袁信成

在企業(yè)價值鏈的各環(huán)節(jié)中，只有營銷和創(chuàng)新才會帶來增值，才能產(chǎn)生利潤，其他環(huán)節(jié)都是成本。企業(yè)的產(chǎn)品再好，沒有顧客消費，就不可能產(chǎn)生利潤，就沒有生產(chǎn)的基本價值。企業(yè)在職能設(shè)計和制定新規(guī)則的時候，一定要圍繞著創(chuàng)新和營銷這兩大功能。這兩大功能如果失誤，帶來的后果將會非常嚴重。

前不久，TCL集團董事會任命我兼任TCL移動總經(jīng)理。在TCL移動目前經(jīng)營出現(xiàn)困難的時候，我出任此職并不是什么臨危受命，更不是我比別人更高明。集團董事會做出這個決定，是因為在以往我經(jīng)歷了更多的失敗和教訓(xùn)，而我能不斷地對自己的失敗知識進行總結(jié)和反思。任何一個人都不能保證自己永遠勝利，但是如果能對失敗和教訓(xùn)進行有效的總結(jié)和思考，這個財富可能比你暫時獲得成功更加重要。同樣，一個企業(yè)也需要體驗失敗和對失敗的知識進行深刻的反思和有效的管理。只有經(jīng)歷了這樣一個過程，我們才能在未來創(chuàng)造可持續(xù)的更高水準的經(jīng)營業(yè)績。

關(guān)于我們企業(yè)的一些假設(shè)

我們?yōu)槭裁磿谶@里，而不是在別的企業(yè)？絕不單純是為了養(yǎng)家糊口，是因為我們自愿地選擇組合成為伙伴關(guān)系，是因為有著共同的理念。共同的理念和愿景為我們組合一個強大的團隊，創(chuàng)造比對手更佳的業(yè)績，提供了根本的可能。

對員工而言，一定要思考清楚，我們加入一個團隊，不僅僅是因為這個團隊的氛圍給你帶來創(chuàng)業(yè)的激情和沖動，更重要的是你心中的夢想與這個團隊的遠景是否吻合。你對你個人、家庭的承諾是什么？因為現(xiàn)實總是由于人們的希望、欲望所牽引，而非需要所牽引。只有在這種牽引之下，去完成人生的抱負，才會贏得社會的尊重。

關(guān)于外部環(huán)境的一些假設(shè)

如果一個公司的員工走到一起，一段時間之后大家又各奔東西，那只有一個原因，就是每一個人都從內(nèi)心深處對這個公司失去了希望，這個團隊已經(jīng)失去了競爭力。假設(shè)我們要成立一家新的企業(yè)，怎樣才能避免出現(xiàn)這種情況呢？

舉一個信用卡的例子。30多年前成立的VISA公司，目前是最成功的信用卡公司，它在全球擁有6.5億用戶，去年的經(jīng)營額是1.5萬億美元。但是VISA公司全球的管理團隊僅3000人。為什么3000人就能成功運營如此強大的一個組織？VISA公司采用成員參與所有權(quán)制度，系統(tǒng)里的所有成員有一個基本的前提，就是只有VISA公司擁有更多的客戶，每一個成員才有更高的利潤。比如美洲銀行、中國銀行，這些成員既是競爭對手，又是合作伙伴，它們依靠基本的制度和文化，創(chuàng)造了非常高效率的內(nèi)部合作關(guān)系，使大家更多地把精力放在了合作上，而不是放在惡性競爭上。VISA公司給我們的啟示是：假設(shè)要共同成立一家公司，大家就必須達成創(chuàng)造更多合作機會的共識。如果在內(nèi)部導(dǎo)入過度競爭，就必然會以犧牲合作為代價。

歐美很多企業(yè)的經(jīng)營理念都是百年不變的。事實證明，一個企業(yè)沒有共同的經(jīng)營理念就不可能吸引更多在價值觀方面相同的人。TCL移動如果沒有共同的經(jīng)營理念，就很難去面對我們的競爭對手，更無法創(chuàng)建成為世界級企業(yè)。作為TCL移動總經(jīng)理，首要的責任就是要和大家一起探討公司要創(chuàng)建成世界級的移動信息終端企業(yè)，我們需要些什么，然后把大家的意見綜合到一起，拿出幾條綱領(lǐng)。如果這些綱領(lǐng)大家都同意，我們就來推動它，就來設(shè)計我們的研發(fā)、制造和供應(yīng)鏈的管理。同時我們還必須首先定義TCL移動的使命，如果定義的使命是模糊的，也很難把以后的工作做好。

定義一個企業(yè)的使命和目標，我們需要從4個方面對企業(yè)外部環(huán)境進行假設(shè)和判斷。

第一，我們對企業(yè)外部宏觀環(huán)境的假設(shè)是什么？我們一定要對企業(yè)的外部宏觀環(huán)境進行假設(shè)，比如國家GDP的增長和整個社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化，國家壓縮固定資產(chǎn)投資、壓縮貸款等政策因素；比如我國中產(chǎn)階級平均年收入是多少，市場容量能否支撐我們企業(yè)成長為500強，等等，都需要我們進行了解并做出判斷。

第二，我們的市場發(fā)展趨勢如何？我們一定要把市場趨勢想得很透。平時大家都講市場規(guī)則，但其實真正起作用的是規(guī)則后面的規(guī)則。我們必須搞清楚規(guī)則背后的規(guī)則是什么。比如，手機行業(yè)通過國包、省包、地包進行包銷的銷售方式，在行業(yè)毛利率比較高的情況下，可以使得我們快速獲得現(xiàn)金流，因為下游的經(jīng)銷商已經(jīng)把錢給了廠家，他就不得不努力賣。從交易結(jié)構(gòu)來講，這種方式是適當?shù)?。但從合作結(jié)構(gòu)來講，這種方式并不見得可取。但因為整個行業(yè)都這樣做，我們也就這樣做了，那我們戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上的獨特性體現(xiàn)在哪里呢？我們怎樣才能在眾多對手用相同的方式去競爭的時候贏得優(yōu)勢？

我們需要想清楚這種規(guī)則后面的規(guī)則，那些大的省包、國包，他為什么會和我們合作?這種合作能夠持續(xù)多久？當市場出現(xiàn)大規(guī)?；?，當渠道出現(xiàn)多元化，當價格大規(guī)模下降的時候，我們的客戶又在哪里？

第三，在客戶多樣化的需求當中，我們要做出判斷，我們要做的是哪幾樣或者哪一樣？沒有企業(yè)能夠滿足客戶所有的需求，我們只能用有限的資源去滿足客戶多元化需求中的一樣或者幾樣。一定要清楚我們能夠做什么，更要清楚我們不能做什么。

第四，行業(yè)的技術(shù)走向如何？作為一個市場迅速變化的高科技企業(yè)，我們必須把握技術(shù)走向，必須研究技術(shù)走向的規(guī)則是什么?，F(xiàn)在技術(shù)更新?lián)Q代快，要求企業(yè)必須迅速適應(yīng)，不能簡單地把自己心中認定的方向當作客觀的技術(shù)走向。

技術(shù)走向是由消費者決定的。也許你懂技術(shù)、擁有技術(shù)，但不一定能把握技術(shù)走向。當年諾基亞推出GSM手機的時候，摩托羅拉受原有心智模式的影響，還在把企業(yè)大量的資源投入到模擬手機中去，結(jié)果諾基亞大大趕超了摩托羅拉。企業(yè)如果一直在原有的軌道上滑行，付出的代價往往是慘重的。

我們再看看蘋果軟件和微軟的WINDOWS軟件，為什么蘋果的軟件那么好，很多人就是不用呢？為什么蘋果始終不能像微軟一樣成為業(yè)界巨無霸呢？這也是技術(shù)走向所決定的。WINDOWS雖然小毛病不少，但大家覺得挺好;而用蘋果軟件，雖然很好，但你會覺得那太專業(yè)了。

關(guān)于特殊使命的假設(shè)

如果要創(chuàng)建一個新的企業(yè)，需要回答我們特殊使命的假設(shè)是什么。企業(yè)的特殊使命就是我們設(shè)置的短期、中期和長期目標。我們很多人把年底考核的指標當作企業(yè)的目標，這是一個非常大的誤區(qū)。去年TCL集團中期KPI述職時，我作為評委給TCL移動提了兩條意見：第一，TCL移動需要反思企業(yè)5年一貫的銷售體制，它沒有隨著業(yè)態(tài)的改變而改變。第二，研發(fā)與市場減少了投入。支撐收入和費用之間的一個杠桿是利潤，如果為了增加利潤拼命去降低費用，短期內(nèi)我們的毛利是增加了，但其后果是你的收入一定會進一步降低，而收入的降低又會拉動費用上升，形成一個惡性循環(huán)。每個企業(yè)都會面臨這個問題，我們必須找到其中的平衡點。

我建議我們的高管好好讀一下曾子《大學(xué)》里的某些章節(jié)，搞清楚“知、止、定、靜、安、慮、得”7個字蘊涵的深刻道理。在生死攸關(guān)的關(guān)鍵時刻，如果能做到心止如水地思考問題，做出的決策就會不同。人總是很容易在最成功或最失敗的時候做出重大決定，而這時候的決策基本上是不會成功的。小企業(yè)可以犯大錯誤，損失依然小;但大企業(yè)不能犯小錯誤，因為損失將是巨大的。比如，如果我們的價值取向設(shè)計為羊毛出在牛身上，原因就是我們不能做到心止如水，不能非常冷靜地去思考。

■TCL移動的事業(yè)是什么？

關(guān)于我們企業(yè)特殊使命的假設(shè)，第一個問題是目前我們TCL移動的事業(yè)是什么？也就是我們要做成什么?和它相對應(yīng)的是，誰是我們的顧客？

TCL移動的顧客是誰？他們在哪里？這個問題不僅做銷售的人要去問，全體員工都要去探究。我們不能僅僅熱衷于到處投資，然后一廂情愿地去設(shè)想將會產(chǎn)生多少利潤。事實上從產(chǎn)品設(shè)計、采購、制造，到產(chǎn)品發(fā)送至銷售前端，整個過程并不產(chǎn)生任何價值。只有當消費者開始使用我們的產(chǎn)品并感到滿意的時候，我們的價值才開始真正實現(xiàn)，我們財務(wù)上的利潤，才真正成為未來的成本。我們需要經(jīng)常問一問我們的客戶和消費者：我們的產(chǎn)品提供的價值是什么？我們能為你提供什么服務(wù)？這個服務(wù)能幫你實現(xiàn)怎樣的價值？這一系列相關(guān)的問題有了答案，我們才能根據(jù)客戶的需要，有針對性地解決價值鏈中的一系列問題。面對我們的經(jīng)營目標，我們必須認真思考我們的假設(shè)和顧客的現(xiàn)實需求之間的偏差。如果目標沒有達成，是目標設(shè)置得太高，還是顧客不知道我們的價值所在？曾經(jīng)有朋友跟我說，e767手機非常好用，但很多人并不知道這是TCL的產(chǎn)品。這就說明我們在傳播產(chǎn)品價值的時候產(chǎn)生了偏差。

研發(fā)階段是發(fā)現(xiàn)價值，制造階段是生產(chǎn)價值，市場銷售階段是實現(xiàn)價值，前兩個階段是虛擬價值，產(chǎn)品賣給了消費者，虛擬價值才會得以實現(xiàn)。我們價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都要關(guān)注我們的顧客在哪里，這樣才能清楚我們要做成什么，才能有根據(jù)地設(shè)計流程、開展工作，才能比競爭對手做得更優(yōu)秀。

■TCL移動的事業(yè)將會是什么？

我們的事業(yè)將會是什么？或者說我們的企業(yè)將會是什么？要回答這個問題，首先我們要關(guān)注現(xiàn)在的經(jīng)濟狀況和最新潮流，以及我們和競爭對手之間的基本競爭態(tài)勢。

第一，行業(yè)領(lǐng)跑者現(xiàn)在什么產(chǎn)品賣得最好？它是通過誰賣的和誰買的？和我們賣一樣產(chǎn)品的競爭對手，用什么方式比我們賣得更好？我們要采用什么策略和方式才能超越競爭對手？這些問題不是策略部幾個人就可以回答的，搞研發(fā)的人也需要去研究。不僅要在國內(nèi)研究，還要到國外去研究。中國未來一定會遵循發(fā)達國家一樣的市場規(guī)則，北美和歐洲今天的趨勢一定是中國明天的趨勢，只是時空點不同而已。搞研發(fā)的人應(yīng)該有更多的機會看到這種趨勢。我們雖然不能預(yù)知未來，但是一定能夠看見正在發(fā)生的未來，從而知道我們的事業(yè)將會是什么，并做好充分的準備。

第二，我們必須投入心力于市場的各種變化。企業(yè)最終面對的是市場，企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)、品質(zhì)、人力資源、供應(yīng)鏈等最終的目的都是為了市場前端能夠做得更好，因此各個環(huán)節(jié)都必須投入心力于市場變化的研究，通過不同的專業(yè)職能全力去支持最前端顧客的需求。

這里就帶出一個問題，誰是我們的分銷渠道？他們在未來能不能和我們團結(jié)合作？我們推進卓越工程，就必須要把我們的整個系統(tǒng)都設(shè)計成一流的，包括我們的客戶。我們的客戶一定要認同我們的核心理念并達成共識。信守承諾是非常重要的，我們不僅要這樣要求自己，也要這樣要求我們渠道的客戶。不信守承諾、不講合作道德的客戶，它即使再強大，都不可能為你的未來帶來利益。企業(yè)要長期生存，就不能采取短期行為。如果每一單生意都是短期的，那么這個企業(yè)就不可能是長期的；如果我們大多數(shù)的生意都是長期的，企業(yè)就能長盛不衰。沃爾瑪會對每一個供應(yīng)商進行嚴格的資格審查，這已經(jīng)不僅僅和企業(yè)自身的體系和價值有關(guān)，而是上升到一種社會責任了。

第三，我們的企業(yè)將是什么，一定和滿足顧客未被滿足的欲望有關(guān)。我們要做的事情就是滿足顧客未被滿足的欲望。這不僅是研發(fā)中心的事，而是全體員工的事。顧客買手機有的是買方便，有的是買時尚和潮流，我們要分析買我們手機的最大群體買的是什么，要分析怎么才能讓更多的消費者重復(fù)購買我們的產(chǎn)品。明白了顧客未被滿足的欲望是什么，我們就會清楚我們的企業(yè)將是什么，就能啟發(fā)我們的創(chuàng)意。

第四，要考慮環(huán)境的變化對我們的使命和目標會造成哪些不可忽視的沖擊。假定3年之內(nèi)整個行業(yè)面臨的是大規(guī)模的降價；假如因為半導(dǎo)體芯片做得越來越小，功能越來越強，未來移動信息終端產(chǎn)品和筆記本電腦的功能將會密切相關(guān)。面對未來的這些變化，我們現(xiàn)在就要做好準備，并且要把這種準備落實到制造、銷售、渠道等各個環(huán)節(jié)中去。如果我們現(xiàn)在推出新產(chǎn)品，我們要研究大部分人買它的原因是什么，而不買的原因又是什么。

■TCL移動的事業(yè)應(yīng)該是什么？

我們的事業(yè)應(yīng)該是什么和我們的愿景有關(guān)。一是要考慮有哪些機會我們可以去創(chuàng)造，比如我們?nèi)プ?G，從CDMA到WCDMA，從寬屏到所有功能，可能一共有七八個大項目我們都能做。但是我們只能有計劃地放棄一些我們能做的，而專注一些我們能做和必須做好的。二是要考慮在財務(wù)、營銷渠道創(chuàng)新、客戶關(guān)系、政策法規(guī)以及我們所處的產(chǎn)業(yè)機會等方面，我們要依靠哪些核心能力和知識來創(chuàng)造市場并保持領(lǐng)導(dǎo)地位。我們在哪幾件事情上必須比競爭對手做的更好，而不只是做得好。

企業(yè)完成使命必須具備核心能力的假設(shè)

■我們建立企業(yè)的基本目的是什么？

企業(yè)的基本目的就是要創(chuàng)造更多的顧客和滿足顧客更多的需求。我們必須以企業(yè)法規(guī)的形式，把這個基本目的體現(xiàn)在企業(yè)流程的每一個環(huán)節(jié)。

很多人辦企業(yè)的第一個想法就是賺錢、積累資本。如果一個企業(yè)的目的僅僅是賺錢，它設(shè)計流程的時候就會朝著如何積累財富的方向去走，員工的行為也都會圍繞著這個目的。但我們發(fā)現(xiàn)以賺錢為目的的企業(yè)，最后往往都沒有賺到錢，即使賺到了錢，也不可能賺得很多，做得更大。利潤是企業(yè)保持持續(xù)生存的一個非?；径匾臈l件，但企業(yè)存在的目的并不僅僅是為了利潤，正如活下去需要空氣，但不能說活著的目的是為了空氣。我們必須創(chuàng)造更多的顧客，只有他們才能使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。

■企業(yè)的基本功能是什么？

是創(chuàng)新和營銷。在企業(yè)價值鏈的各環(huán)節(jié)中，只有營銷和創(chuàng)新才會帶來增值，才能產(chǎn)生利潤，其他環(huán)節(jié)都是成本。你的產(chǎn)品再好，沒有顧客消費，就不可能產(chǎn)生利潤，就沒有生產(chǎn)的基本價值。我們在企業(yè)職能設(shè)計和制定新規(guī)則的時候，一定要圍繞著創(chuàng)新和營銷這兩大功能，這兩大功能如果失誤，帶來的后果將會非常嚴重。

創(chuàng)新不能僅僅停留在改變商品和服務(wù)上，它有更深刻的意義，那就是要創(chuàng)造一種新的市場潛力。最有生產(chǎn)力的創(chuàng)新是創(chuàng)造了市場潛力和滿意度的新產(chǎn)品和新服務(wù)。管理者的職責就是對創(chuàng)新進行有效的管理，就是把顧客的需要變成企業(yè)盈利的機遇。像我們在手機上鑲寶石、設(shè)計經(jīng)典的產(chǎn)品外型，等等，都是把顧客的需求變成了企業(yè)盈利的機遇。但是機遇是可遇不可求的，它不具有可重復(fù)性，需要我們有一個持續(xù)的跟蹤、判斷積累的過程。

牽引和創(chuàng)造顧客，這是我們必須具備的核心能力之一。真正的營銷是從客戶及其人文特征、現(xiàn)狀需求和客戶的價值觀出發(fā)的。比如我們推出一款500元～800元的手機產(chǎn)品，將它定位為針對農(nóng)民的機型，農(nóng)民肯定不買，因為他要買城里人用的，這就是人文特征。我們在經(jīng)銷商大會等場合給客戶介紹產(chǎn)品功能的時候，自己會感覺非常好，但客戶和消費者對這些功能感到親切嗎？不見得。我們的營銷，不是問我們想賣什么，而是顧客想買什么。我們不該設(shè)計“賣點”，而應(yīng)該設(shè)計“買點”，前者可能會毫不考慮顧客的感受，如果堅持后者，我們就會以顧客的需求為基準。“買點”和“賣點”雖一字之差，但是代表著不同的理念，它會在制度、流程、制造和后勤等方方面面帶來根本的不同。

■設(shè)計一個企業(yè)的基本職能，必須圍繞人和責任這兩個關(guān)鍵要素。

企業(yè)離開人就無所謂企業(yè)，企業(yè)里的人離開責任企業(yè)也就無所謂企業(yè)。我們整個公司都必須圍繞人和責任這兩個核心環(huán)節(jié)來對權(quán)力和資源進行分配，這樣才能引導(dǎo)更多的員工達成在企業(yè)核心價值觀基礎(chǔ)上的共同價值取向。企業(yè)價值觀取向決定員工認為他值不值得在這個企業(yè)干下去。TCL移動這樣一個需要面對殘酷競爭、高度變化的高科技企業(yè)，必須充分發(fā)揮每一個人的長處，每一個人都貢獻才華。員工非常有激情，這是可貴的，但是光有激情還不夠，還必須有活力。有活力才能夠充分展開想象，實現(xiàn)目標。

■企業(yè)所具備的獨特能力應(yīng)該是什么？

很多企業(yè)說起自己的核心競爭能力時都會列出很多條，這些所謂的“核心能力”其實都不核心，因為企業(yè)描述的核心能力太多了。只有和你的對手比是獨特的，這才是核心。這就是老子所說的“不爭之爭”。我們所有的競爭都應(yīng)該建立在不爭的基礎(chǔ)上，即獨特的結(jié)構(gòu)與執(zhí)行。那就是你們有的也是我有的，而我有的你們卻沒有。

預(yù)期管理能力是我們必須具備的獨特能力。我們應(yīng)該經(jīng)常反思自身具備的實力和外面的環(huán)境要求是否基本一致，我們對市場環(huán)境的種種假設(shè)和實際情況是否存在偏差。我們進行經(jīng)營管理其實就是不斷地在做假設(shè)（當然我們通常不叫“做假設(shè)”而是叫“做計劃”）。假設(shè)和現(xiàn)實之間，最關(guān)鍵的就是對預(yù)期的管理，它直接涉及我們是否能夠信守承諾。當我們的實力和外面環(huán)境的要求基本一致，當我們的假設(shè)和現(xiàn)實結(jié)果基本在一個水平線上，那我們對預(yù)期的管理就是成功的，這才是能夠持續(xù)經(jīng)營的保證。投資者對我們進行投資，更多是對信心的投資，而不是對利潤投資。他們對你的信心不在于你現(xiàn)在賺了多少利潤，而在于你是否非常有效地對目標進行預(yù)期管理。

關(guān)于TCL移動未來的打算

我想重新理清幾個觀點。

第一，關(guān)于我們的目標和目標管理。

TCL移動建立世界級的移動信息產(chǎn)業(yè)這個目標不變。但我們要明確，目標不是命運，而是方向;目標不是命令，而是承諾；目標不是未來，而是企業(yè)動員組織資源和能量創(chuàng)造未來的方式。

企業(yè)的目標管理落地在以下八個方面：行銷、創(chuàng)新、人力資源、財務(wù)結(jié)構(gòu)、實物資源、生產(chǎn)力、社會責任、利潤。企業(yè)高層對未來應(yīng)該有一個預(yù)期和假設(shè)，目標和假設(shè)應(yīng)該有一個合攏的地方，這就是一個聚焦點，是壓力最大和最關(guān)鍵的地方。去年我們的研發(fā)系統(tǒng)干得非常辛苦，但是做出來的東西與預(yù)期有差異，原因是我們對資源進行配置的時候，并沒有找到成功的關(guān)鍵平衡點，沒有靠系統(tǒng)化運營。

把目標簡單地往下壓顯然行不通，因為每個人都不能脫離人性的基本特征。假如說今年TCL移動要做到100億元，當我們把目標分解到每一個人的時候，大家感受到的可能并不是沖動，而是壓力。我們確立目標要以承諾為前提。以后進行目標管理的時候要堅持這樣一條原則，只有員工和經(jīng)理人力所不能及的時候，任務(wù)才轉(zhuǎn)移到他的上一級領(lǐng)導(dǎo)。

作為管理者，一定要思考在任期內(nèi)自己能給這個組織留下什么。培養(yǎng)一個組織的再生能力，是每一個管理者的責任。一個總經(jīng)理一上任就要考慮自己的接班人是誰，這就叫有遠見卓識。管理者對組織的貢獻體現(xiàn)在三個方面：第一是直接的經(jīng)濟成果貢獻，第二要有價值的創(chuàng)新與實現(xiàn)，第三是人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)。

第二，關(guān)于客戶。

我們要建立起面向客戶需求的內(nèi)部法規(guī)和機制。我們今后進行目標考核的基本前提，應(yīng)該是客戶需要什么就考核什么，而不是管理者需要什么就考核什么。只有考核客戶和消費者所需要的，我們才會圍繞著消費者轉(zhuǎn)，企業(yè)的核心競爭力才會產(chǎn)生。我們的管理者往往依據(jù)管理的方便而制定很多規(guī)則，但是這些規(guī)則多是針對員工而不是針對顧客的，我們忘了我們的產(chǎn)品最終是賣給顧客而不是賣給員工的。

第三，關(guān)于員工成長和員工業(yè)績。

我們必須以員工成長而不是以員工業(yè)績?yōu)橹行?。員工成長是因，員工業(yè)績是果。我們?nèi)绻軌蚴冀K圍繞員工的成長做工作，取得好業(yè)績是必然的。每一位管理者要有這種意識和心態(tài)，要以人為本，充分發(fā)揮每一個人的潛能。

在漆黑的夜晚，誰能夠根據(jù)星星的方位準確判斷方向，帶領(lǐng)一支隊伍從森林的這一邊安全走到另一邊，就會被認為是英雄。但英雄總是罕見的。我們需要普通的員工做出不平凡的業(yè)績，大家要在沒有英雄的時候也能走出茫茫森林。這就需要管理者給每個人提供一個指南針──這個指南針就是員工的成長！