陶如軍

在病毒軟件領(lǐng)域，張明正的名字可以說(shuō)是無(wú)人不知無(wú)人不曉的。他的創(chuàng)業(yè)故事，至今廣為流傳。1988年，張明正和夫人陳怡蓁白手起家，在美國(guó)創(chuàng)建了趨勢(shì)科技，專(zhuān)門(mén)從事防病毒業(yè)務(wù)。10多年后，趨勢(shì)科技先后在日本東京和美國(guó)納斯達(dá)克掛牌上市，在30個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分公司，擁有員工近3000名，公司市值超過(guò)100億美元，成為亞洲市場(chǎng)價(jià)值最高的軟件公司。

那這成功的一切根源于何處？在張明正看來(lái)——

策略是致勝的關(guān)鍵

有人曾說(shuō)“錯(cuò)誤的決策比貪污更可怕”。高科技的商業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域就是這樣。

上世紀(jì)90年代，當(dāng)趨勢(shì)科技的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如日中天，不遺余力地打擊趨勢(shì)時(shí)；當(dāng)趨勢(shì)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)役失利，流失客戶(hù)時(shí)，張明正總是鎮(zhèn)定地穩(wěn)住陣腳，告訴趨勢(shì)人：“我們的策略會(huì)成功，只要我們?cè)趫?zhí)行上少犯錯(cuò)，一心一意，像打太極拳般一招接一招綿綿不斷，穩(wěn)穩(wěn)地發(fā)出，他們一定會(huì)露出破綻，屆時(shí)我們必將一擊成功?！?/p>

在瞬息萬(wàn)變的高科技界，一個(gè)錯(cuò)誤的策略，足以危及公司的生死存亡。

英特爾差點(diǎn)因?yàn)椴怀姓J(rèn)Pentium處理器的浮點(diǎn)運(yùn)算問(wèn)題而造成公司危機(jī)；微軟只因互聯(lián)網(wǎng)策略的延誤，如今氣喘吁吁地追趕雅虎；網(wǎng)威更因貿(mào)然進(jìn)攻客戶(hù)端（Client）軟件的策略而一敗涂地。

十多年來(lái)，趨勢(shì)在經(jīng)營(yíng)管理、用人政策、宣傳廣告……各方面都犯過(guò)很多大錯(cuò)，但是在最主要的策略方向上，張明正一直把持謹(jǐn)慎，很幸運(yùn)地，不曾因?yàn)橹卮蟮牟呗匀笔г斐蔁o(wú)可彌補(bǔ)的損失。張明正與其夫人在1992年訂出的“FAME”主軸策略，沿用至今不曾出錯(cuò)，雖然中間經(jīng)歷過(guò)種種考驗(yàn)與挑戰(zhàn)，也曾有過(guò)搖擺不定的時(shí)候，但如今看來(lái)卻似乎愈挫愈勇，歷久彌新。

據(jù)說(shuō)，為了籌備1992年在臺(tái)北圓山飯店舉行的第一屆趨勢(shì)國(guó)際會(huì)議，張明正與太太在洛杉磯忙翻了天：籌劃大綱、制定主題，安排來(lái)自世界各地與會(huì)人員的住宿、三餐、余興節(jié)目等上百種瑣事。

在這之外，最重要的是張明正的演說(shuō)內(nèi)容“趨勢(shì)科技的策略與未來(lái)走向”。身為總裁，他的宣言關(guān)系公司命脈，如果不夠強(qiáng)勁有力，很難激發(fā)士氣，帶領(lǐng)當(dāng)時(shí)50多位同仁、海外分公司以及33國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商向前沖刺。雖然張明正滿(mǎn)腹策略，但問(wèn)題是如何簡(jiǎn)單扼要地宣示，讓大家都記得住，知易行也易呢？

“所謂策略，就是要有取舍，要能專(zhuān)注于某些部分，犧牲某些部分，如果什么都做，那就不是策略了?！睆埫髡龑?duì)夫人說(shuō)著，他的思考是跳躍式的，創(chuàng)見(jiàn)不斷冒出，“還是專(zhuān)注在防毒市場(chǎng)吧！這是真正成長(zhǎng)當(dāng)中的市場(chǎng)，其他如傳輸軟件、數(shù)據(jù)保密等等，都非我們所長(zhǎng)，何況我們資源有限。”張明正相當(dāng)清楚趨勢(shì)的實(shí)力所在，“另外我們也應(yīng)該專(zhuān)注在大客戶(hù)身上，多爭(zhēng)取業(yè)界著名的企業(yè)用戶(hù)，才能建立趨勢(shì)的知名度與信賴(lài)感，更何況公司企業(yè)才是財(cái)源所在。”

就這樣，趨勢(shì)許多重大決策，就在張明正夫婦的即興討論中產(chǎn)生，爾后再正式規(guī)劃成形。

兩個(gè)月后在圓山舉行的國(guó)際會(huì)議中，張明正開(kāi)宗明義地揭示“專(zhuān)注（Focus）、聯(lián)盟（Alliance）、大客戶(hù)（Major account）、專(zhuān)家（Expert），為趨勢(shì)科技的主軸策略，以每個(gè)英文字開(kāi)頭的字母組成了“FAME”（名聲），與當(dāng)時(shí)一部新潮且頗有賣(mài)座的電影同名。這可是張明正與太太陳怡蓁想破腦袋終于拼湊出來(lái)的，既符合趨勢(shì)公司年輕新潮的文化，又便于記憶，容易解說(shuō)。張明正說(shuō)：“一個(gè)策略要能夠推行有成，除了要簡(jiǎn)潔、有力，也要能深入人心，易懂易記，否則大家聽(tīng)過(guò)就算了，也是枉然?！?/p>

這樣的專(zhuān)注策略可以說(shuō)是有遠(yuǎn)見(jiàn)的。當(dāng)趨勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷擴(kuò)充產(chǎn)品線(xiàn)的同時(shí)，趨勢(shì)卻獨(dú)沽一味，專(zhuān)心往產(chǎn)品垂直整合的路線(xiàn)發(fā)展，把所有平臺(tái)上的防毒軟件發(fā)展到極致，更進(jìn)一步完全整合，提供中央控管的功能，以利企業(yè)環(huán)境的全方位防毒。

然而專(zhuān)注于防毒，固然攻勢(shì)犀利，但是如果獨(dú)力做戲，勢(shì)單力薄，在弱肉強(qiáng)食的軟件業(yè)界，很難持續(xù)成長(zhǎng)。

1990年是趨勢(shì)科技存亡關(guān)鍵之年。PC-cillin雖然已經(jīng)嶄露頭角，在臺(tái)灣地區(qū)、新加坡、馬來(lái)西亞等地都是防毒的領(lǐng)導(dǎo)品牌，然而在美國(guó)卻陷入苦戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)防毒軟件百家爭(zhēng)鳴，全世界竟然出現(xiàn)了將近300家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。PC-cillin雖然搶得先機(jī)，可惜在美國(guó)未能及時(shí)建立技術(shù)服務(wù)部門(mén)，當(dāng)客戶(hù)有問(wèn)題時(shí)，無(wú)法立刻提供服務(wù)，程序有錯(cuò)時(shí)，也因?yàn)楣こ處熑嗽谂_(tái)灣，自然以解決臺(tái)灣客戶(hù)的問(wèn)題為優(yōu)先，而延誤了在美國(guó)的商機(jī)。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)場(chǎng)上征戰(zhàn)多年，張明正早就深諳策略聯(lián)盟、借力使力的重要。“惟有策略聯(lián)盟了。找一家大廠當(dāng)靠山，讓他們負(fù)責(zé)行銷(xiāo)與售后服務(wù)，我們提供產(chǎn)品與第二線(xiàn)的技術(shù)支持?！辈呗苑较蛞坏┒ò?，張明正開(kāi)始收集資料，四處探詢(xún)，尋找最佳聯(lián)盟伙伴。

正所謂“窮則變，變則通”，先前有過(guò)與彩虹科技ODM合作成功的經(jīng)驗(yàn)，也為他壯膽不少。日思夜想中，一條不怎么顯著的業(yè)界新聞，引起他的注意：芯片大廠英特爾買(mǎi)下紐約一家服務(wù)器工具軟件公司Lan System。這似乎意味著英特爾有意投資服務(wù)器端的軟件市場(chǎng)。

經(jīng)過(guò)張明正堅(jiān)持不懈的努力，趨勢(shì)與英特爾終于達(dá)成了策略聯(lián)盟，并且持續(xù)了七年之久，形成相當(dāng)成功的雙贏合作模式。雙方約定：“英特爾擁有全球行銷(xiāo)權(quán)、LanProtect（后來(lái)改名為 Landesk Virus Protect） 的品牌所有權(quán)，負(fù)責(zé)第一線(xiàn)技術(shù)服務(wù)，最初兩年英特爾每季支付營(yíng)業(yè)額17%的專(zhuān)利費(fèi)，之后再隨營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)而漸次調(diào)低。趨勢(shì)則保證產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與病毒碼即時(shí)更新，負(fù)責(zé)亞洲地區(qū)的行銷(xiāo)，并保有知識(shí)產(chǎn)權(quán)。”這也就是說(shuō)，雖然掛著英特爾品牌，但是軟件內(nèi)皆須注明“趨勢(shì)擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)”（Copyrighted by Trend Micro）。這是趨勢(shì)ODM 策略最起碼的要求，并堅(jiān)定地堅(jiān)持這一原則，后來(lái)證明這種堅(jiān)持有絕對(duì)正面的作用。許多歐美企業(yè)用戶(hù)都是因此得知有“Trend Micro”這家防毒公司的。

看到自己的策略成功，張明正感到非常得意。

運(yùn)用保齡球理論作為行銷(xiāo)策略的依據(jù)是張明正最擅長(zhǎng)的一招。打?qū)Φ谝恢孔?，其他瓶子就?huì)隨之應(yīng)聲而倒，因此瞄準(zhǔn)首先攻擊的瓶子特別重要。當(dāng)趨勢(shì)在美國(guó)、日本及中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)逐漸累積一些企業(yè)用戶(hù)時(shí)，趨勢(shì)開(kāi)始研究客戶(hù)的特性與共通性。張明正發(fā)現(xiàn)金融界的潛在客戶(hù)不少，或許是因?yàn)樗麄兲貏e需要保障數(shù)據(jù)的安全性吧。

早在PC-cillin剛在美國(guó)上市時(shí)，紐約的美國(guó)聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行（Federal Reserve Bank）就采用了趨勢(shì)的企業(yè)防毒方案。幾年來(lái)為了服侍這位超級(jí)大客戶(hù)，趨勢(shì)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不敢稍有疏忽。雖然吃了不少苦頭，但是也累積了不少應(yīng)付銀行客戶(hù)的經(jīng)驗(yàn)，了解他們對(duì)電腦防毒的需求。

另一場(chǎng)保齡球就是瞄準(zhǔn)IT業(yè)界的瓶子，攻下電腦硬件大廠之后，再向相關(guān)業(yè)界的主板廠商、顯視器廠商、增值系統(tǒng)整合業(yè)者、軟件業(yè)者進(jìn)攻。幾年來(lái)，趨勢(shì)運(yùn)用這套策略，先獲得業(yè)界龍頭的采用，與之密切合作，再逐一拜訪(fǎng)其他同行企業(yè)，獲得不錯(cuò)的成績(jī)。

這種鎖定全球大企業(yè)為主要客戶(hù)群的策略，自然也影響了趨勢(shì)產(chǎn)品發(fā)展的走向。為了滿(mǎn)足跨國(guó)企業(yè)的多平臺(tái)混用網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，趨勢(shì)科技不斷發(fā)展適用于各操作平臺(tái)的防毒軟件，更進(jìn)一步整合為中央控管。1999年更因?yàn)槠髽I(yè)無(wú)法分配專(zhuān)責(zé)的防毒網(wǎng)管人員，卻苦于防毒工作的千頭萬(wàn)緒，趨勢(shì)再次領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)出eDoctor——防毒委外服務(wù)的產(chǎn)品。目前在美國(guó)、日本、臺(tái)灣地區(qū)、英國(guó)都已獲得不錯(cuò)的回響。

大客戶(hù)策略引導(dǎo)趨勢(shì)走向產(chǎn)品垂直整合的方向，也使趨勢(shì)在資源集中運(yùn)用之下，利潤(rùn)快速成長(zhǎng)。

雖然，創(chuàng)業(yè)中的陷阱很多，但是創(chuàng)業(yè)者卻往往受困于公司成長(zhǎng)中的四大陷阱——

創(chuàng)業(yè)者的四個(gè)陷阱

可以說(shuō)，創(chuàng)業(yè)是每個(gè)有抱負(fù)的人的理想。但是有許多因素會(huì)困擾著他們。作為創(chuàng)業(yè)者，張明正經(jīng)常在自我批判，深怕蹈入成功所設(shè)下的陷阱。他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的論文中，深入討論了阻礙創(chuàng)業(yè)者成長(zhǎng)，將公司制度化、規(guī)?；乃拇笙葳?。

首先，對(duì)創(chuàng)業(yè)伙伴的忠誠(chéng)（Loyalty to Comrades）。他認(rèn)為，在創(chuàng)業(yè)期胼手胝足一起奮斗的團(tuán)隊(duì)向心力強(qiáng)、忠誠(chéng)度高，是公司初期成功的關(guān)鍵功臣，但當(dāng)公司日漸成長(zhǎng)，環(huán)境改變，有時(shí)就會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不能配合的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者卻常為了對(duì)伙伴們的忠誠(chéng)而盲目信任。這樣有時(shí)危及公司成長(zhǎng)，有時(shí)阻礙新秀出頭，于是公司難以創(chuàng)大格局。

其次，任務(wù)優(yōu)先化（Task Oriented）。創(chuàng)業(yè)的主管常專(zhuān)注于手上的任務(wù)，他們事必躬親，尤其是負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)運(yùn)和財(cái)務(wù)的人，一心一意完成眼前任務(wù)，他們是執(zhí)行力的急先鋒，是帶動(dòng)公司前進(jìn)的火車(chē)頭，但是他們往往因?yàn)樘^(guò)專(zhuān)注于眼前任務(wù)，而無(wú)法拉長(zhǎng)視線(xiàn)看到長(zhǎng)期策略的重要，忽略了制度運(yùn)作的必要，不知不覺(jué)中反而把公司帶向一個(gè)雜亂無(wú)章的險(xiǎn)境當(dāng)中。

第三，一味專(zhuān)心（Single Mindedness）。創(chuàng)業(yè)初期如激光般的專(zhuān)注解決某個(gè)問(wèn)題，創(chuàng)造具有獨(dú)特性、排他性的產(chǎn)品與服務(wù)往往是成功的關(guān)鍵，但當(dāng)公司成長(zhǎng)、客戶(hù)的要求增多時(shí)，如果創(chuàng)業(yè)者仍然執(zhí)迷最初的專(zhuān)注，不肯聆聽(tīng)客戶(hù)或基層員工的反映，往往會(huì)因此錯(cuò)失成長(zhǎng)的良機(jī)。

第四，封閉的工作環(huán)境（Working in Isolation）。開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)初期專(zhuān)心一意，不理外務(wù)，那是一種隱含著機(jī)密性的喜悅，但是一旦到了產(chǎn)品銷(xiāo)售的階段，就不能再身處封閉環(huán)境，一定得把注意力從公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移到公司外部，許多創(chuàng)業(yè)者卻沉迷?xún)?nèi)務(wù)而忘了外在環(huán)境的重要性。

如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)？又如何管理企業(yè)？在張明正看來(lái)——

領(lǐng)導(dǎo)不等于管理

張明正最欣賞的兩句名言，一句是比爾·蓋茲所說(shuō)的“18個(gè)月后公司會(huì)怎樣，誰(shuí)也不知道?！绷硪痪涿詣t是英特爾董事長(zhǎng)安迪·格羅夫（Andy Grove）所說(shuō)的“惟偏執(zhí)狂能生存”。在他看來(lái)，這兩句名言說(shuō)出了兩個(gè)方面的問(wèn)題：一方面是任何公司都面臨18個(gè)月后可能破產(chǎn)的危機(jī)。因此不論如何強(qiáng)大的公司，都不能安于現(xiàn)狀，必須隨時(shí)機(jī)警地留意公司內(nèi)部和外部大環(huán)境的變化。細(xì)心觀察產(chǎn)業(yè)界中那些自大的、維持不變的、獨(dú)斷的恐龍之所以一夕倒下的原因。另一方面，高科技產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)變化快速，如何保持競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造高成長(zhǎng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是Paranoid（偏執(zhí)狂），隨時(shí)警覺(jué)，隨時(shí)準(zhǔn)備改變。

但是領(lǐng)導(dǎo)（Leadership）和管理（Management）有著天壤之別。領(lǐng)導(dǎo)是以“需求”的方式統(tǒng)領(lǐng)人事，管理是以“做事”的方式統(tǒng)領(lǐng)人事；所以領(lǐng)導(dǎo)者是“做對(duì)的事”（Do right things），管理者則是“把事做對(duì)”（Do things right）。以戰(zhàn)爭(zhēng)攻城打比方，領(lǐng)導(dǎo)者若要攻下一座城堡，他要做的是下令攻城，居后方穩(wěn)固軍心，并對(duì)各項(xiàng)獻(xiàn)策做出決定；而管理者則是分析謀略，如何有效率地攻下這座城堡，需要或可用什么方法，如果發(fā)生種種的意外狀況又應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)，進(jìn)而下達(dá)有效執(zhí)行的命令。

我認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)”應(yīng)具備下列特質(zhì)：一是領(lǐng)導(dǎo)能夠登高一呼。創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是站在領(lǐng)導(dǎo)的角色，看準(zhǔn)市場(chǎng)，做好決定之后，就下達(dá)朝目標(biāo)前進(jìn)的命令。因此，集中產(chǎn)品策略和持續(xù)拓展經(jīng)營(yíng)一直是趨勢(shì)科技創(chuàng)業(yè)以來(lái)的經(jīng)營(yíng)路線(xiàn)。

全球軟件巨擘微軟成功的原因有許多，但其首席財(cái)務(wù)官（CFO）科納斯（John Connors）在接受采訪(fǎng)時(shí)特地指出，“Microsoft Persistent”是成功關(guān)鍵。微軟出新產(chǎn)品時(shí)，其1.0版可能臭蟲(chóng)（bug）既多，產(chǎn)品也是失敗的，但它繼續(xù)研發(fā)、改善，并推出2.0版，結(jié)果可能仍不叫好，市場(chǎng)依舊打不開(kāi)，它還是堅(jiān)持繼續(xù)研發(fā)改善，推出3.0版，終于成功攻下市場(chǎng)，叫好賣(mài)座，這就是持續(xù)拓展經(jīng)營(yíng)的最佳示范。因此我們可以預(yù)見(jiàn)微軟的X-box也將遵循此“Microsoft Persistent”的模式，終將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗，站上市場(chǎng)的頂端。因此，“領(lǐng)導(dǎo)”必須預(yù)見(jiàn)市場(chǎng)，登高一呼，然后集中產(chǎn)品策略，進(jìn)而持續(xù)拓展經(jīng)營(yíng)，這也是趨勢(shì)科技自創(chuàng)業(yè)以來(lái)登上世界舞臺(tái)的經(jīng)營(yíng)法門(mén)。

二是領(lǐng)導(dǎo)是不斷溝通。身為領(lǐng)導(dǎo)人，最重要的任務(wù)之一是溝通。要無(wú)數(shù)次地與直屬的經(jīng)理人溝通，確定領(lǐng)導(dǎo)人的信息和公司的期望，可以有效地傳達(dá)到每一層級(jí)的管理和基層人員，包括最接近客戶(hù)的市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員和技術(shù)支持人員，這是最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。因此一個(gè)具有溝通能力的人，是有著難得特質(zhì)的好人才。

三是領(lǐng)導(dǎo)是充分授權(quán)?！肮芾怼笔怯谩懊睢钡姆绞剑p罰分明地治理公司。但“領(lǐng)導(dǎo)”是用“授權(quán)”的方式，讓經(jīng)理人甚至員工覺(jué)得被充分授權(quán)，而對(duì)工作產(chǎn)生熱情，積極，進(jìn)而能夠充分發(fā)揮自我潛力，企業(yè)整體即能夠產(chǎn)生良性循環(huán)。

如何管理一個(gè)國(guó)際團(tuán)隊(duì)？張明正認(rèn)為，訣竅在于“領(lǐng)導(dǎo)”，而不是“管理”。那么，現(xiàn)代企業(yè)的CEO應(yīng)當(dāng)做些什么——

CEO的三項(xiàng)工作

張明正認(rèn)為，現(xiàn)代CEO的工作主要有三項(xiàng):其一，找到一個(gè)能夠在特定的商機(jī)之下實(shí)現(xiàn)致勝策略、看得到機(jī)會(huì)的人才；其二，找到對(duì)的、好的人才加入團(tuán)隊(duì)；其三，建立一些衡量業(yè)績(jī)的工具、方式、交叉審核等等。比如趨勢(shì)科技利用PDP（Performance Development Process，工作發(fā)展計(jì)劃）、PRP（Performance Review Process，業(yè)績(jī)表現(xiàn)規(guī)劃），讓每位員工知道自己努力的方向。通常只要目標(biāo)建立得清楚，聰明的、有潛力的人就能夠在對(duì)的環(huán)境，利用對(duì)的工具，被激勵(lì)并開(kāi)發(fā)出自己的潛在能力，毋需告訴他們?nèi)绾稳プ?，就能夠自己發(fā)揮。

此外，張明正還指出，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性也會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展，是什么樣的人，就會(huì)創(chuàng)造、領(lǐng)導(dǎo)出什么樣的公司?！拔业捏w悟是‘Be the best part of yourself，要讓自己（領(lǐng)導(dǎo)者）很自由、很自在，懂得而‘順其自然（Let go），因此，當(dāng)我在談判和結(jié)盟的時(shí)候，都秉持著‘No deal is better than bad deal的理念——不要自找麻煩，不要一廂情愿，不要患得患失?！睆埫髡J(rèn)為，有了這種態(tài)度，處理事業(yè)或面對(duì)任何難關(guān)，自然都能輕易化解?！坝腥藛?wèn)我經(jīng)營(yíng)企業(yè)最困難的事是什么，我想就是請(qǐng)業(yè)績(jī)不好的員工離去以及聘任到不勝任的主管了，除此之外，我快樂(lè)滿(mǎn)足?！?/p>