橡　子

我覺得，要做成大的事業(yè)，還是要有點變態(tài)的偏執(zhí)、執(zhí)著和堅持；還是要埋頭業(yè)務，推動業(yè)績增長。如果沒有一種偏執(zhí)的、變態(tài)的精神，你是持續(xù)不了很久的。所以，別人怎么說、怎么評價并不重要，重要的是自己的信念。

盛大董事長兼CEO陳天橋

截至目前，2005年中國最大的公司新聞無疑是在納斯達克上市的盛大以2.3億多美元收購新浪980多萬股股票，成為擁有新浪19.5%股權的第一大股東。中國最大的網(wǎng)絡游戲運營商和最大的門戶網(wǎng)站之間的這場購并之戰(zhàn)，雖然尚未最后定局，但必將深遠地影響整個中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的未來。

盛大，這真是一個傳奇，即使把它放在全球商業(yè)舞臺之上。

一年多前，專程趕到上海采訪的美國有線電視網(wǎng)（CNN）特派記者Kristie Lu Stout這樣評價盛大：“當任天堂在中國跌跌撞撞，當索尼在中國的發(fā)展策略還表現(xiàn)得羞羞答答時，盛大網(wǎng)絡已經(jīng)迅速開發(fā)并占領了中國的網(wǎng)絡游戲市場，擁有了中國網(wǎng)絡游戲市場最大的份額。”

盛大，1999年11月成立，2001年9月才正式進軍在線游戲運營市場，開啟大型網(wǎng)絡游戲《傳奇》公開測試的序幕。但短短兩年多之后，截至2003年11月底，盛大運營的網(wǎng)絡游戲產(chǎn)品（包括大型多人游戲和休閑游戲等）的累計注冊用戶已突破1.7億人次。2004年5月13日，盛大互動娛樂有限公司（股票代碼：SNDA）在美國納斯達克股票交易市場正式掛牌交易。

根據(jù)今年2月4日盛大發(fā)布的財報，2004年全年，盛大的總營業(yè)額為13.672億元人民幣（1.652億美元），與2003年的6.334億元人民幣（7650萬美元）相比增長了115.8%；凈利潤為6.095億元人民幣（7360萬美元），同比增長123.4%；每股攤薄收益為8.1元人民幣（0.98美元），高于2003年的4.14元人民幣（0.5美元）。

一個1973年出生的創(chuàng)業(yè)者，用5年多時間，發(fā)展出一個1300人左右的公司，每年創(chuàng)造6億多元的利潤，沒有一分錢銀行債務──這是怎么關注都不過分的一個當代中國的商界奇跡。為此，3月7日，在上海張江科技園區(qū)碧波路690號盛大公司，《新營銷》記者對盛大董事長兼CEO、今年32歲的陳天橋進行了專訪。專訪的中心話題是：盛大的夢想、戰(zhàn)略與管理。

對“暴發(fā)戶”的理解

《新營銷》:在我的想象中，你近期忙于對新浪的并購，應該是非常緊張疲勞的，但看起來你氣色很不錯。

陳天橋:（笑）其實盛大收購新浪股票這件事并不像外面猜測的那樣，把收購想象成打仗一樣。這只是一項商業(yè)投資。正如我們在向美國證券交易委員會遞交的13-D表格備案里披露的，盛大通過二級市場進入持有了新浪的股票，希望進入新浪董事會，但我們也是可退的，就是將手頭的新浪股票賣掉。在這種可進可退的有利形勢下，我的心態(tài)就是順勢而為吧！

限于法律要求，目前我還不能講這件事情。可以這么說，如果真的有重大舉動，例如進入和新浪高層談判具體問題的步驟，或者我們已經(jīng)決定退出，都是必須通過13-D表格體現(xiàn)出來的。否則，投資者可以控告我們。如果我們的初衷是準備賣掉這些股份進行投機，投資者也可以控告我們欺詐，因為13-D表格里面關于我們的動機不是這么披露的。如果真的有盛大和新浪的“非常細節(jié)”沒有披露，按照美國法律，盛大和新浪都會吃不了兜著走。

《新營銷》:不過盡管你們雙方什么都不說，但這件事情本身已經(jīng)成為人們關注的焦點。傳統(tǒng)行業(yè)再大的事情，似乎都引不起這樣的關注。

陳天橋：對現(xiàn)在的有些報道，如果將我的名字換掉，我會覺得是在看別人的故事。我們的媒介部門每天都在進行媒體監(jiān)控，已經(jīng)監(jiān)控到的報道就有2000多條。但肯定不止這些，因為我媽媽說連我浙江新昌老家的報紙都在刊登。盛大的唐駿總裁在北京的報攤上隨機購買了10種報刊，發(fā)現(xiàn)幾乎每一種都提到了這件事，有5家雜志都有2頁以上篇幅的報道。

《新營銷》:外界對盛大的評價褒貶不一，例如說盛大是“暴發(fā)戶”，發(fā)年輕學生的“不義之財”，你怎么看？

陳天橋：首先，我要說的是，盛大是在法律的許可范圍內(nèi)從事經(jīng)營。游戲對于年輕學生的影響，也是見仁見智的事。至于“暴發(fā)”，哪個新興的企業(yè)沒有過“暴發(fā)”的經(jīng)歷？只是大家抓住的時機不同罷了。盛大是抓住了中國網(wǎng)絡游戲產(chǎn)業(yè)從2000年開始進入規(guī)?；臅r機發(fā)展起來的，并且推動了市場放量成長，也在市場中占據(jù)了最大的份額。

托爾斯泰有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。其實，成功的企業(yè)和幸福的家庭一樣，起步的軌跡都是相似的。除了一些壟斷性企業(yè)，在目前比較純粹的市場經(jīng)濟環(huán)境下，大家別的方面的條件都差不多，例如政策、基礎設施、金融環(huán)境、人員素質等，把這些東西過濾掉以后，什么因素可能帶來企業(yè)的“暴發(fā)”呢？那就是新技術。成功的企業(yè)幾乎都是依靠抓住一個新技術并把它變成新的商業(yè)機會而迅速發(fā)展起來的。

當然，企業(yè)在初期的“暴發(fā)”后，它們的命運是千變?nèi)f化的，各有各的命運。我認為，做企業(yè)難的不是“暴發(fā)”，而是做百年老店。在中國，10年、20年仍能保持成功的企業(yè)已經(jīng)很少了。柳傳志、張瑞敏為什么能成功？我想就是堅持，堅持自己的理想和做企業(yè)的原則。

我們在中國做企業(yè)應該是幸運的。韓國那么小的面積都能有三星這樣的大公司，中國應該有更大、更成功的企業(yè)。韓國的企業(yè)，在國內(nèi)稍微發(fā)展一下就市場飽和了，只能到國際上去。你看看中國有多大，消費者有多少，這樣的市場容量應該容得下世界級的企業(yè)。我們現(xiàn)在還缺少這樣的企業(yè)，是我們自己沒做好。

盛大理想與九宮格戰(zhàn)略

《新營銷》:對盛大來說，你們要堅持的東西是什么？

陳天橋:盛大發(fā)展的關鍵是如何圍繞核心優(yōu)勢進行戰(zhàn)略布局。首先，企業(yè)的理想是什么。其次，圍繞這個理想如何布局。第三，布局后如何執(zhí)行。例如，是全部自主地做，還是利用外部資源、收購手段加快去落實。

盛大的理想是在中國走出一條互動娛樂的道路，做網(wǎng)絡迪斯尼。但是，我們說做網(wǎng)絡迪斯尼，是要學習迪斯尼快速發(fā)展的模式，而不是一切照搬迪斯尼本身。最近，每個月都有一些地方政府部門打電話給我，說給你們一塊地，你來建網(wǎng)絡游戲的主題公園吧。這個不是我們想做的。迪斯尼的本質是一種先進的文化產(chǎn)業(yè)，各種商業(yè)模式之間互相促進，并且能夠伴隨著每一次技術的發(fā)展，讓文化娛樂與技術進行融合。例如從黑白電影到彩色電影，從默片到有聲片，從電影到電視，到三維動畫，迪斯尼都抓住了。

迪斯尼是美國夢的體現(xiàn)，盛大希望圓一個中國夢。

從盛大來說，最早期我們是一個IT軟件公司，后來進入游戲領域，轉變?yōu)橐粋€娛樂企業(yè)。我們的娛樂游戲和一般的、傳統(tǒng)的游戲有什么不同呢？就是它是互動的，是通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)的。作為游戲運營商，在企業(yè)服務器上開通游戲軟件，玩家們使用PC機并通過互聯(lián)網(wǎng)進入游戲。

從技術硬件上說，盛大希望游戲不僅在PC上玩，還能在手機、電視上玩;從內(nèi)容上說，盛大不會只做游戲，還會有娛樂(包括電影和音樂)、資訊（像新浪的內(nèi)容）;在商業(yè)模式上，我們不僅有用戶預付費的模式，還應該有廣告的模式和電子商務的模式。這些都是盛大要做的。未來的盛大將在個人電腦、電視、手機，在娛樂、資訊、游戲，在廣告、預付費和電子商務這九個方面發(fā)展。這是一個九宮格，現(xiàn)在我們才走了三分之一。我們必須為未來布局。

現(xiàn)在我們已經(jīng)往另外的三分之二走。我到美國跟微軟談，就是為了進入網(wǎng)絡電視（IPTV），這也是2005年我們的突破口。簡單地說，盛大要為網(wǎng)絡電視提供內(nèi)容，包括棋牌游戲、網(wǎng)絡游戲、小說、評書相聲、MP3、電影，等等?，F(xiàn)在，寬帶發(fā)展很快，家庭寬帶網(wǎng)絡接入率逐年提高，但是網(wǎng)絡電視的發(fā)展必須要有內(nèi)容才會激發(fā)家庭用戶的應用需求，盛大要搶先去做網(wǎng)絡電視內(nèi)容的提供者。我們在網(wǎng)絡電視上的準備已經(jīng)一年多了，這期間和中國所有知名的電視機廠商都進行過談判。但是，這些廠商生產(chǎn)的機頂盒都不能滿足盛大的要求，因為它們的機頂盒里沒有可以滿足網(wǎng)絡游戲運轉的CPU、內(nèi)存、硬盤等部件。最終是我們提出需求，委托英特爾及傳統(tǒng)的PC生產(chǎn)廠商來設計、生產(chǎn)專門的“盛大網(wǎng)絡電視接駁器”。有了這個設備，用戶可以通過它在家里的電視上，選擇在邊鋒上打牌下棋，也可以選擇聯(lián)眾棋牌游戲。當網(wǎng)絡電視真正發(fā)展起來后，盛大還有可能去買下一個電影制片廠，拍攝自己的網(wǎng)絡電影。

三個發(fā)展原則

《新營銷》:這樣的規(guī)劃聽起來很宏偉，但是盛大什么都做，反而給人的印象模糊了。

陳天橋：所以，除了戰(zhàn)略布局，我們還確立了一些具體的發(fā)展原則。

第一是核心競爭力原則。我們的核心競爭力是及時地、不斷滿足用戶當前的普遍需求的能力。這種能力需要是及時的、獨家的和普遍的，能夠用各種手段去滿足用戶。及時就是速度，所以游戲產(chǎn)品不是都要自主開放，而是要上得快，做到人無我有，人有我優(yōu)。

第二是處理好獨立開發(fā)和合作融合、發(fā)展速度快和慢的問題。什么都自己做，會很慢，所以我們?nèi)ツ暌豢跉馐召徚?個公司，滾雪球一樣越滾越大，這就是快速增長。但是并購速度以后會慢下來，這就像下棋一樣，布局階段落子如飛，中盤就要慢下來了，收官會更慢。

第三，選擇收購對象要以用戶的需求為基本原則。我們的發(fā)展過程是這樣的：剛開始是做大型游戲，像《傳奇》這樣的，韓國的ACTOZ公司好比是盛大的一條產(chǎn)品供給線，所以最后我們把它買下來了。大型角色游戲的用戶忠誠度很高，粘著度很高，也就是說會花更長的時間來玩這些游戲?？墒撬L大，不會一直粘著，尤其是東部發(fā)達地區(qū)的用戶的娛樂方式很多元，他不會只粘在大型游戲上。這個時候我們就需要進入休閑游戲，時間短，靈活。我們從粘著度很高的大型游戲向周邊擴散，浩方和邊鋒就是周邊。有了休閑游戲，還是不夠，用戶還要更多的東西，例如網(wǎng)絡文學，所以我們又收購了起點網(wǎng)，提供網(wǎng)絡小說給用戶看；再往后，當用戶通過玩游戲養(yǎng)成了上網(wǎng)習慣后，會有別的需求，例如去看新聞，進入虛擬社區(qū)，這就是新浪拿手的領域了。

所以，盛大從大型角色游戲，到休閑游戲（如浩方的在線對戰(zhàn)游戲平臺，邊鋒的棋牌休閑游戲平臺），再到娛樂文學門戶服務，再到新聞資訊，這是一個圍繞用戶變化而展開的過程。

打個比方，中國西部多山，用戶純樸忠誠，就像大型游戲；東部富裕，可以選擇的娛樂方式多，更多元。盛大的發(fā)展好比是從西部的高山上開始，再下到丘陵（休閑游戲），再到平原（門戶資訊）。正所謂，君住長江頭，我住長江尾。從頭到尾，都是跟著消費者的變化而動。

《新營銷》:但盛大沖得似乎太猛了。

陳天橋：其實，我平?？吹米疃嗟臅抢锨f。老莊不是消極。孫子也說，不戰(zhàn)而屈人之兵才是上策。我希望盛大是順勢而為。

遵循上面的這些原則，然后就是具體怎么做了。這方面，就不是我操心的事情了。盛大發(fā)展早期，可能我的個性對盛大的影響比較大，當時好比是無產(chǎn)階級，什么都沖在第一線?，F(xiàn)在，公司已經(jīng)走上正軌，就像開車，方向對了，我只加加油，加加水，看看路就可以了。在具體操作層面，有太多的人為我出主意和落實。

《新營銷》:盛大是希望從一個游戲公司變成一個多元化的公司嗎？似乎這樣做可以降低游戲行業(yè)的風險？

陳天橋：盛大的游戲現(xiàn)在有230萬人同時在線，其中大型游戲只占1/3，但很多人還是以為盛大就是《傳奇2》，畢竟這個游戲太成功了。盛大的盈利來源，已從單純的大型游戲向休閑游戲、增值服務及網(wǎng)絡廣告方向發(fā)展。像盛大新華公司，每年有幾千萬元的出版收入，相當于一個中等規(guī)模的出版社。盛大也是國內(nèi)最早擁有網(wǎng)絡出版資質的，起點網(wǎng)的網(wǎng)上出版業(yè)務每個月也有幾十萬元。另外，在動畫領域，盛大新華也做得很大，黑貓警長、春水堂等品牌都是盛大新華在代理。與2003年相比，2004年盛大休閑游戲和非游戲業(yè)務收入分別增長了24倍和6倍，占公司總收入的比例也從2003年的2%以下分別上升到了16.6%和6.6%。

相反，九城、網(wǎng)易都是以大型網(wǎng)絡游戲為主，只不過它們跟在盛大后面埋頭賺錢，沒有人去評論而已。

“寶潔式”的管理

《新營銷》：盛大收購的胃口這么大，有沒有消化不良的問題？

陳天橋:盛大的游戲之所以受到歡迎，除了游戲本身，更重要的原因其實在于我們的游戲運營能力以及服務。業(yè)內(nèi)有人說，《傳奇》是個二流游戲，但盛大的管理運營能力使它成為一個最受歡迎的游戲。具體來說，盛大的每一款游戲都有專門的團隊管理，他們負責制定運營計劃、調(diào)配內(nèi)部資源，并且為虛擬社區(qū)進行每小時定時維護；盛大已經(jīng)建成了一個全國性的銷售和收費網(wǎng)絡，建立了一個遍布全國的服務器網(wǎng)絡；盛大擁有一個完善的客戶服務體系，包括一個24小時呼叫中心。我們不斷地增加基礎設施投資，進一步增強我們的游戲運營平臺（SDO）。

現(xiàn)在盛大分成三個事業(yè)部，SDG、SDE部門負責內(nèi)容，SDO負責運營，SDS負責IPTV項目。我們的SDO是運營平臺，也是國內(nèi)最大的電子商務平臺，它包含有盛大的E-sales系統(tǒng)，有信用卡和預付費卡兩種收費模式，其中信用卡每月有70萬次刷卡記錄，整個平臺每個月能收進2億元，包括為一些企業(yè)進行代收費。盛大的技術支持力量也很雄厚，1.4萬臺服務器，幾十個G的服務器帶寬，幾乎是一個小型的電信運營商了。從某種意義上來說，盛大可能是一個SP了（服務提供商）。

借助盛大的平臺，我們收購的公司都取得了顯著的增長。邊鋒收購過來后，在線人數(shù)增長一倍，浩方也從不到40萬人增長到50萬人。盛大SDO的威力還可以舉一個例子。盛大有一款游戲叫作《冒險島》，現(xiàn)在能達到20～30萬人同時在線，每個月創(chuàng)造2000萬元的收入。但因為有運營平臺的支持，我們只不過增加了8個人。

有了強大的平臺，我們的邊鋒已經(jīng)超過了中國游戲中心，下一個目標是超過聯(lián)眾，再下去就是騰訊了。

這種多個游戲品牌的管理有點像寶潔公司，它管理那么多品牌，都很成功，所以關鍵是強大的基礎管理系統(tǒng)和整體調(diào)動資源的平臺。

管理就是信任

《新營銷》:盛大在企業(yè)管理上的經(jīng)驗是什么？

陳天橋：在企業(yè)管理上，我們的確引進了一些人才，但盛大的元老都留在這里，都起到了很大的作用。我很驚訝，我們發(fā)展了近6年，沒有鬧過什么矛盾。

管理好比是承重墻，只要做好幾件事就可以了。首先是能夠找到瓶頸并解決瓶頸。盛大每周五都會開例會，將重要的事情進行排序。每年盛大都有十件必須要做的大事，我和主要責任人簽訂責任狀。

其次，管理就是信任。只要把牛鼻子牽在手里，其他的放手讓別人去干。我感到很欣慰的是，唐駿總裁來到盛大一年多，完全能夠將游戲這一塊承擔起來了。我可以做其他的事情。我?guī)缀跻荒甓喽疾还苡螒虻木唧w事情了。你看，今天是星期一上午，我們從10點開始談，幾個鐘頭，我都沒有接過幾個電話。我基本上從具體事物里超脫出來了。

我們在收購時選擇的也是健康的公司，選擇細分市場的領導者、選擇能夠盈利的公司來收購。這些公司本身的管理能力已經(jīng)能讓其正常發(fā)展了，是值得信任的。以前盛大做過兩個失敗的收購案例，后來我們更加嚴格，根據(jù)P/E（市盈率）來結算。所以，夸夸其談的公司我們是不會收購的。

《新營銷》:盛大的收購行為是不是受到上市之后的壓力影響？

陳天橋：其實上市之后，增加的不是壓力而是動力。上市后第一季度我們報了20%的增長，很多人勸我不要報這么高，但我們后來連續(xù)幾個季度都保持了這么高的季度增長。通過融資，盛大有4.5億美元的現(xiàn)金，我們一年還可以賺1億美元。資金我們不愁。我沒有財報的壓力。

但是，這么多錢放在銀行，確實也有要把錢怎么花出去的壓力，有三五年后的戰(zhàn)略選擇的壓力，保持長期戰(zhàn)略正確的壓力。眼前的盛大我們不操心，我操心的是未來的戰(zhàn)略，是幾年之后的問題。

《新營銷》：盛大“通吃消費者”的想法和市場細分理論似乎是矛盾的，也許盛大就適合為年輕人做游戲，而不能讓新浪的用戶去掏錢，這個問題你有沒有考慮過？

陳天橋：這是一個多元化和專注的矛盾的問題。我剛好在盛大的年會上講過這個問題?！霸辈坏扔凇靶袠I(yè)”，“元”等于“需求”。我們界定的是需求而不是行業(yè)。聯(lián)邦快遞是一家速遞公司，它為什么買飛機、維修飛機？因為它要滿足消費者的需求。同樣，我們也是為了快速滿足用戶的需求才進行業(yè)務延伸。這依然是一種專注，只要我們不偏離消費者。我們的用戶在網(wǎng)上有需求，就要去滿足。例如，當我們發(fā)現(xiàn)盛大的用戶離開游戲70%的原因是掉線，就收購了一家網(wǎng)絡安全公司，開發(fā)生產(chǎn)了盛大密寶，兩個月就賣掉50萬套。它一分鐘自動變一次密碼，可以保護用戶的賬號安全。那么，我們是不是偏離了專注？不是的。

有要變的沖動

《新營銷》:對于盛大，你最大的擔心是什么？

陳天橋：我不擔心追兵。我擔心的是，說不定什么時候，一種新的技術出現(xiàn)，一群有熱情的年輕人創(chuàng)立了一個全新的公司，全力去沖，一下子改變商業(yè)模式，顛覆過去的格局，好比是當年的盛大。這對盛大的威脅是最大的。所以我隨時關注各種融合，包括技術之間的融合，技術和文化的融合，新技術例如3G技術和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的融合。

《新營銷》:你對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)未來的格局如何看？會發(fā)生很大的改變嗎？

陳天橋：變是一定要變的，因為有要變的沖動。晚變不如早變，早變者得先機;別人變不如自己變，自己變者得主動；被動變者不如主動變，主動變者才能成功。盛大一直在變，變的是業(yè)務和業(yè)績；但盛大不變的是為人處世的態(tài)度和能力。時間越長，盛大的價值就越能被挖掘出來。

《新營銷》:盛大是否在考慮修正自己的形象？你自己會往回看嗎？

陳天橋:盛大不需要修正自己的形象。我自己也從來不往回看。在28歲以前，我?guī)缀鯖]有留下照片，除非是同學合影等不得不拍的。

盛大需不需要修正形象，要以法律為準繩。盛大沒有觸犯過法律，網(wǎng)絡游戲行業(yè)也一直得到了新聞出版總署、信息產(chǎn)業(yè)部和文化部等部門的支持。

盛大的發(fā)展過程將是一個不斷被大家認識、認可的過程。

《新營銷》:具體到新浪，盛大收購新浪股票的目的何在？主要是業(yè)務上的補充還是看重新浪的影響力？

陳天橋：網(wǎng)絡游戲、網(wǎng)絡廣告、無線增值業(yè)務都是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的重要組成部分。假如只是考慮新浪的無線業(yè)務，盛大花這么多錢可以有很多選擇。新浪的新聞在網(wǎng)絡上是第一，影響力是第一，廣告是第一。盛大看重新浪的影響力和新浪的廣告。

《新營銷》:為什么收購新浪股票而不是搜狐？搜狐最近提出在6個季度后廣告超過新浪。

陳天橋：謝謝你的提醒。這個倒是值得重視和研究。收購搜狐要比收購新浪容易得多，我們花的2.3億美元占搜狐市值（6億美元）的接近40%。這肯定足夠了。

我其實一直很關心搜狐和新浪的對比。我觀察過，在東南亞海嘯事件后，新浪上跟帖的次數(shù)是1800次，而搜狐是1600次。二者的差距應該很小。雖然我現(xiàn)在沒有進入新浪董事會，但我是新浪的大股東，所以，我很關心這個問題。

要有點變態(tài)的偏執(zhí)

《新營銷》:聽說你剛有一個女兒，你的太太也在家里，不到公司上班了，你怎樣處理家庭和事業(yè)的關系？

陳天橋：現(xiàn)在我和過去是有些變化。過去是7天工作制，現(xiàn)在是5天。周末我呆在家里。事實上我也幫不了什么忙，但是這樣很重要。有人說，你這么有錢了，應該可以考慮家庭價值了。這確實是對的。我在大學時就說，我要35歲退休，當時同學們都笑我?，F(xiàn)在看，35歲退休是可以做到的。

不過，從另一面說，我覺得，要做成大的事業(yè)，還是要有點變態(tài)的偏執(zhí)、執(zhí)著和堅持；還是要埋頭業(yè)務，推動業(yè)績增長。如果沒有一種偏執(zhí)的、變態(tài)的精神，你是持續(xù)不了很久的。所以，別人怎么說、怎么評價并不重要，重要的是自己的信念。