李芳齡

在國(guó)際大企業(yè)環(huán)伺的市場(chǎng)，仍有許多較小規(guī)模的企業(yè)，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，從競(jìng)爭(zhēng)泥淖中脫穎而出。

那些所謂“小個(gè)兒”的公司，若巧妙運(yùn)用策略，將會(huì)以雷霆萬(wàn)鈞的力道，直擊巨大競(jìng)爭(zhēng)者的要害。

對(duì)巨人們來(lái)說(shuō)，規(guī)模和力量，并不能和勝利劃上等號(hào)！

不論是在戰(zhàn)場(chǎng)或運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上，在法庭或會(huì)議室里，規(guī)模、大小與力量可不保證穩(wěn)贏不輸，看看那被大衛(wèi)殺死的巨人葛利亞，或是在“小人國(guó)歷險(xiǎn)記”里被五花大綁的格利佛，或是無(wú)數(shù)被征服的巨人，例子夠多了?？履崛蚬芾眍檰?wèn)公司（Ａ．Ｔ．Ｋｅａｒｎｅｙ）最近研究了５家歐洲“小個(gè)兒”企業(yè)的事業(yè)模式，看它們?nèi)绾卧谌虼笮推髽I(yè)環(huán)伺的競(jìng)爭(zhēng)陣仗中脫穎而出。

創(chuàng)意

想象力比知識(shí)更重要。

——愛(ài)因斯坦

全球化大型企業(yè)非常精通規(guī)模經(jīng)濟(jì)，能有效降低成本與促進(jìn)創(chuàng)新，但是，低成本與新產(chǎn)品并非爭(zhēng)取顧客的唯一要素，甚至不是最重要的要素。不少規(guī)模較小的廠商發(fā)揮創(chuàng)意和想象力，敏捷地定位、銷(xiāo)售及遞送產(chǎn)品，并開(kāi)拓出穩(wěn)固的市場(chǎng)占有率。

杜卡迪ＶＳ．本田

１９９５年，杜卡迪在摩托車(chē)市場(chǎng)上是一個(gè)強(qiáng)力品牌，在摩托車(chē)愛(ài)好者心中，杜卡迪是以創(chuàng)新技術(shù)和性能導(dǎo)向等悠久傳統(tǒng)取勝的跑車(chē)型摩托車(chē)，這使杜卡迪和本田這類(lèi)大型摩托車(chē)制造商明顯區(qū)隔開(kāi)來(lái)。那些大型摩托車(chē)制造商運(yùn)用大規(guī)模生產(chǎn)的成本優(yōu)勢(shì)，制７造高性能摩托車(chē)，但是，在一些摩托車(chē)騎士與愛(ài)好者心中，它們制造的摩托車(chē)“沒(méi)有靈魂”。

不過(guò)，同樣在１９９５年，杜卡迪也瀕臨破產(chǎn)邊緣。一位投資者（美國(guó)得州的Ｐａｃｉｆｉｃ集團(tuán)）看上這個(gè)強(qiáng)力品牌，決心接手經(jīng)營(yíng)該公司，并推出創(chuàng)新的行銷(xiāo)活動(dòng)，專(zhuān)注于所謂的“部落行銷(xiāo)”（ｔｒｉｂａｌｍａｒｋｅｔｉｎｇ）或社群行銷(xiāo)（ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ），瞄準(zhǔn)擁有特定興趣與熱情的顧客群，讓購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品（摩托車(chē)）變成進(jìn)入某個(gè)特定族群的途徑。

杜卡迪的新行銷(xiāo)重心是賽車(chē)者，和那些對(duì)獨(dú)特技術(shù)特征敏感的摩托車(chē)族，為此，該公司重振其性能導(dǎo)向的悠久傳統(tǒng)，投資成立一支賽車(chē)隊(duì)。為在顧客間創(chuàng)造族群感，杜卡迪的新東家還通過(guò)贊助社交活動(dòng)來(lái)提升其品牌與價(jià)值，例如贊助杜卡迪車(chē)主俱樂(lè)部，推廣賽車(chē)，舉辦活動(dòng)，大大提升了顧客對(duì)該品牌的忠誠(chéng)度。如今，杜卡迪摩托車(chē)騎士多半自稱為“杜卡迪族”。

在該公司力圖起死回生期間，總裁米諾利（Ｆｅｄｅｒｉｃｏ Ｍｉｎｏｌｉ）宣稱：“我們做的不是賣(mài)摩托車(chē)的生意，我們做的是騎摩托車(chē)的生意。我打算使杜卡迪從金屬機(jī)械業(yè)轉(zhuǎn)變成娛樂(lè)業(yè)，從摩托車(chē)業(yè)轉(zhuǎn)變成騎摩托車(chē)業(yè)?！毙碌男袖N(xiāo)方案把杜卡迪定位為熱情、高性能摩托車(chē)的象征。

杜卡迪從來(lái)不尋求在產(chǎn)品創(chuàng)新上和本田競(jìng)爭(zhēng)，而是專(zhuān)注于兩種非常不同的車(chē)款：“９９９”和“Ｍｏｎｓｔｅｒ”，使用的是獨(dú)特的雙缸引擎。該公司針對(duì)這兩款摩托車(chē)發(fā)展出許多配件，以突出騎這兩款摩托車(chē)騎士的風(fēng)格及滿足他們對(duì)這兩款車(chē)的情感。

此外，杜卡迪還推出強(qiáng)力的顧客關(guān)系管理（ＣＲＭ）方案，把每次和顧客的互動(dòng)，轉(zhuǎn)化成促進(jìn)他們的購(gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)他們對(duì)杜卡迪的認(rèn)識(shí)與感覺(jué)，提升杜卡迪公司形象的機(jī)會(huì)。舉例來(lái)說(shuō)，該公司設(shè)立一個(gè)部落網(wǎng)站（ＷＷＷ．ｄｕｃａｔｉ．ｃｏｍ），以推銷(xiāo)“杜卡迪世界”（Ｄｕｃａｔｉ Ｗｏｒｌｄ），提供相關(guān)資訊，推動(dòng)各項(xiàng)活動(dòng)。該公司是２００４年歐洲、中東和非洲地區(qū)“加納顧客關(guān)系管理卓越獎(jiǎng)”（Ｇａｒｔｎｅｒ ＣＲＭ Ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ Ａｗａｒｄ）的三家獲獎(jiǎng)公司之一。

杜卡迪的策略非常成功，自１９９６年至２０００年期間，該公司營(yíng)收成長(zhǎng)了２０％，搶走本田摩托車(chē)２％的市場(chǎng)占有率，配件營(yíng)收占總營(yíng)收的比例，更從１％提高到１６％。配件營(yíng)收的成長(zhǎng)是該公司成功起死回生的關(guān)鍵。

彈性

最硬挺的樹(shù)木最容易折斷，竹子或楊柳隨風(fēng)柔軟搖擺，安然無(wú)恙。

——李小龍

武打明星李小龍鼓吹截拳道的優(yōu)點(diǎn)勝過(guò)其他武術(shù)宗派，他認(rèn)為，傳統(tǒng)的武術(shù)宗派過(guò)于僵化、缺乏彈性，比較容易受挫，因?yàn)閷?duì)手很容易就能預(yù)測(cè)到他們的招式。

李小龍一生都在熱切地提倡創(chuàng)意、適應(yīng)與彈性，《死亡游戲》一片對(duì)此做了最佳詮釋。他在這部電影中指出，一支小樹(shù)枝的速度與彈性，能勝過(guò)一根堅(jiān)實(shí)棍棒的力道與堅(jiān)硬。更廣泛地說(shuō)，上乘武術(shù)是借力使力：運(yùn)用對(duì)手的質(zhì)量與力量來(lái)反制對(duì)手。把這種彈性運(yùn)用到國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)變化中，也是小企業(yè)的制勝策略之一。

默隆尼ＶＳ．惠而普

２０世紀(jì)９０年代初期，西歐的白色家電（以空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、微波爐為代表的家電）市場(chǎng)可說(shuō)幾乎飽和，產(chǎn)業(yè)整合已然展開(kāi)，大型的國(guó)際化企業(yè)紛紛開(kāi)始購(gòu)并，例如家電巨頭惠而普買(mǎi)下德國(guó)的寶內(nèi)奇（Ｂａｕｋｎｅｃｈｔ）后，專(zhuān)注于提供性能優(yōu)異、耐用的高檔家電產(chǎn)品。

而意大利最成功的家電廠商之一默隆尼（Ｍｅｒｌｏｎｉ），雖然規(guī)模和知名度遠(yuǎn)不如惠而普，但它堅(jiān)持以平臺(tái)式工廠生產(chǎn)低成本產(chǎn)品，并在制作的最后階段，組裝量身定制化的產(chǎn)品。在過(guò)去２０年，默隆尼買(mǎi)下幾個(gè)重要的歐洲品牌，包括法國(guó)的高檔品牌休提斯（Ｓｃｈｏｌｔｅｓ）、英國(guó)的高檔品牌熱點(diǎn)（Ｈｏｔｐｏｉｎｔ）和俄羅斯的中檔品牌史帝諾（Ｓｔｉｎｏ）。

在大張旗鼓的收購(gòu)行動(dòng)后，默隆尼繼續(xù)專(zhuān)注于低成本生產(chǎn)和快速遞送，其方法是類(lèi)似產(chǎn)品使用相同的零組件和結(jié)構(gòu)。這使默隆尼量身定制產(chǎn)品的彈性更大，尤其是在產(chǎn)品的外觀方面。此外，收購(gòu)行動(dòng)也使該公司達(dá)成更大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，能發(fā)展出各種家電可替換的零組件。

除了低成本生產(chǎn)和快速送貨外，默隆尼的策略專(zhuān)注于以下三個(gè)主題：

生產(chǎn)多種品牌，每種品牌有其獨(dú)特定位。默隆尼把各國(guó)國(guó)內(nèi)品牌留作該國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的高端產(chǎn)品品牌，把其他品牌定位為有不同形象的泛歐洲品牌：印德喜（Ｉｎｄｅｓｉｔ）定位為物超所值的品牌，阿里斯頓品牌（Ａｒｉｓｔｏｎ）則象征創(chuàng)新與精簡(jiǎn)雅致。

每種品牌的價(jià)位和渠道不同。默隆尼根據(jù)不同品牌定位和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特性，來(lái)訂定不同品牌的價(jià)格。

推出尖端技術(shù)作為行銷(xiāo)工具。默隆尼在旗艦款式中納入創(chuàng)新技術(shù)，其目的并不是要發(fā)展“殺手級(jí)產(chǎn)品”，而是要提高消費(fèi)者心目中的品牌價(jià)值。例如該公司的ＷＲ＠Ｐ數(shù)位技術(shù)，讓人們能透過(guò)互聯(lián)網(wǎng)以遙控方式來(lái)控制家電，使默隆尼得以推出遠(yuǎn)距診斷、遠(yuǎn)距協(xié)助等服務(wù)，也就是說(shuō)你的家電可以自行呼叫維修服務(wù)。

默隆尼創(chuàng)意十足的彈性策略，使得該公司營(yíng)收成長(zhǎng)一倍，獲利力提高為三倍，該公司成為歐洲家電市場(chǎng)的領(lǐng)先制造商。和各品牌在被收購(gòu)前的市場(chǎng)總占有率相比，新的默隆尼在國(guó)際市場(chǎng)的占有率提高了４％。

（摘自《世界經(jīng)理文摘》）