一項(xiàng)針對(duì)高績效公司的研究發(fā)現(xiàn)，獲得成功的公司往往都有自己的“秘密武器”，它們能使公司茁壯成長，在競爭中脫穎而出，你想了解它們嗎？

有了點(diǎn)子的下一步

你腦子里是不是經(jīng)常冒出極有創(chuàng)意的點(diǎn)子？先別急著讓它問世，有幾個(gè)步驟必須做在前面，這樣才能避免金錢與時(shí)間的浪費(fèi)。

赫清是加州一名卡車司機(jī)。一天，他聽到收音機(jī)傳來“南加州有一名小女孩失蹤”的報(bào)道。報(bào)道中指出，他們希望掌握更多關(guān)于小女孩身份的信息，可惜這方面的資料很少。赫清于是思索：為什么不替家長制作“孩童身份迷你光盤”？隔天，他就這個(gè)問題請(qǐng)教警察，警察認(rèn)為這是很吸引人的點(diǎn)子。

赫清深受鼓舞，但也沒有盲目行動(dòng)。首先，他以“孩童身份”字樣在網(wǎng)絡(luò)上搜尋，發(fā)現(xiàn)市場上尚未有任何競爭對(duì)手出現(xiàn)，他松了一口氣。接著，他詢問警察，在調(diào)查失蹤孩童時(shí)需要哪些資訊？其中包括孩子的過敏癥、疤痕、胎記、血型、習(xí)慣（例如咬指甲）等。不到兩個(gè)星期，赫清制作了一張示范身份光盤，展示給警方看，警方印象相當(dāng)深刻。

警方因此邀請(qǐng)他參加區(qū)域安全展售會(huì)，當(dāng)天就賣出１５０張孩童身份光盤。如今，赫清的企業(yè)在全美已有４４家連鎖店。

赫清的例子讓許多想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的人認(rèn)識(shí)到，在點(diǎn)子問世前，要做幾項(xiàng)必要的初期準(zhǔn)備，這些步驟可以讓創(chuàng)業(yè)家繞開投注金錢與時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)一切都是徒勞無功的陷阱：

１、確保它是“真正的”好點(diǎn)子。正如大點(diǎn)子集團(tuán)執(zhí)行長科林斯所說，９９％的點(diǎn)子都屬于“謝謝再聯(lián)絡(luò)”型，所以創(chuàng)業(yè)家一定要先進(jìn)行調(diào)查。

２、了解你追求點(diǎn)子的原因。你要了解的是，你在追求金錢，還是生活型態(tài)的改變？你是真正的創(chuàng)業(yè)家，還是創(chuàng)意家？明確自己需要的是什么。

３、了解市場上是否已經(jīng)有其他對(duì)手。相對(duì)于創(chuàng)業(yè)的成本，做市場調(diào)查的成本低多了。若你想生產(chǎn)獨(dú)特的溜溜球，就得先走一趟沃爾瑪百貨，看看架上已有的溜溜球，也得先了解專利權(quán)的問題。

４、了解潛在的困境有哪些。有的點(diǎn)子可能很好，可是一開始推出卻困難重重。所以如果認(rèn)定是好點(diǎn)子，就要找出阻礙好點(diǎn)子實(shí)現(xiàn)的困難有哪些，并百折不撓地堅(jiān)持下去。

讓員工自己解決問題

培養(yǎng)員工自己處理人際問題的能力，不要把員工的問題，自動(dòng)變成自己的問題。

員工走進(jìn)你的辦公室，向你抱怨有一位同事常在背后說人壞話，造成團(tuán)隊(duì)的困擾。身為主管的你，這時(shí)候會(huì)怎么做？

美國Ｂｅｔｈｅｌ大學(xué)商學(xué)教授莫莉卡建議主管從７個(gè)方面著手，讓員工自己處理人際問題，主管只在必要時(shí)才介入：

１、不要把員工的問題當(dāng)成自己的問題。當(dāng)員工有問題時(shí)，主管可以傾聽跟支持，但是不要把員工的問題，自動(dòng)變成自己的問題。

２、訓(xùn)練員工學(xué)會(huì)解決沖突的技能。

３、告知員工在尋求主管協(xié)助前，需要自己先做過努力。

４、設(shè)定明確的游戲規(guī)則，否則員工可能會(huì)逃避問題，或者處理手法過于激烈。例如，沖突出現(xiàn)時(shí)，先由兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員與問題員工商討解決辦法，如果不成功，改由整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)與問題員工商討，如果再不成功才找主管。

５、創(chuàng)造重視沖突管理的文化。不管員工的職務(wù)為何，沖突管理都應(yīng)該被視為核心的工作能力，主管可以把這個(gè)工作能力，當(dāng)作績效評(píng)估的一部分。

６、維持暢通管道，讓員工可以跟主管討論問題。請(qǐng)員工自行解決問題，以致員工不再來告訴主管，并不代表問題已經(jīng)解決，只是主管無法得知。因此，要讓員工知道，還是可以在必要的時(shí)候來找主管。

７、知道在哪里劃下界線。如果主管要求員工自己解決每一個(gè)問題，不論問題有多嚴(yán)重，這種做法傳達(dá)給員工的訊息是，主管對(duì)錯(cuò)誤的辦公室行為視而不見。應(yīng)該清楚告訴員工，特定種類的問題（例如可能牽涉到非法的行為），一定要告知主管。

有事實(shí)才說話

請(qǐng)員工提出真正的事實(shí)與資料，建立以事實(shí)為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。

“當(dāng)你問問題時(shí)，問的不是意見，而是請(qǐng)員工提出真正的事實(shí)與資料。如果沒有，你叫他們回去做功課再來?！泵绹ㄆ旒瘓F(tuán)全球財(cái)富管理事業(yè)董事長湯森如是說。

這段話道出湯森“有事實(shí)才說話”的管理原則。湯森曾在通用電氣、貝恩管理顧問公司等知名企業(yè)擔(dān)任高層主管，他表示，貝恩顧問公司和通用電氣公司的做事方法都是以資料和事實(shí)為基礎(chǔ)，經(jīng)營公司的關(guān)鍵因素全都在報(bào)告當(dāng)中。

公司每周的會(huì)議都會(huì)進(jìn)行許多討論，但討論的重點(diǎn)在于，每個(gè)人手上都握有的實(shí)際數(shù)據(jù)。有了這些程序，公司在討論問題時(shí)的情況會(huì)立刻改變。湯森指出，如果有員工只是說“我覺得”、“我認(rèn)為”，但是卻沒有具體的事實(shí)加以證明支持，他會(huì)請(qǐng)員工回去做好功課再來談。（李芳齡）