鄧德隆

寶潔以品牌管理著稱。它的成功，很大程度上是因?yàn)樗亲疃谩岸ㄎ弧敝赖钠髽I(yè)之一。每一個(gè)成功的品牌都會(huì)在顧客心智中占據(jù)一個(gè)定位，品牌管理無非就是使品牌牢牢地固守，保證不偏離自己的定位。比如舒膚佳牢牢占據(jù)了“殺菌”的定位，它的廣告訴求從不偏離這個(gè)定位。寶潔甚至懂得在同一個(gè)品類利用多品牌在顧客心智中占據(jù)多個(gè)定位。以洗發(fā)水為例，四大品牌在顧客心智中占據(jù)了彼此區(qū)隔的不同概念，飄柔是“柔順頭發(fā)”，潘婷是“營養(yǎng)頭發(fā)”，海飛絲是“去屑”，而沙宣是“專業(yè)護(hù)發(fā)”。這四個(gè)品牌曾經(jīng)專注于各自的定位，彼此涇渭分明，互不侵犯，使得寶潔占據(jù)了洗發(fā)水市場(chǎng)的很大一塊份額。

但事物總是從有序走向無序，這是自然規(guī)律，寶潔也無法擺脫這股自然力。隨著時(shí)間的流逝，企業(yè)內(nèi)部的人員總會(huì)做出種種破壞品牌根基的事情，飄柔就是一個(gè)典型例子。為了打造所謂的銷售額超過10億美元的“大品牌”，寶潔在飄柔品牌上陷入了增長的陷阱。過去，顧客認(rèn)為飄柔就是“柔順頭發(fā)”的洗發(fā)水，想到柔順頭發(fā)會(huì)首先想到飄柔。然而從2001年開始，飄柔陸續(xù)推出了去頭屑的“綠飄”、焗油護(hù)理的“橙飄”、滋潤洗發(fā)的“藍(lán)飄”、黑亮頭發(fā)的“黑飄”和多效護(hù)理的“黃飄”。接著在2003年推出了9.9元的低價(jià)飄柔，2004年又推出了飄柔沐浴乳和香皂。于是，飄柔不再是“柔順頭發(fā)”的洗發(fā)水，產(chǎn)品形態(tài)不再單純，價(jià)格也不再鮮明，這些都造成了顧客認(rèn)知上的混亂。

除此之外，要打造出大品牌，飄柔光靠在洗發(fā)水領(lǐng)域顯然無法實(shí)現(xiàn)，自然要延伸進(jìn)入沐浴乳和香皂等其他領(lǐng)域。從企業(yè)角度看，這一切都自然不過。然而，品牌延伸遇到兩大障礙：一是顧客的不認(rèn)同，他們認(rèn)為飄柔是洗發(fā)水而不是其他；二是沐浴乳和香皂市場(chǎng)早已品牌眾多，競(jìng)爭(zhēng)林立。從短期看，飄柔利用大品牌的知名度，可以在沐浴乳和香皂市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)一定的銷量，從長遠(yuǎn)看，必定是挖自家洗發(fā)水領(lǐng)導(dǎo)品牌的墻角，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供可乘之機(jī)。寶潔的這種做法，是堅(jiān)決不能學(xué)的。