經(jīng) 文
公司把最優(yōu)秀、經(jīng)驗最豐富的主管,放在最成熟、最賺錢的事業(yè)上,這個做法看起來合情合理。但美國IBM公司從5年前開始,對此進(jìn)行了調(diào)整。
公司最成熟、最賺錢的事業(yè)是目前營收的主要來源,然而公司的未來卻很有可能落在具風(fēng)險的新事業(yè)上。如果只看重眼下的市場,把現(xiàn)在不起眼的新事業(yè)丟給沒有經(jīng)驗的員工,這樣的目光其實是過于短淺的。因此,IBM決定大膽培養(yǎng)新事業(yè),而且讓最優(yōu)秀的員工負(fù)責(zé)。
IBM開發(fā)新事業(yè)大致采取以下四個步驟:
第一步,尋找對公司而言全新的領(lǐng)域,它應(yīng)該是5~7年內(nèi),有可能成長為利潤高達(dá)幾十億美元的事業(yè)(IBM稱其為逐漸顯現(xiàn)的商機,簡稱EBO);
第二步,由一流人才領(lǐng)軍。鎖定一個EBO之后,IBM把它交給一名優(yōu)秀主管,放手讓他去做。這名主管要從無到有,為公司創(chuàng)造出一個全新的大事業(yè);
第三步,從小開始。在沒有完全了解新事業(yè)前,IBM不會投入太多資源,有時候,公司只搭配給負(fù)責(zé)主管一位同事,給他們小筆預(yù)算,讓他們自己運用公司龐大事業(yè)能力,找出新事業(yè)的潛力。然后,公司會通過小規(guī)模的測試了解新事業(yè)是否可行,從而決定是否進(jìn)行大筆投資;
第四步,尋找新方法來衡量結(jié)果。一開始,IBM不用營收和利潤來衡量新事業(yè)的成敗,而是看市場測試的結(jié)果。但一旦發(fā)現(xiàn)新事業(yè)真的不成功,會迅速將之結(jié)束,并為負(fù)責(zé)主管另外尋找其他職務(wù)。
這個做法到今天為止成果豐碩。5年來,IBM推動了25個EBO,其中22項成功推動,每年為公司帶進(jìn)150億美元的營收(這個數(shù)字每年還以40%的速度增長)。IBM認(rèn)為,新做法的影響不只是在營收上,它同時也改變了企業(yè)文化,讓IBM更愿意去嘗試,也更愿意接受失敗。
海外星云 2005年18期