沈紅梅

家族式民營企業(yè)是世界各國普遍存在的一種企業(yè)形態(tài)。據(jù)統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中有40％由家族所有或經(jīng)營，我國到上世紀90年代后期家族式民營企業(yè)數(shù)量大約占中小企業(yè)總數(shù)的73％。家族企業(yè)從誕生之日起，其形態(tài)不斷變遷，最終走向可持續(xù)發(fā)展，如瑞士的勞力士公司和美國的杜邦公司(年齡都超過200歲)。中國也有不少企業(yè)初步實現(xiàn)了良性發(fā)展，如太太藥業(yè)、聯(lián)想集團等。但大部分家族企業(yè)沒有這么幸運，它們或夭折，或長期停留在某階段。

在中國，自1978年改革開放以來崛起的家族企業(yè)，在經(jīng)歷了大約10年的飛速發(fā)展時期，到20世紀90年代大多已銷聲匿跡；而在20世紀90年代成長起來的企業(yè)，到20世紀90年代末大多數(shù)也是同樣的命運，例如巨人、飛龍、三株等，鑒此，有必要思考我國家族企業(yè)如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，避免從上演到謝幕“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的悲劇，這對中國經(jīng)濟來講，具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。

一、我國家族企業(yè)存在的必然性。

家族式企業(yè)，其內(nèi)涵主要包括兩方面：一是這類企業(yè)主要以血緣、親緣或情感關(guān)系為聯(lián)系企業(yè)骨干的紐帶；二是以上述紐帶所聯(lián)系的人員在企業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，掌握著企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。

家族企業(yè)直接利用中國傳統(tǒng)家族制度和倫理道德資源來降低企業(yè)管理的制度成本，降低經(jīng)營風(fēng)險，減少內(nèi)耗，增強企業(yè)凝聚力等，這對于原始積累階段和危機時期的民營企業(yè)來說是至關(guān)重要的。而家族制度的一些基本原則在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的經(jīng)營管理過程中得到充分發(fā)揮，適應(yīng)了一定階段企業(yè)發(fā)展的需要。

二、家族企業(yè)管理存在的問題

1、家族企業(yè)管理制度存在不足。我國家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上是沒有建立的。雖然，家族企業(yè)也有現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu)，但實質(zhì)上是“聾子的耳朵——擺設(shè)”。盡管一些民營企業(yè)可能會安排從社會招聘來的專業(yè)人才從事中高層管理工作，卻很難將最終的決策權(quán)讓渡出來，只要創(chuàng)業(yè)者愿意，他可以隨意改變已經(jīng)形成的管理結(jié)構(gòu)。

許多企業(yè)從表面上看已經(jīng)超越家族企業(yè)和家族管理模式，但本質(zhì)上依然困于錯綜復(fù)雜的家族關(guān)系之中。企業(yè)內(nèi)部依然存在家長式的權(quán)威，企業(yè)管理采取“人治”方法居多。

2、家族企業(yè)的用人機制落后。家族企業(yè)由于存在血緣關(guān)系，管理受血緣關(guān)系的限制，用親人而不能用能人，只能急功近利而不能長遠計劃，致使企業(yè)內(nèi)部喪失競爭機制。致使企業(yè)人才匱乏或貶值，員工素質(zhì)和技能普遍不高，企業(yè)發(fā)展底氣不足，在與現(xiàn)代企業(yè)的以人才為核心的競爭中敗下陣來。面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，如果沒有現(xiàn)代化的管理技術(shù)人才，家族企業(yè)是不可能可持續(xù)地發(fā)展的。

3、家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的權(quán)力障礙。家族企業(yè)移權(quán)于下一代的最大障礙，是其對權(quán)力懷有一種深深眷戀。對創(chuàng)業(yè)者來說，家族企業(yè)就是權(quán)力、地位和榮譽的象征，甚至代表著他的生命，要他放權(quán)，那就是在貶損他的生命價值，在搶奪他的地位和榮譽，從而使他更加眷戀權(quán)力。

4、采用經(jīng)驗管理，決策不科學(xué)。民營企業(yè)多數(shù)是從市場經(jīng)濟的風(fēng)浪中經(jīng)過優(yōu)勝劣汰、摸爬滾打出來的，具有較強的適應(yīng)性和競爭力。由于民營企業(yè)家的“傳奇色彩”，追隨者視他們?yōu)椤敖?jīng)商天才”，極富個人魅力，從而形成對企業(yè)家個人的依賴性過強，一旦創(chuàng)業(yè)者出現(xiàn)失誤，必將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的重大損失，其可持續(xù)發(fā)展更待考驗。

三、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的思考

1、加強“人本”觀念。在知識經(jīng)濟時代，人對知識的掌握和駕馭以及由此而帶來的企業(yè)創(chuàng)新，使得人在經(jīng)濟活動中的地位和作用比以往任何時候都顯得更加突出和重要。這就要求企業(yè)在管理中要加強“人本”觀念，把對人的關(guān)注、人的個性和能力的釋放、人的積極性的調(diào)動置于重要的地位。

2、建立職業(yè)經(jīng)理人制度。如果家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)自己的兒子或女兒并不具備做接班人的素質(zhì)，那么家族企業(yè)將如何保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展呢?選擇職業(yè)經(jīng)理可以保持家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

建立職業(yè)經(jīng)理人是家族企業(yè)“以人管理企業(yè)”向“以制度管理企業(yè)”過渡的本質(zhì)體現(xiàn)。在家族企業(yè)發(fā)展到相當規(guī)模時，如果創(chuàng)業(yè)者和家庭成員不具備勝任經(jīng)營者條件，其最優(yōu)選擇就是為公司從經(jīng)營者市場中選擇最有能力的經(jīng)營者和職業(yè)經(jīng)理人，完成家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。否則，不僅會阻礙企業(yè)再上一個臺階，還會影響企業(yè)的穩(wěn)定和親屬關(guān)系的和諧。同時，通過聘用職業(yè)經(jīng)理管理企業(yè)，可以避免人際關(guān)系的干擾，使家族企業(yè)順利進入制度管理階段，從而實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

3、管理層的期權(quán)激勵。期權(quán)是公司所有者與經(jīng)營者簽署一個契約，在達到相應(yīng)的標準時，以某一特定時期的某一價格，用優(yōu)惠的辦法，也可用貼息的辦法，給予經(jīng)營者一部分公司的股份，這些股份要經(jīng)過若干年后分期分批兌現(xiàn)。如果經(jīng)營者把公司經(jīng)營好了，股票升值了，才能獲得更多的利益，這樣使經(jīng)營者的利益與公司長期利潤相結(jié)合，激勵經(jīng)營者更加努力地運作公司，達到長期激勵的目的。國外的經(jīng)驗說明，實行這種激勵方式可以鼓勵高級管理人員樂于承擔(dān)一定的風(fēng)險，如果公司今后的股票能夠升值，那么管理人員可以從中獲利，這對于需要不斷創(chuàng)新的公司來說是很重要的，對于我國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也是非常重要的。

4、注重接班人的培養(yǎng)。家族企業(yè)在成長過程中將面臨的一個重大考驗，就是接班人的培養(yǎng)問題。有關(guān)資料表明，家族企業(yè)權(quán)柄移交下一代的成功率大概只有三分之一，父輩創(chuàng)下的何等風(fēng)光的家族事業(yè)，不少在下一代手中黯然失色地敗落。因此，一定要把家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)放在首要地位。

事實證明，接班人的問題解決得較好的家族企業(yè)，通常能依照創(chuàng)業(yè)者的愿望發(fā)展下去。當然，接班人的培養(yǎng)，權(quán)力的交接，也不是簡單的事情，涉及到若干具體復(fù)雜的因素，需要創(chuàng)業(yè)者做多方面的不懈努力，克服來自自身和其他因素造成的困難，在接班人的培養(yǎng)和權(quán)力交接上走出一條適合自己家族企業(yè)實際的路子來。

5、員工持股計劃。為了使家族企業(yè)擺脫產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一、員工激勵機制無法建立、企業(yè)凝聚力無法加強等狀況，應(yīng)盡可能地實施員工持股計劃，把員工持股制度引入家族企業(yè)，形成持股主體多元化的格局，在企業(yè)所有權(quán)安排中體現(xiàn)“共同治理”的思想。員工持股制度是在不改變家族企業(yè)性質(zhì)的前提下對企業(yè)進行公司制改革，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰化，從而在家族企業(yè)中把家族的力量與非家族的力量聯(lián)合起來，增強企業(yè)經(jīng)營者和生產(chǎn)者對企業(yè)的認同感和對企業(yè)資產(chǎn)的關(guān)切度，從而保證家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

6、實行現(xiàn)代化管理。家族企業(yè)在初創(chuàng)階段，絕大多數(shù)都實行人治管理。但當企業(yè)在發(fā)展過程中要實行現(xiàn)代化管理時，就必須逐漸克服家族式管理對企業(yè)經(jīng)營的負面效應(yīng)。最突出、最核心的問題，便集中到了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離上，即聘請非家族成員的賢能之輩進入管理層對企業(yè)事務(wù)進行現(xiàn)代化管理。

7、管理層收購。管理層收購得以生機勃勃地存在，關(guān)鍵是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開的情況下，經(jīng)營者固然在總體上會服務(wù)于所有者的利益，在管理層持股比例較小的情況下，經(jīng)營者所感受到的來自所有者的壓力也就相對小些；而管理層收購后，由于管理層持股比例能達30％以上，如果經(jīng)營好，管理層的股權(quán)投入將獲得相當大的收益。西方有不少學(xué)者研究為什么管理層收購后的公司普遍能獲得較以前更好的業(yè)績，結(jié)論是：這種業(yè)績的來源主要是管理層在其持股比例增加后的行為變化，即更盡責(zé)、更勤奮。因此，將管理層收購引入我國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，將具有十分重要的意義。

(作者單位：西安歐亞學(xué)院基礎(chǔ)部)