沈紅梅

家族式民營企業(yè)是世界各國普遍存在的一種企業(yè)形態(tài)。據(jù)統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中有40％由家族所有或經(jīng)營，我國到上世紀90年代后期家族式民營企業(yè)數(shù)量大約占中小企業(yè)總數(shù)的73％。家族企業(yè)從誕生之日起，其形態(tài)不斷變遷，最終走向可持續(xù)發(fā)展，如瑞士的勞力士公司和美國的杜邦公司(年齡都超過200歲)。中國也有不少企業(yè)初步實現(xiàn)了良性發(fā)展，如太太藥業(yè)、聯(lián)想集團等。但大部分家族企業(yè)沒有這么幸運，它們或夭折，或長期停留在某階段。

在中國，自1978年改革開放以來崛起的家族企業(yè)，在經(jīng)歷了大約10年的飛速發(fā)展時期，到20世紀90年代大多已銷聲匿跡；而在20世紀90年代成長起來的企業(yè)，到20世紀90年代末大多數(shù)也是同樣的命運，例如巨人、飛龍、三株等，鑒此，有必要思考我國家族企業(yè)如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，避免從上演到謝幕“各領(lǐng)風騷三五年”的悲劇，這對中國經(jīng)濟來講，具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。

一、我國家族企業(yè)存在的必然性。

家族式企業(yè)，其內(nèi)涵主要包括兩方面：一是這類企業(yè)主要以血緣、親緣或情感關(guān)系為聯(lián)系企業(yè)骨干的紐帶；二是以上述紐帶所聯(lián)系的人員在企業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，掌握著企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。

家族企業(yè)直接利用中國傳統(tǒng)家族制度和倫理道德資源來降低企業(yè)管理的制度成本，降低經(jīng)營風險，減少內(nèi)耗，增強企業(yè)凝聚力等，這對于原始積累階段和危機時期的民營企業(yè)來說是至關(guān)重要的。而家族制度的一些基本原則在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的經(jīng)營管理過程中得到充分發(fā)揮，適應(yīng)了一定階段企業(yè)發(fā)展的需要。

二、家族企業(yè)管理存在的問題

1、家族企業(yè)管理制度存在不足。我國家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上是沒有建立的。雖然，家族企業(yè)也有現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu)，但實質(zhì)上是“聾子的耳朵——擺設(shè)”。盡管一些民營企業(yè)可能會安排從社會招聘來的專業(yè)人才從事中高層管理工作，卻很難將最終的決策權(quán)讓渡出來，只要創(chuàng)業(yè)者愿意，他可以隨意改變已經(jīng)形成的管理結(jié)構(gòu)。

許多企業(yè)從表面上看已經(jīng)超越家族企業(yè)和家族管理模式，但本質(zhì)上依然困于錯綜復(fù)雜的家族關(guān)系之中。企業(yè)內(nèi)部依然存在家長式的權(quán)威，企業(yè)管理采取“人治”方法居多。

2、家族企業(yè)的用人機制落后。家族企業(yè)由于存在血緣關(guān)系，管理受血緣關(guān)系的限制，用親人而不能用能人，只能急功近利而不能長遠計劃，致使企業(yè)內(nèi)部喪失競爭機制。致使企業(yè)人才匱乏或貶值，員工素質(zhì)和技能普遍不高，企業(yè)發(fā)展底氣不足，在與現(xiàn)代企業(yè)的以人才為核心的競爭中敗下陣來。面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，如果沒有現(xiàn)代化的管理技術(shù)人才，家族企業(yè)是不可能可持續(xù)地發(fā)展的。

3、家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的權(quán)力障礙。家族企業(yè)移權(quán)于下一代的最大障礙，是其對權(quán)力懷有一種深深眷戀。對創(chuàng)業(yè)者來說，家族企業(yè)就是權(quán)力、地位和榮譽的象征，甚至代表著他的生命，要他放權(quán)，那就是在貶損他的生命價值，在搶奪他的地位和榮譽，從而使他更加眷戀權(quán)力。

4、采用經(jīng)驗管理，決策不科學。民營企業(yè)多數(shù)是從市場經(jīng)濟的風浪中經(jīng)過優(yōu)勝劣汰、摸爬滾打出來的，具有較強的適應(yīng)性和競爭力。由于民營企業(yè)家的“傳奇色彩”，追隨者視他們?yōu)椤敖?jīng)商天才”，極富個人魅力，從而形成對企業(yè)家個人的依賴性過強，一旦創(chuàng)業(yè)者出現(xiàn)失誤，必將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的重大損失，其可持續(xù)發(fā)展更待考驗。

三、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的思考

1、加強“人本”觀念。在知識經(jīng)濟時代，人對知識的掌握和駕馭以及由此而帶來的企業(yè)創(chuàng)新，使得人在經(jīng)濟活動中的地位和作用比以往任何時候都顯得更加突出和重要。這就要求企業(yè)在管理中要加強“人本”觀念，把對人的關(guān)注、人的個性和能力的釋放、人的積極性的調(diào)動置于重要的地位。

2、建立職業(yè)經(jīng)理人制度。如果家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)自己的兒子或女兒并不具備做接班人的素質(zhì)，那么家族企業(yè)將如何保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展呢?選擇職業(yè)經(jīng)理可以保持家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

建立職業(yè)經(jīng)理人是家族企業(yè)“以人管理企業(yè)”向“以制度管理企業(yè)”過渡的本質(zhì)體現(xiàn)。在家族企業(yè)發(fā)展到相當規(guī)模時，如果創(chuàng)業(yè)者和家庭成員不具備勝任經(jīng)營者條件，其最優(yōu)選擇就是為公司從經(jīng)營者市場中選擇最有能力的經(jīng)營者和職業(yè)經(jīng)理人，完成家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。否則，不僅會阻礙企業(yè)再上一個臺階，還會影響企業(yè)的穩(wěn)定和親屬關(guān)系的和諧。同時，通過聘用職業(yè)經(jīng)理管理企業(yè)，可以避免人際關(guān)系的干擾，使家族企業(yè)順利進入制度管理階段，從而實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

3、管理層的期權(quán)激勵。期權(quán)是公司所有者與經(jīng)營者簽署一個契約，在達到相應(yīng)的標準時，以某一特定時期的某一價格，用優(yōu)惠的辦法，也可用貼息的辦法，給予經(jīng)營者一部分公司的股份，這些股份要經(jīng)過若干年后分期分批兌現(xiàn)。如果經(jīng)營者把公司經(jīng)營好了，股票升值了，才能獲得更多的利益，這樣使經(jīng)營者的利益與公司長期利潤相結(jié)合，激勵經(jīng)營者更加努力地運作公司，達到長期激勵的目的。國外的經(jīng)驗說明，實行這種激勵方式可以鼓勵高級管理人員樂于承擔一定的風險，如果公司今后的股票能夠升值，那么管理人員可以從中獲利，這對于需要不斷創(chuàng)新的公司來說是很重要的，對于我國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也是非常重要的。

4、注重接班人的培養(yǎng)。家族企業(yè)在成長過程中將面臨的一個重大考驗，就是接班人的培養(yǎng)問題。有關(guān)資料表明，家族企業(yè)權(quán)柄移交下一代的成功率大概只有三分之一，父輩創(chuàng)下的何等風光的家族事業(yè)，不少在下一代手中黯然失色地敗落。因此，一定要把家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)放在首要地位。

事實證明，接班人的問題解決得較好的家族企業(yè)，通常能依照創(chuàng)業(yè)者的愿望發(fā)展下去。當然，接班人的培養(yǎng)，權(quán)力的交接，也不是簡單的事情，涉及到若干具體復(fù)雜的因素，需要創(chuàng)業(yè)者做多方面的不懈努力，克服來自自身和其他因素造成的困難，在接班人的培養(yǎng)和權(quán)力交接上走出一條適合自己家族企業(yè)實際的路子來。

5、員工持股計劃。為了使家族企業(yè)擺脫產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一、員工激勵機制無法建立、企業(yè)凝聚力無法加強等狀況，應(yīng)盡可能地實施員工持股計劃，把員工持股制度引入家族企業(yè)，形成持股主體多元化的格局，在企業(yè)所有權(quán)安排中體現(xiàn)“共同治理”的思想。員工持股制度是在不改變家族企業(yè)性質(zhì)的前提下對企業(yè)進行公司制改革，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰化，從而在家族企業(yè)中把家族的力量與非家族的力量聯(lián)合起來，增強企業(yè)經(jīng)營者和生產(chǎn)者對企業(yè)的認同感和對企業(yè)資產(chǎn)的關(guān)切度，從而保證家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

6、實行現(xiàn)代化管理。家族企業(yè)在初創(chuàng)階段，絕大多數(shù)都實行人治管理。但當企業(yè)在發(fā)展過程中要實行現(xiàn)代化管理時，就必須逐漸克服家族式管理對企業(yè)經(jīng)營的負面效應(yīng)。最突出、最核心的問題，便集中到了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離上，即聘請非家族成員的賢能之輩進入管理層對企業(yè)事務(wù)進行現(xiàn)代化管理。

7、管理層收購。管理層收購得以生機勃勃地存在，關(guān)鍵是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開的情況下，經(jīng)營者固然在總體上會服務(wù)于所有者的利益，在管理層持股比例較小的情況下，經(jīng)營者所感受到的來自所有者的壓力也就相對小些；而管理層收購后，由于管理層持股比例能達30％以上，如果經(jīng)營好，管理層的股權(quán)投入將獲得相當大的收益。西方有不少學者研究為什么管理層收購后的公司普遍能獲得較以前更好的業(yè)績，結(jié)論是：這種業(yè)績的來源主要是管理層在其持股比例增加后的行為變化，即更盡責、更勤奮。因此，將管理層收購引入我國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，將具有十分重要的意義。

(作者單位：西安歐亞學院基礎(chǔ)部)