風(fēng)　華

加長“短板”改善公司治理

記者：作為上市公司的董事長，和公司沒上市之前，您的經(jīng)營理念最大的變化是什么？

閆希軍：上市前只是對企業(yè)和員工負責(zé)，上市后就要開始擔(dān)負社會責(zé)任，價值取向不同了，也感受到了社會的信任和監(jiān)督。上市公司絕不能拍腦門決策，責(zé)任和信任促使我做正確的事情和正確地做事情。

記者：上市以來公司每年的凈資產(chǎn)收益率如何？您看報表最關(guān)注什么指標(biāo)？

閆希軍：凈資產(chǎn)收益率的指標(biāo)是很好的。報表要綜合地看，我們現(xiàn)在的發(fā)展階段必須全面考核指標(biāo)。我們不需要在財務(wù)報表上湊數(shù)字，天士力是實力型企業(yè)，不是報表合并型企業(yè)。

記者：誠信是投資者很關(guān)心的問題，天士力如何進行上市公司的信譽管理？

閆希軍：主要是通過提高服務(wù)水平，包括建設(shè)投資者網(wǎng)站，定期披露公司信息，開溝通會。我們的投資者關(guān)系管理部門定期南下深圳、上海訪問投資基金，主動走到投資者跟前征求意見。現(xiàn)在股民被上市公司騙怕了，都在觀望。對天士力來說，信譽是關(guān)鍵，只有在一個相當(dāng)長的時期內(nèi)保持強勢發(fā)展，才能取得投資者的信任。

記者：創(chuàng)業(yè)時就跟隨您的“老資歷”在天士力員工中占多大比例，公司是不是家族式企業(yè)，是否存在家族企業(yè)的通?。?/p>

閆希軍：現(xiàn)有管理層中有五分之一人員是一起創(chuàng)業(yè)走過來的，五分之二是在發(fā)展中逐漸形成的，其他是“空降”的。我認為家族企業(yè)是個廣義的概念，家族企業(yè)毛病的根源是一種小農(nóng)意識、小市民意識。看一個企業(yè)有沒有家族病，主要看的是意識形態(tài)。當(dāng)然人的血統(tǒng)關(guān)系也容易造成家族病。

記者：天士力的企業(yè)方陣不斷擴容，在溝通方面會不會降低效率，這出自什么問題？天士力的管理結(jié)構(gòu)是扁平式的還是金字塔式的？

閆希軍：內(nèi)部溝通成本增高這是員工的技能問題，也有管理體制的問題，需要逐步解決。一個企業(yè)你不放權(quán)，一個人統(tǒng)著，肯定發(fā)展不了，通過授權(quán)扁平化管理，在決策執(zhí)行中也難免出現(xiàn)偏差。現(xiàn)在天士力的管理體制是交錯混合的，有些地方是扁平化的，比如在重大項目的管理方面；有些是金字塔式的，比如組織結(jié)構(gòu)和一般的常規(guī)管理。單純的金字塔式管理太過龐雜，而單純的扁平式管理也會在分配責(zé)權(quán)上有空白點。

記者：現(xiàn)在市場機遇稍縱即逝，企業(yè)的快速反應(yīng)很重要，您本人有哪些權(quán)力已經(jīng)授權(quán)給下屬了？這對提高企業(yè)運營效率有什么幫助？

閆希軍：我現(xiàn)在有三項工作：一是企業(yè)戰(zhàn)略方針的規(guī)劃、制定和組織實施；二是做十字路口的警察，負責(zé)協(xié)調(diào)和調(diào)度；三是引導(dǎo)大方向，糾正小問題。雖然大多數(shù)時候做的都是常規(guī)事，但對于發(fā)展中的企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)者的很大一部分精力要放在前期項目調(diào)研、創(chuàng)新上面。到一定程度要給整個團隊預(yù)熱，預(yù)熱到一定程度，再調(diào)動各部門的力量進行項目的前期工作。最后推向建立一個機構(gòu)進行管理。這是一個過程。領(lǐng)導(dǎo)要進入總策劃和總協(xié)調(diào)的角色，這對于企業(yè)很重要。老總也要干活的，許多成功企業(yè)老總是在建立了一個執(zhí)行力很強的機制和管理團隊后退出一線的，中國現(xiàn)在還不具備職業(yè)經(jīng)理人隊伍，這個平臺需要幾代人的時間才能形成。

記者：天士力的中層薪酬福利很高，這是不是一種有效的激勵機制？

閆希軍：員工是在利益平臺上體現(xiàn)價值的。我們現(xiàn)在做的是怎樣建立標(biāo)準(zhǔn)，對業(yè)績進行更科學(xué)、更系統(tǒng)的量化，因為量化不準(zhǔn)，就會挫傷一些員工的積極性，通過量化標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建的體系，可以使員工能夠更準(zhǔn)確地衡量自己的價值。

記者：天士力管理的“短板”在哪？怎么解決？

閆希軍：我認為短板在于管理層的危機意識。前期快速發(fā)展的壓力是承擔(dān)在少數(shù)人身上的，現(xiàn)在我把企業(yè)的問題和一些不良現(xiàn)象在內(nèi)部揭開，其實是在把壓力從少數(shù)人那里傳遞到不同層面的管理者身上。被海爾所吃的“休克魚”，多數(shù)是因為自身的原因造成休克的，如果我們自身缺乏危機意識，自身的危機就會造成企業(yè)的危機。管理層和員工時刻保持危機意識，凝聚起來戰(zhàn)勝危機，那么企業(yè)就沒有克服不了的困難。

企業(yè)文化支持永續(xù)經(jīng)營

記者：有人說企業(yè)發(fā)展到一定階段，體現(xiàn)出只能同甘苦，不能共享受，如何使員工特別是管理層始終保持創(chuàng)業(yè)時的激情和干勁兒？

閆希軍：你說的問題涉及團隊的思想建設(shè)，人心浮躁的確有可能成為下一步企業(yè)發(fā)展的制約。我常對員工講一個觀點：中國人掌握的是中國傳統(tǒng)的語言文字和表達形式是一種復(fù)雜的哲學(xué)，但現(xiàn)在我們做的是數(shù)字化的事業(yè)。技能和職業(yè)化素質(zhì)的欠缺造成現(xiàn)在很多人只講個人價值，而不講他有多大能力和貢獻，從而形成與企業(yè)和社會的各種沖突，這其實是一個社會問題，但要落到企業(yè)身上解決。解決這個問題一靠戰(zhàn)略目標(biāo)，把人規(guī)劃到不同的平臺上來，規(guī)劃他的職業(yè)生涯；二要用新生企業(yè)的文化感染、帶動每個員工。一個企業(yè)其文化的形成不是靠喊口號，而是要營造一個共同發(fā)展的平臺和環(huán)境。

記者：天士力文化的精髓是什么，企業(yè)核心價值觀是什么？

閆希軍：天士力的文化有三部分：祖先文化，追求繼承與創(chuàng)新；消費者文化，追求誠信與服務(wù)；員工文化，追求責(zé)任與價值。企業(yè)文化最終落實到企業(yè)價值觀。這里有一個責(zé)任與價值的關(guān)系，責(zé)任是有度量的，在承擔(dān)責(zé)任的同時員工要通過遵循公司標(biāo)準(zhǔn)來體現(xiàn)價值。企業(yè)的文化是為企業(yè)、為人設(shè)定的。企業(yè)文化伴隨著企業(yè)，其發(fā)展也是無止境的。

記者：您理解的企業(yè)家概念是什么？您贊賞怎樣的企業(yè)家精神？

閆希軍：企業(yè)家應(yīng)該在某一領(lǐng)域，有自己的理論、思想體系，形成獨有的示范作用。這就好像教書匠與專家的區(qū)別，教書匠各門都懂一點，而專家是在某一領(lǐng)域具有獨創(chuàng)性。我現(xiàn)在嚴(yán)格說做得還不夠。什么時候把現(xiàn)代中藥做成中國的行業(yè)之首，等到老百姓都承認現(xiàn)代中藥了，在這個領(lǐng)域總結(jié)出完整的方法論，我才稱得上是企業(yè)家。我認為一個企業(yè)做事情要能引領(lǐng)行業(yè)方向。美國ＦＤＡ的專家在看到我們的數(shù)字化生產(chǎn)平臺時，也是贊賞有加，認為是中國中藥大發(fā)展的出路，一位行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在視察天士力時說天士力在做國家的事情。這就是我要實現(xiàn)的——在行業(yè)領(lǐng)先一步的帶動作用是很大的，盡管這個過程要付出邊緣成本，但必須要走，企業(yè)無私才能無畏，當(dāng)你往前走了一步，樹立了形象，并深入人心時，這個行業(yè)才能成為投資目標(biāo)，才能繁榮，煥發(fā)活力。

記者：您的個性里面有哪些是支持您成功的因素？您是不是感到現(xiàn)在困難重重？

閆希軍：在我眼里永遠沒有困難，或者說困難與未來的希望相比，不值一提。把現(xiàn)代中藥推向國際市場是一條鋪了紅地毯的長征路，前面充滿了希望。中醫(yī)藥是一個巨大的寶藏，我們正在開拓，這是一條金色大道，但達到目標(biāo)并不容易。一想到這兒，每天就好像沒有困難，工作是靠自身的興趣。

記者：有人說在中國做企業(yè)由于特殊的國情，是要些“中國功夫”的，您有什么體會，您認為現(xiàn)在民營企業(yè)發(fā)展的環(huán)境如何？

閆希軍：做企業(yè)要認識到中國有特殊的環(huán)境，現(xiàn)在是政府引導(dǎo)下的市場經(jīng)濟，大多數(shù)企業(yè)拿著政府的錢、銀行的錢做事，所以企業(yè)家不能忘乎所以。我們的企業(yè)從無到有、從小到大，各界給了我們很大支持，人是要有情感的，要知恩圖報。（完）