聶小華

我擔任總經(jīng)理工作已6年，親歷了貴航集團從試點摸索、逐步規(guī)范到全面推進建立現(xiàn)代企業(yè)制度的這一歷史變革時期。在公司制企業(yè)中尤其是在國有獨資公司中，我的體會是：必須準確理解總經(jīng)理的職權(quán)，把握好總經(jīng)理在法人治理結(jié)構(gòu)中的位置，才能較好的處理總經(jīng)理的角色定位這一敏感問題；必須通過在工作中加強學習，以身作則，苦干敬業(yè)，激情進取，充分發(fā)揮有效激勵手段和團隊精神，才能不斷提高我們的執(zhí)行力，才能使總經(jīng)理更好地履行好職責。

董事會向總經(jīng)理的有限授權(quán)

公司制企業(yè)實行決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)之間相互獨立、權(quán)責明確、相互制衡的科學機制?！豆痉ā穼蓶|會、董事會、總經(jīng)理、監(jiān)事會的職權(quán)作出了基本規(guī)定。這種由股東會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會組成的公司法人治理機構(gòu)，形成每一層次權(quán)責分明、各司其職，有效行使決策、執(zhí)行和監(jiān)督權(quán)，使公司所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者的積極性得以調(diào)動，行為受到有效約束，利益得到保障，從而有利于實現(xiàn)所有者不再控制經(jīng)營權(quán)，經(jīng)營者專心經(jīng)營決策，生產(chǎn)者積極工作，目的是為企業(yè)以獨立法人主體身份進入市場、參與競爭提供組織保障。

公司制企業(yè)的董事會和經(jīng)理層分別負責決策和執(zhí)行。但是，我們也不能機械地認為董事會和經(jīng)理層對公司決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的完全分割。在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)，總經(jīng)理亦有權(quán)決策。一般說來，董事會控制對重大問題的決策權(quán)。因此，董事會與總經(jīng)理之間實際上是一種委托與被委托關(guān)系，實質(zhì)是董事會向總經(jīng)理通過有限授權(quán)方式使總經(jīng)理行使一定范圍及一定層級上的公司經(jīng)營管理等職權(quán)。

董事會對總經(jīng)理的授權(quán)的大小和范圍，主要考慮或取決于企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)的管理基礎(chǔ)以及各級管理者特別是董事長和總經(jīng)理的管理水平和技能等。因此，在不同的公司里或在同一公司的不同時期，總經(jīng)理的職權(quán)有可能存在較大的不同。

完善的、明確的、細化的議事規(guī)則，是總經(jīng)理角色定位的關(guān)鍵。否則，“越位與缺位、越權(quán)與棄權(quán)”的現(xiàn)象將不可避免，“越位與缺位、越權(quán)與棄權(quán)”的爭論也就不可能停息。長此下去，會造成公司管理層的工作混亂，影響公司高層管理人員的積極性，甚至導(dǎo)致對建立現(xiàn)代企業(yè)制度的抵觸。

董事長的最高執(zhí)行權(quán)與總經(jīng)理的具體執(zhí)行權(quán)

公司制企業(yè)中，董事會是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)，它對出資者也就是對股東負責，同時董事長為公司的法定代表人。經(jīng)理層是公司經(jīng)營決策的執(zhí)行機構(gòu)，總經(jīng)理對董事會負責。

由于董事會是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)，毫無疑問，董事長更專注于企業(yè)的重大決策以及涉及企業(yè)長遠性的、戰(zhàn)略性的工作。但是董事長又是公司的法定代表人，因此，董事長不僅具有公司的代表權(quán)，也是公司的最高管理者，他對公司的一切經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)活動負有責任。理所當然，董事長擁有公司業(yè)務(wù)的最高執(zhí)行權(quán)。也就是說，公司董事長對董事會決議的重大問題有具體執(zhí)行的權(quán)利，甚至可以負責、具體組織、實施董事會的各項決議；同時，董事長對董事會未決議的日常事務(wù)也有執(zhí)行的權(quán)限，即可以自己決定公司的日常事務(wù)并具體實施。同樣，根據(jù)權(quán)利與責任對等的原則，公司董事長同時也應(yīng)承擔相應(yīng)的責任。

經(jīng)理層是公司的執(zhí)行機構(gòu)，總經(jīng)理是執(zhí)行機構(gòu)的負責人，總經(jīng)理負責公司經(jīng)營決策的具體執(zhí)行，統(tǒng)一主持公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動。因此，總經(jīng)理擁有公司業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行權(quán)，包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的整個閉環(huán)過程。

總經(jīng)理的具體執(zhí)行權(quán)雖然受到董事長的最高執(zhí)行權(quán)的制約，但董事長具有最高執(zhí)行權(quán)和可以決定公司的日常事務(wù)，并不代表董事長就可以經(jīng)常和隨意行使這種最高執(zhí)行權(quán)，否則，將背離公司法人治理結(jié)構(gòu)決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互獨立、互相制衡的精神。一般地說，董事長行使最高執(zhí)行權(quán)主要還是在董事會決議的重大問題方面；同時，董事長對公司日常事務(wù)行使最高執(zhí)行權(quán)，通常也是在總經(jīng)理行使具體執(zhí)行權(quán)的過程中，董事長認為其執(zhí)行結(jié)果可能或正在與董事會決議出現(xiàn)重大偏離、或公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營及管理活動出現(xiàn)重大危機或明顯異常的情況下才會出現(xiàn)；董事長行使最高執(zhí)行權(quán)和決定公司的日常事務(wù)往往也不會繞過總經(jīng)理。因此，董事長在公司日常生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中應(yīng)尊重總經(jīng)理的具體執(zhí)行權(quán)，但董事長必須盡可能了解公司的具體生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動，切實履行好董事會決議的檢查權(quán)，在必要情況下行使最高執(zhí)行權(quán)，不能本著董事會“只負責決策、不負責執(zhí)行”的觀念而對公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動一概不聞不問不管，形成董事長“高高在上、悠閑自行、無所事事”的現(xiàn)象，乃至成為董事長推脫責任的一個借口。總經(jīng)理也不能因為董事長在必要的情況下行使最高執(zhí)行權(quán)而認為董事長“手伸太長、管事太多”感到反感，而整天怨氣沖天、工作消極、有位也不為。

總經(jīng)理的具體執(zhí)行權(quán)同時又是相對獨立的，《總經(jīng)理議事規(guī)則》和董事會的其他授權(quán)是總經(jīng)理履行具體執(zhí)行權(quán)的依據(jù)，其他人無權(quán)隨意干涉?？偨?jīng)理履行具體執(zhí)行權(quán)主要通過制定、貫徹、執(zhí)行公司的規(guī)章制度來實現(xiàn)，盡量避免所謂的“人治”。

總經(jīng)理對經(jīng)理班子的領(lǐng)導(dǎo)

《公司法》規(guī)定，總經(jīng)理對董事會負責，總經(jīng)理提請董事會聘任或解聘公司副總經(jīng)理和財務(wù)負責人。由于總經(jīng)理對董事會負責而副總經(jīng)理并不直接對董事會負責，顯然，總經(jīng)理在經(jīng)理層中處于“班長”角色。總經(jīng)理與副總經(jīng)理之間是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，副總經(jīng)理是也只能是總經(jīng)理的助手，副總經(jīng)理的工作必須對總經(jīng)理負責。在經(jīng)理層中，實行的是總經(jīng)理負責制。

鑒于總經(jīng)理精力的有限性和管理技能的非全面性，總經(jīng)理一般通過副總經(jīng)理來協(xié)助其某一方面的工作，并相應(yīng)授予其一定的具體執(zhí)行權(quán)。但副總經(jīng)理在行使其被授予的具體執(zhí)行權(quán)的過程中，必須符合和滿足總經(jīng)理的管理意志。嚴格地講，副總經(jīng)理不是“分管領(lǐng)導(dǎo)”而是“協(xié)管領(lǐng)導(dǎo)”，副總經(jīng)理的具體執(zhí)行權(quán)不是從總經(jīng)理的權(quán)利中“分權(quán)”而來，而是總經(jīng)理授予而具有，即在總經(jīng)理的同意下或授權(quán)范圍內(nèi)代行總經(jīng)理的某些職權(quán)，副總經(jīng)理的管理行為代表的是總經(jīng)理也要能夠代表總經(jīng)理。

總經(jīng)理辦公會是總經(jīng)理主持召開的研究討論和布置檢查公司日常生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作的例會?？偨?jīng)理辦公會便于總經(jīng)理充分了解和綜合信息，副總經(jīng)理應(yīng)積極提出供總經(jīng)理參考的有價值的意見和建議，最后由總經(jīng)理作出決定。總經(jīng)理辦公會不實行少數(shù)服從多數(shù)的表決機制，而實行總經(jīng)理決定、總經(jīng)理負責的制度。同時，副總經(jīng)理也不因自己提出的意見和建議被總經(jīng)理采納而作出的決定的后果負責，但副總經(jīng)理必須對自己提供的信息的真實性和準確性承擔責任。

在經(jīng)理班子中，我們強調(diào)總經(jīng)理負責制并不代表總經(jīng)理可以忽略或不重視發(fā)揮副總經(jīng)理的助手和參謀作用。只有充分發(fā)揮其助手和參謀作用，總經(jīng)理才能使自己作出的決定更趨于實際和正確，也更具有實施和執(zhí)行的群眾基礎(chǔ)。在經(jīng)理層中，正因為實行的是總經(jīng)理負責制，很容易形成“一言堂”，總經(jīng)理更要有民主的作風，營造出一種民主的氛圍，善于尊重助手意見。如果總經(jīng)理片面強調(diào)總經(jīng)理負責制，不善于尊重和采納助手的意見和建議，在工作中不講究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，常常將“錯了我負責”掛在嘴邊，將極大挫傷副總經(jīng)理的積極性。長此下去，副總經(jīng)理將形同虛設(shè)，從而讓自己主動陷入各種具體而細小的工作事務(wù)中，真正造成自己“吃力不討好”的局面。

《公司法》規(guī)定，總經(jīng)理提請董事會聘任或解聘公司副總經(jīng)理和財務(wù)負責人，聘任或解聘除應(yīng)由董事會聘任或解聘以外的負責管理人員。這從根本上保證了總經(jīng)理對副總經(jīng)理和財務(wù)負責人的任免提名權(quán)以及對中層管理人員的任免決定權(quán)，但在這一過程中，必須堅持黨管干部的原則。一方面，無論總經(jīng)理對副總經(jīng)理和財務(wù)負責人的任免提名還是總經(jīng)理擬任免中層管理人員，事先都必須要經(jīng)過組織部門的考察，經(jīng)黨委會研究后，由董事會依法任免公司副總經(jīng)理和財務(wù)負責人，由總經(jīng)理依法任免公司中層管理人員。沒有經(jīng)過組織部門考察，不提到黨委會上討論；黨委會上多數(shù)人不同意的，董事會或總經(jīng)理應(yīng)暫緩決定任免。另一方面，黨委經(jīng)過考察并經(jīng)過黨委會研究，黨委可以向總經(jīng)理提出副總經(jīng)理和財務(wù)負責人任免的建議提名或中層管理人員的任免建議。企業(yè)黨組織必須堅持黨的干部路線和干部政策，認真貫徹干部隊伍“四化”方針和德才兼?zhèn)涞脑瓌t，堅持任人唯賢，反對任人唯親?？偨?jīng)理要按照“講學習、講政治、講正氣”的要求，堅決服從和執(zhí)行黨管干部的組織原則。

提高執(zhí)行力是履行好總經(jīng)理職權(quán)的關(guān)鍵

總經(jīng)理執(zhí)行力的強弱是其能否履行好職權(quán)的關(guān)鍵，也是衡量總經(jīng)理工作能力和工作績效的一把標尺。不斷提高執(zhí)行力是擺在我們面前的迫切任務(wù)。

加強學習是提高執(zhí)行力的基礎(chǔ)。要努力學習市場經(jīng)濟知識、經(jīng)營管理知識、科技文化知識，不斷從實踐中學習、從工作中學習、從成敗中學習，善于向優(yōu)秀企業(yè)學習、向競爭對手學習、向自己的下屬學習，才能使我們盡快提高自身素質(zhì)，不斷提高我們的工作能力和工作水平，從而提高執(zhí)行力。

以身作則是提高執(zhí)行力的關(guān)鍵?？偨?jīng)理必須高度關(guān)注自己的一言一行對自己團隊的影響，對自己嚴格要求，嚴于律己。要求別人不作的自己首先不作，要求別人作到的自己首先作到?？偨?jīng)理通過以身作則可以迅速提高自己的人格魅力，通過自己的人格魅力可以對執(zhí)行過程產(chǎn)生巨大的正激勵。

激情進取是提高執(zhí)行力的動力?？偨?jīng)理胸懷大志、滿腔熱忱的投入工作，做每一件事都充滿激情，充滿激情的去做好每一件事，能夠很大程度上激發(fā)全體員工的工作熱情，釋放員工的壓抑感和焦慮感，整個團隊將得以充滿樂觀向上的工作氛圍，我們的執(zhí)行力 就能達到極至。

有效激勵是提高執(zhí)行力的重要手段。在一個企業(yè)中，建立起一套科學的激勵機制對提高執(zhí)行力顯得非常重要。如果我們的機制形成干多干少一個樣，干好干壞一個樣，那我們的執(zhí)行力就趨于零，這個企業(yè)的生命也就趨于停止了?？偨?jīng)理必須致力于建立起一套貫穿目標、過程、評價、激勵的考核機制，從嚴要求，嚴格管理，獎罰分明，使我們的各項工作目標明確、評價科學、激勵有方。我們尤其要注意獎勵與激勵之分，獎勵遠不等同于激勵，激勵是一種機制，一種制度安排，適用于整個團隊，而獎勵通常理解為對少數(shù)超額勞動或作出突出貢獻的人或子團隊的報酬，它是激勵機制不健全情況下的一種特殊激勵方式，對獎勵把握不好，還容易形成負激勵。正是由于科學的激勵是建立在對目標和結(jié)果科學評價的基礎(chǔ)上，它會影響每個個體和整個團隊的行為導(dǎo)向，無疑會提高我們的執(zhí)行力。

團隊精神是提高執(zhí)行力的保證。在經(jīng)理層中，總經(jīng)理是當然的“班長”，能否發(fā)揮經(jīng)理層的團隊作用，總經(jīng)理起著決定性的因素。總經(jīng)理必須善于領(lǐng)導(dǎo)和團結(jié)整個經(jīng)理班子開展工作。正是由于總經(jīng)理精力的有限性和管理技能的非全面性，總經(jīng)理才通過設(shè)置副總經(jīng)理崗位并選拔助手協(xié)助其工作，這就要求總經(jīng)理對副總經(jīng)理既要給予充分的指導(dǎo)，又要給予充分的信任，從而使副總經(jīng)理既有針對性又有創(chuàng)造性地開展工作，總經(jīng)理的管理意志才能在副總經(jīng)理層面上得到有效的執(zhí)行。總經(jīng)理對副總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)要講究藝術(shù)性，要“推功攬過”，敢于替他們承擔責任。這樣做，不僅不會降低總經(jīng)理的威信和執(zhí)行力，相反會大大提高總經(jīng)理的執(zhí)行力。同時，總經(jīng)理還必須充分發(fā)揮各職能部門的職能管理作用，正確處理好與公司黨委、董事會、工會、職代會、團委的關(guān)系，多聯(lián)系、多溝通、多匯報。惟有如此，企業(yè)的方方面面才猶如交響樂的演奏，雖然大家彈奏著不同的樂器，但音階卻是相同的，奏出的樂章自然是美妙的。因此，總經(jīng)理的團隊精神從一個側(cè)面能夠反映出總經(jīng)理的執(zhí)行力。