美世人力資源顧問

美國最大的人力資源公司權威研究發(fā)現(xiàn)70%的中國人工作有成就感。

一個公司花費在人力資本上的平均開支占公司收入的36%。雖然在人力資本上投下“巨額”費用，CEO們卻往往不能充分理解人力資本自身，不能有效激勵員工投入工作。在今天的中國，有什么能讓中國員工更愛工作？

究竟什么在影響你的員工？

怎樣才能充分利用人力資本，改善業(yè)績，樹立長期的競爭優(yōu)勢？為了揭開這些問題的謎底，美世公司在全球范圍內(nèi)進行了一系列針對各國員工的研究項目，取名“Whats Working”。美世收集的數(shù)據(jù)來自統(tǒng)計意義上有效的、橫跨各個行業(yè)的樣本。經(jīng)過加權，這些數(shù)據(jù)在一定程度上反映出員工工作滿意度現(xiàn)狀。

“Whats Working”共設計了125個問題，涵蓋培訓和發(fā)展、工作環(huán)境、績效管理、工作/生活的平衡、溝通、薪酬、福利、忠誠度和投入度等方面。圖1所描繪的模型基于組織用于評估調(diào)研數(shù)據(jù)的基本模型。為了便于理解，我們將調(diào)研產(chǎn)生的標準化數(shù)據(jù)與歷史數(shù)據(jù)以及關鍵驅(qū)動因素分析相結合，使讀者清晰地看到員工滿意度影響公司業(yè)績的全景圖。

圖中，高于標準的評分代表組織在相應的因素上已經(jīng)表現(xiàn)得相當出色。低于標準的評分則顯示組織表現(xiàn)不佳，尚存改進的機會。圖中，圓圈的大小表示該因素對公司業(yè)績的促進力度；圓圈越大，力度越強。

圖2是美世人力資本戰(zhàn)略模型。它描述了影響公司勞動生產(chǎn)率的六個重要因素。對每個公司來說，這些因素的結合方式都是獨特的。他們組成公司人力資本戰(zhàn)略的基礎，其中某一個方面的變化可能改善營運狀況，從而提高邊際效益。然而，最為有效的戰(zhàn)略是同時整合幾種因素的威力。整合幾種因素的人力資源戰(zhàn)略可以創(chuàng)造出持續(xù)的人力資源系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，投入、敬業(yè)的員工會持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造卓越的業(yè)績。

員工最看重什么？

在調(diào)查中，美世公司發(fā)現(xiàn)：當問及如何組織工作，其所在組織內(nèi)部和部門之間的團隊協(xié)作與合作，所在組織對質(zhì)量和客戶的關注，以及所在組織對工作/生活平衡的側(cè)重等方面的時候，中國員工做出的回應最為積極。而對薪資、參與水平、福利、培訓和發(fā)展等問題，中國員工做出的回應最為消極。（見圖3）

許多公司都發(fā)現(xiàn)，常年來，他們的員工對薪資的看法一直是評分最低的幾個方面之一。在中國和其他許多國家，這種情況十分普遍。了解員工的反應，并將之與標準水平相比較，有助于公司確定他們的薪資是優(yōu)勢，還是弱勢。

審視調(diào)查結果

日趨激烈的競爭，全球化進程，國有企業(yè)改革，以及迅猛的經(jīng)濟增長都對普通中國員工的態(tài)度產(chǎn)生了影響。

這種影響表現(xiàn)在哪些方面，怎樣產(chǎn)生影響？以下是我們研究得出的幾個重要發(fā)現(xiàn)：（見圖4）

第一個因素：人

盡管對培訓和發(fā)展機會評分相對較低，但許多中國員工仍忠于職守。

面對經(jīng)濟的迅速增長，只有20%的員工正考慮離開現(xiàn)在的公司，尋找新工作。其余80%的員工，他們的忠誠度如何呢？幸運的是，只有15%的員工表示，對自己所在組織沒有強烈的忠誠感。

對培訓和發(fā)展的評分相對較低令人不安，因為職業(yè)發(fā)展已經(jīng)成為激勵員工投入工作的一個重要促因。

第二個因素：管理結構

中國員工不僅對工作和組織感到自豪，而且高度信任他們的經(jīng)理。

員工的忠誠度和滿意度相當高。近70%的員工表示，他們的工作有成就感。而約60%的員工表示，為自己的組織工作感到很自豪，認為工作單位令人滿意，并向其他人推薦。

第三個因素：信息和知識

即便對管理層的信任度很高，但員工對溝通領域的評分卻相對較低。

研究顯示，改善溝通和協(xié)助職業(yè)管理，能夠推動員工的忠誠度和滿意度，進而留住員工。和印度員工一樣，中國員工對溝通一項的評分排在16類調(diào)查項目的后半部。相反，美國、新加坡、日本和韓國的員工對溝通一項的評分持續(xù)位于16類調(diào)查項目的上半部。

第四個因素：績效管理

員工對績效管理項目的評分很高，但只有30%的員工表示，他們在過去12個月里接受過正式的績效評估。

第五個因素：回報

激勵計劃的覆蓋面、設計和福利計劃的落實方面存在諸多問題。

雇主可能沒有充分利用激勵計劃，來激發(fā)廣最泛的員工。只有四分之一的員工表示，他們參與了所在組織的激勵計劃。幸運的是，90%的參與者受到了所在公司激勵性薪酬計劃的鼓舞。只有10%的員工表示，他們的工作表現(xiàn)良好，卻沒有得到相應的回報。