高劍鋒等

現(xiàn)代營銷理論大師菲利蒲·科特勒堅信，有好營銷，必然有壞的或者至少不那么好的營銷，他還指出，好的營銷給每個國家?guī)矸睒s和幸福。由是觀之，“不好的營銷”最終只能適得其反?；厥?005年中國營銷，我們在為“好的營銷”鼓掌的同時，也不應(yīng)該忽視“不好的營銷”帶來的慘痛教訓(xùn)。

評選本年度負(fù)面營銷標(biāo)桿，并不是為了攻擊這些企業(yè)，而是為了讓更多的企業(yè)引以為鑒，避免重蹈覆轍，推動中國營銷水平的穩(wěn)步提升。

光明回爐奶事件：它的教訓(xùn)，更是它們的教訓(xùn)

■文/高劍鋒

點評

“回爐奶事件”和“早產(chǎn)奶事件”將光明乳業(yè)推入了噩夢。2005年，光明乳業(yè)在證券市場上的表現(xiàn)一塌糊涂，而光明乳業(yè)系列產(chǎn)品的銷售在全國范圍受到了不同程度的影響。有人說光明乳業(yè)很冤，背了一個行業(yè)內(nèi)外的罵名。但光明乳業(yè)卻著實給整個行業(yè)上了一課，它的教訓(xùn)，更是它們的教訓(xùn)。

剖析

光明乳業(yè)在全國市場擴張的步伐不均衡，突出表現(xiàn)在奶源分布、生產(chǎn)分布和產(chǎn)品線分布上。

奶源戰(zhàn)略。光明乳業(yè)不是資源型企業(yè)，在其運作全國市場之時，不但沒有及早進(jìn)行奶源布局，反而將部分牧場出售，交由他人管理。這使得光明乳業(yè)在奶源供應(yīng)上，波動一直比較大，這樣，在某些特殊時期，產(chǎn)生大量成品庫存，也就再正常不過了。

生產(chǎn)基地戰(zhàn)略。在生產(chǎn)基地的分布上，光明乳業(yè)也沒有真正實現(xiàn)“產(chǎn)地銷”模式，生產(chǎn)與銷售是脫節(jié)的，部分非重點地區(qū)經(jīng)常會連續(xù)幾個星期斷貨，而另外一些市場上則有大量的庫存積壓。

產(chǎn)品組合戰(zhàn)略。光明乳業(yè)在產(chǎn)品線上沒有完成“長奶”與“短奶”的組合，一次原奶與二次、三次原奶的組合。成熟的乳品企業(yè)必須同時運作“長奶”（保質(zhì)時間在6個月以上）和“短奶”兩個系列的產(chǎn)品?！伴L奶”為奶粉、冰淇淋、利樂磚、奶片等，這些產(chǎn)品擁有較長時間的銷售周期，受市場需求的影響不是很直接。“短奶”為巴氏奶、屋頂鮮、利樂枕、百利包等，在短時間內(nèi)必須完成銷售。乳業(yè)市場波動較大，原奶供應(yīng)在客觀上也有較大的波動，光明乳業(yè)可以通過長短奶的合理組合，平衡由于市場需求、原奶供應(yīng)波動造成的產(chǎn)銷矛盾。

哈根達(dá)斯遭遇“廁所門”

■文/游昌喬

點評

2005年6月16日，一個無牌無證、衛(wèi)生環(huán)境一塌糊涂的哈根達(dá)斯深圳品牌經(jīng)營店地下生產(chǎn)作坊被人舉報曝光。作為“奢侈”品牌的哈根達(dá)斯不注重細(xì)節(jié)管理，竟然在“廁所”旁生產(chǎn)相當(dāng)“奢侈”的冰淇淋，未免過于“小氣”。

剖析

品牌的高貴外衣被無情剝下。哈根達(dá)斯美國總部聲稱這是一場“誤會”，其中國分公司在《致媒體函》中聲稱：“此次哈根達(dá)斯深圳東門店廚房只是未及時更新衛(wèi)生許可證，并不涉及產(chǎn)品衛(wèi)生及質(zhì)量問題?！边@種避重就輕的詭辯之辭讓消費者反感。

品牌與消費者之間的感情紐帶被斬斷。哈根達(dá)斯標(biāo)榜自己向人們傳遞的是一種文化，也曾一度創(chuàng)造了“愛她，就帶她去吃哈根達(dá)斯”的愛情童話。如今，童話破滅了，因為消費者對哈根達(dá)斯的感情不復(fù)存在了。

“她他水”：市場細(xì)分的陷阱

■文/禹 劍

點評

市場細(xì)分是現(xiàn)代營銷的一把利器，然而如果不進(jìn)行適當(dāng)?shù)南拗?，市場可以被無窮無盡地細(xì)分下去。所以說，企業(yè)如果不具有足夠強的能力，就很容易掉入市場細(xì)分的陷阱。

剖析

我們通常通過由4項指標(biāo)組成的評估體系幫助企業(yè)甄別細(xì)分市場，這4項指標(biāo)分別是差異性、可盈利性、可觸及性和可支持性。

差異性，指的是一個細(xì)分市場和目前的主流產(chǎn)品有著顯著的不同，在這一細(xì)分市場上不存在強大的競爭力量。

可盈利性，指的是一個細(xì)分市場的規(guī)模和其中用戶的支付能力，這項指標(biāo)將決定企業(yè)在這一細(xì)分市場上的銷量和利潤。

可觸及性，指的是細(xì)分市場的用戶具有某種共性特征，使得企業(yè)可以有針對性地通過營銷手段對用戶施加影響。

可支持性，它包括兩個方面，一是企業(yè)必須具備服務(wù)細(xì)分市場的能力，二是企業(yè)認(rèn)為某一項需求可以形成一個細(xì)分市場，那么其中的用戶必須對這一需求予以足夠的認(rèn)可。

把“他她水”納入到這一體系來看，就會發(fā)現(xiàn)這一創(chuàng)意，或者說細(xì)分策略，至少不符合最后一條，即用戶不認(rèn)為男性和女性需要在飲料上進(jìn)行區(qū)分：飲料就是飲料，它只是給我們補充水分，口感好即可，我們不需要通過飲料來達(dá)到更多的目的。

企業(yè)當(dāng)然可以通過對用戶進(jìn)行教育的方式來培養(yǎng)這個細(xì)分市場，比如現(xiàn)在人們相信只有服用復(fù)合維他命才能維持人體營養(yǎng)的均衡，這都是企業(yè)長期教育的結(jié)果。不過這種做法需要大量的時間和金錢，“他她水”顯然不具備這樣的實力和能力，淡出市場也就在所難免。

寶潔激爽退市：品牌專家受挫

■文/李光義

點評

同樣一家公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，玉蘭油、舒膚佳已成為市場強勢品牌，而激爽卻折戟沉沙，原因就在于品牌定位出現(xiàn)了問題。

剖析

定位太窄。寶潔以“活力、提神”為激爽定位，針對的是規(guī)模不大的沐浴露細(xì)分市場，將其塑造成了一個細(xì)分品牌。這一定位過于狹窄。

過分看重廣告的作用。在寒冷的12月里，人們?nèi)匀豢梢钥吹戒佁焐w地的激爽廣告。然而，激爽的問題并不是光靠廣告就可以解決的。寶潔不應(yīng)漠視產(chǎn)品的實際功效與廣告宣傳之間的差距以及消費者的沐浴習(xí)慣。

急功近利。寶潔曾不遺余力地對洗發(fā)水市場進(jìn)行培育。但現(xiàn)在，寶潔是不“成功”便成“仁”，急切希望短期內(nèi)出效果，不再愿意對市場進(jìn)行耐心細(xì)致的培育。

好記星掠奪式營銷的末路

■文/潘衛(wèi)兵

點評

好記星在今年學(xué)校開學(xué)時間（9月1日）前，不惜重金在全國各大媒體投放“降價”主題促銷廣告，但促銷的結(jié)果卻一落千丈。好記星一味模仿保健品掠奪式的營銷傳播手段從一開始就注定了其“風(fēng)騷只領(lǐng)三兩年”。

剖析

好記星傳播見長，然而產(chǎn)品是其短板。好口碑最終要憑產(chǎn)品說話，好記星產(chǎn)品的技術(shù)含量較低，依靠短時間的廣告轟炸獲得市場份額，并不是產(chǎn)品本身的成功，而只是類似保健品式的廣告掠奪形成的產(chǎn)品消費。

好記星消費人群定位模糊。好記星的廣告都是圍繞產(chǎn)品功能進(jìn)行訴求，以吸引家長的注意，進(jìn)而吸引目標(biāo)使用群體。好記星掠奪式的廣告轟炸，一成不變地針對一個點進(jìn)行宣傳，對于喜愛新鮮事物的學(xué)生來說，除了“疲勞”，還是“疲勞”。

好記星傳播媒介選擇的偏差。好記星通過橡果國際電視直銷平臺來掀起降價狂潮，是通過保健品的特殊傳播渠道來賣學(xué)生用品，只能造成“梗塞”。

神舟咬聯(lián)想：品牌建設(shè)的倒退

■文/江中舟

點評

10月13日，神舟電腦董事長吳海軍面對諸多媒體，當(dāng)場以神舟、聯(lián)想配置相似的筆記本電腦為例，逐一比對各自的配置，攻擊聯(lián)想產(chǎn)品太暴利。這種“下三濫”的招數(shù)，損人不利己，說明神舟的品牌建設(shè)在倒退。

剖析

品牌價值是實現(xiàn)產(chǎn)品合理溢價的關(guān)鍵因素。神舟曾經(jīng)公開宣傳，未來的神舟將和聯(lián)想一起成為國內(nèi)碩果僅存的兩大品牌。聯(lián)想在收購IBM個人電腦后品牌快速升級，而神舟在國內(nèi)市場仍然是“廉價電腦”的代名詞。一流品牌可以合理溢價，廉價品牌則做不到這一點。指責(zé)聯(lián)想高溢價，只能說明神舟的競爭心態(tài)不正。

不注重商業(yè)道德釀成大錯。神舟公然與競品進(jìn)行對比，有違商業(yè)道德。以至于媒體甚至警告神舟已經(jīng)“走在犯罪的邊緣”。