李仁杰

隨著資本監(jiān)管的強化，我國商業(yè)銀行在業(yè)務快速發(fā)展過程中，越來越面臨著資本不足的現(xiàn)實壓力。資本監(jiān)管加強、社會經(jīng)濟結構和金融服務需求發(fā)生變化、同業(yè)競爭加劇等多種因素交織在一起，引發(fā)商業(yè)銀行對傳統(tǒng)經(jīng)營模式進行重新審視和思考，并積極探索新的經(jīng)營模式和發(fā)展道路，以求通過經(jīng)營轉型適應經(jīng)營環(huán)境變化，走出資本補充和同質(zhì)化經(jīng)營困局，實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。

資本監(jiān)管趨勢要求銀行經(jīng)營轉型

銀行業(yè)資本監(jiān)管的趨勢。商業(yè)銀行是經(jīng)營風險的特殊企業(yè)，銀行經(jīng)營的逐利性目標帶來的綜合風險與國家以及社會要求銀行經(jīng)營的安全穩(wěn)健目標存在矛盾。為規(guī)范銀行經(jīng)營行為防范金融風險，銀行監(jiān)管當局需要依法對銀行業(yè)的經(jīng)營進行監(jiān)督管理。巴塞爾銀行管理和監(jiān)督委員會從1974年至今不斷完善相關協(xié)議，形成銀行監(jiān)管制度體系，巴塞爾協(xié)定和資本協(xié)議逐步成為國際銀行業(yè)共同遵守的準則。2004年的《巴塞爾新資本協(xié)議》更明確了資本監(jiān)管的三大支柱：最低資本要求、監(jiān)管當局監(jiān)督檢查和市場約束。新巴塞爾協(xié)議的主要目標是以風險管理為核心，實施有效的資本充足率管理，防范信用風險、市場風險、操作風險等銀行經(jīng)營風險中預期損失、非預期損失對銀行資本的侵蝕，從而維持銀行業(yè)的穩(wěn)定。

我國銀行監(jiān)管當局也一直與國際銀行業(yè)監(jiān)管趨勢保持一致，特別在中國銀行業(yè)監(jiān)管委員會成立后，更加快了與國際接軌的步伐。為落實我國商業(yè)銀行監(jiān)管新理念，提高我國商業(yè)銀行的運行質(zhì)量，借鑒巴塞爾新協(xié)議內(nèi)容，2004年銀監(jiān)會發(fā)布了《商業(yè)：銀行資本充足率管理辦法》，明確要求到2006年底各商業(yè)銀行資本充足率要達到8％，屆時資本金不足的商業(yè)銀行將停止其機構和業(yè)務的市場準入。

回顧和展望國內(nèi)外關于商業(yè)銀行資本充足率監(jiān)管的發(fā)展趨勢，把資本充足率確立為我國商業(yè)銀行監(jiān)管的核心指標，并作為監(jiān)管工作的重中之重，其內(nèi)涵決不僅僅限于提高資本充足率這個單一目標，其更深層次的意義是促進商業(yè)銀行全面落實科學的發(fā)展觀，主動尋求改革之路、轉型之路，將商業(yè)銀行從以往盲目的、缺乏理性的外延規(guī)模擴張之路引導到自身持續(xù)的、平穩(wěn)的、健康的內(nèi)涵深化經(jīng)營轉型道路上來，化“被動的資本約束機制”為“主動的資本激勵機制”，實現(xiàn)資產(chǎn)安全和效益的動態(tài)平衡，提高綜合競爭力。

資本約束條件下的銀行傳統(tǒng)經(jīng)營“兩難”。近20年來，快速發(fā)展中的我國商業(yè)銀行在資產(chǎn)總量、存貸款規(guī)模等多方面取得了長足的進步。但是，在經(jīng)營不斷發(fā)展、資產(chǎn)迅速擴張的同時，我國商業(yè)銀行資本充足率不足的問題也日顯突出。根據(jù)有關資料估計，按照原資本監(jiān)管口徑計算，截至2003年年底，我國商業(yè)銀行的加權平均資本充足率是5．75％，全國性股份制商業(yè)銀行的資本充足率是7．35％，均低于8％的最低監(jiān)管要求。

隨著資本監(jiān)管約束的增強，我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務經(jīng)營發(fā)展模式出現(xiàn)“兩難”困境。一方面，國民經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展需要銀行信貸等以資金為核心的金融服務與支持，銀行信貸資產(chǎn)和其他風險資產(chǎn)仍將在較長時間內(nèi)保持較快速度的增長，并越來越成為國民經(jīng)濟持續(xù)健康增長的推進器；另一方面，單純的以存貸款業(yè)務為主的經(jīng)營模式所帶來的規(guī)?？焖贁U張，將占用較大的資本，導致銀行資本充足率急劇下降。而在資本補充方面，由于傳統(tǒng)存貸款業(yè)務主要依靠利差收入，利差空間收窄，銀行盈利能力有限，靠銀行自身的利潤積累遠遠彌補不了規(guī)?？焖贁U張導致的資本缺口；同時銀行資產(chǎn)的盈利能力不高，再加上目前我國資本市場的現(xiàn)狀，又導致銀行從外部資本市場補充資本難以及時有效實現(xiàn)。在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式下，在規(guī)?？焖贁U張的同時，銀行資本充足率的下降不可避免。而資本充足率達不到8％的最低監(jiān)管要求，監(jiān)管當局將采取嚴厲的制裁措施。越來越強化的資本監(jiān)管，使傳統(tǒng)業(yè)務模式下的我國銀行業(yè)務經(jīng)營與發(fā)展陷入“兩難”的境地。即在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式下，不增加資本，難以滿足業(yè)務特別是風險資產(chǎn)快速擴張對資本充足率的要求，難以逃脫監(jiān)管當局的管制和制裁；增加資本，現(xiàn)有的資本回報水平又難以在目前仍不完善的資本市場中，通過有限的渠道形成對投資者的足夠吸引力，資本補充的速度和數(shù)量難以滿足業(yè)務擴張的需要。

銀行業(yè)面臨的“兩難”困境，其實質(zhì)是當前在資本約束下銀行傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展模式所帶來的資產(chǎn)規(guī)?？焖贁U張而盈利能力不足。商業(yè)銀行要實現(xiàn)業(yè)務的持續(xù)發(fā)展，必須探討經(jīng)營發(fā)展模式和盈利增長模式的轉變，提高資產(chǎn)盈利能力，從而增強自身的積累能力和對外部資本的吸引力，建立穩(wěn)定有效的資本補充長效機制，實現(xiàn)資本監(jiān)管下的業(yè)務持續(xù)發(fā)展。資本補充不是目的，而是永續(xù)經(jīng)營的必要條件，核心是通過業(yè)務與盈利模式轉變，打造銀行核心競爭力，提升銀行的資本回報水平和投資價值。

銀行經(jīng)營轉型的方向和思路

對于商業(yè)銀行來說，實施經(jīng)營轉型是一項長期、系統(tǒng)的工作，涉及戰(zhàn)略目標、公司治理、業(yè)務發(fā)展、風險管理、組織架構、業(yè)務流程等方方面面的改革，要求長期持續(xù)的資源投入，需要長期規(guī)劃、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、穩(wěn)步推進。當前的重點，是做好戰(zhàn)略轉型規(guī)劃，以業(yè)務轉型為核心，通過改革完善公司治理，配合以高效的組織架構和流程再造，以及嚴密的風險管理控制和正向的績效管理激勵，建立、健全良好的轉型機制，通過先進的IT建設形成推動經(jīng)營轉型的技術支撐，通過理念和文化重建形成推動經(jīng)營轉型的理念環(huán)境和文化環(huán)境，最終實現(xiàn)整個銀行的全面、協(xié)調(diào)、持續(xù)、健康發(fā)展。具體體現(xiàn)在以下幾個方面。

業(yè)務轉型。社會經(jīng)濟結構和金融服務需求的深刻變化、金融業(yè)激烈競爭、資本充足率監(jiān)管將促進銀行業(yè)務和盈利渠道的多元化，并最終導致商業(yè)銀行從傳統(tǒng)的融資中介向全能型的金融服務中介的轉變，從社會資金提供型銀行向國民財富管理型銀行的轉變，由此推動我國銀行業(yè)的深刻變革和戰(zhàn)略轉型。商業(yè)銀行經(jīng)營轉型，最重要的是轉變原先的業(yè)務發(fā)展思路，調(diào)整優(yōu)化業(yè)務結構，原先以批發(fā)業(yè)務為主的存貸款業(yè)務逐漸向綜合化、多元化方向發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務轉型，塑造自身的經(jīng)營特色和競爭優(yōu)勢，這是銀行經(jīng)營轉型的核心。商業(yè)銀行謀求業(yè)務轉型，當前主要應根據(jù)國際國內(nèi)銀行業(yè)發(fā)展趨勢和戰(zhàn)略轉型要求，結合自身發(fā)展實際，立足現(xiàn)代金融服務業(yè)的本質(zhì)，積極探索存貸業(yè)務和增值服務并重的業(yè)務發(fā)展模式和盈利增長模式，逐步淡化業(yè)務發(fā)展和盈利增長對資本的依賴，塑造業(yè)務特色和業(yè)務品牌，努力走出國內(nèi)銀行業(yè)務同質(zhì)化的經(jīng)營格局，實現(xiàn)各項業(yè)務的全面、協(xié)調(diào)、快速、健康發(fā)展。

公司治理轉型。經(jīng)營轉型，是關系到銀行自身發(fā)展的重大問題，需要在銀行公司治理層面上認真思考，使現(xiàn)代公司治理的理念、原則、制度完全納入到銀行轉型的具體行為中去，與銀行發(fā)展和轉型實踐融為一個有機整體。當前的重點是圍繞經(jīng)營轉型，完善公司治理傳導機制，把現(xiàn)代公司治理的基本理念、核心原則、基本要求，把國家有關法律法規(guī)和監(jiān)管要求，化作銀行基本制

度和具體可行、詳細明確、覆蓋各個層級環(huán)節(jié)的制度規(guī)范，化作一整套明確完整的傳導、執(zhí)行、監(jiān)督、控制、反饋機制，使公司治理從銀行“上層”有效傳導到“基層”，更好地推動經(jīng)營轉型。也就是要建立清晰有效、完整規(guī)范的公司治理傳導機制，解決公司治理在銀行基層的構建問題，解決公司治理上層架構與基層架構之間的銜接問題，促進最高權力層、決策層、監(jiān)督層、管理層、執(zhí)行層、操作層等全行各層級制度體系、運行機制的全面銜接，確保公司治理的理念、精神和原則以及決策層、管理層的決策意圖、管理目標切實有效地傳導到全行經(jīng)營管理的每個機構、每個崗位、每個環(huán)節(jié)。公司治理的傳導機制主要包括戰(zhàn)略目標傳導機制、經(jīng)營目標傳導機制、激勵約束機制、風險控制機制、監(jiān)督和責任追究機制等幾個方面。

組織架構與業(yè)務流程轉型。業(yè)務模式和盈利模式的轉型，必然要求組織再造和流程重組，這也是全球銀行業(yè)發(fā)展的一個趨勢。組織再造總的方向是以客戶為中心，按照扁平化、集中化、專業(yè)化和前、中、后臺分離的原則，逐步變“小總行、大分行”為“大總行、小分行”，按照“事業(yè)部制”方向，實行“雙線運營”，逐步加強公司、同業(yè)、零售等業(yè)務線的垂直化運作管理，同時設立一系列專業(yè)化的作業(yè)和經(jīng)營中心，對資金清算、單證業(yè)務、信貸放款、離岸業(yè)務、資金市場業(yè)務、網(wǎng)上銀行業(yè)務、電話銀行業(yè)務等進行集中化、專業(yè)化運作和管理，相應改革完善風險管理和內(nèi)部控制組織架構，改革工作報告路線，加強風險集中管理和監(jiān)督。伴隨業(yè)務轉型和組織再造，重組決策流程、業(yè)務運作流程、監(jiān)督控制流程再造、核算流程，使靜態(tài)的組織架構得以靈活有效運轉。

風險管理轉型。銀行業(yè)是高負債、高風險的特殊行業(yè)，如何有效防范化解風險，是商業(yè)銀行始終需要面對的重要問題，尤其在經(jīng)營轉型過程中，風險管理必須首先轉型，風險管理理念、制度、工具、手段等必須適應新的經(jīng)營模式的需要，無論建立何種經(jīng)營模式，其風險都必須首先可控。結合經(jīng)營轉型，適應加強風險管理的要求，商業(yè)銀行當前應重點按照巴塞爾新資本協(xié)議的精神，優(yōu)化風險管理構架，建立以信用風險、市場風險和操作風險量化管理為基礎、以風險調(diào)整的資本收益率(RAROC)為核心的風險管理骨干體系——風險管理與資本配置體系(RMCA體系)，建立統(tǒng)一、優(yōu)化的風險管理模式，并在加強風險管理基礎上完善資本管理，優(yōu)化資本配置，實現(xiàn)風險資產(chǎn)的最優(yōu)組合。通過風險管理骨干體系的建設，使整個銀行的風險管理工作重點從單一的信用風險管理轉變到覆蓋信用風險、市場風險、操作風險、合規(guī)風險等各種風險的全面風險管理，從主觀的經(jīng)驗管理轉變到量化的科學管理，進而使經(jīng)營轉型建立在比較可靠的風險管理保障之上。

績效管理轉型。經(jīng)營轉型的主要目的是通過業(yè)務的多元化、特色化，增強市場競爭力，增加盈利來源，最終實現(xiàn)價值最大化。達到這個目的，必須依靠有效的績效管理加以引導和推動。為此，商：業(yè)銀行應積極運用經(jīng)濟增加值、平衡記分卡等先進的績效管理工具，改進傳統(tǒng)的單純以財務指標為主的績效考核方式，建立一套與經(jīng)營轉型的目標相一致的績效管理體系?？冃Ч芾淼挠行宰罱K必須通過對人的激勵和約束來實現(xiàn)，因此，商業(yè)銀行還應進行人力資源管理系統(tǒng)的重新設計和建設，重點是以業(yè)績衡量評定為基礎改革完善薪酬分配制度，建立涵蓋高級管理人員和全體員工、目標明確、導向一致、操作簡潔、穩(wěn)定持續(xù)的薪酬分配體系，實現(xiàn)銀行的薪酬制度要以銀行的轉型戰(zhàn)略和目標為基礎，與市場競爭要求和銀行自身條件相匹配，充分發(fā)揮其基礎性的激勵和約束作用。

信息技術轉型。現(xiàn)代信息技術已滲透到商業(yè)銀行經(jīng)營管理的各個方面、每個環(huán)節(jié)，并將商業(yè)銀行數(shù)字密集和時間價值的基本屬性發(fā)揮得淋漓盡致，使商業(yè)銀行的經(jīng)營管理發(fā)生了翻天覆地的變化。因此，商業(yè)銀行的經(jīng)營轉型離不開信息技術相應轉型所提供的強大支持。根據(jù)經(jīng)營轉型的需要，商業(yè)銀行在信息技術建設方面應把握好幾個重點：一是深化信息技術在客戶服務、業(yè)務創(chuàng)新等方面的應用，增進技術與業(yè)務的相互融合，提升核心產(chǎn)品、品牌產(chǎn)品的技術壁壘，形成別人難以模仿、復制或超越的產(chǎn)品技術優(yōu)勢。二是深化信息技術在管理決策方面的應用，增進技術與管理的相互融合，提升管理決策的速度和質(zhì)量。三是深化信息技術在內(nèi)部溝通方面的應用，增進上下、左右信息溝通的實時性、有效性，增強銀行整體的市場反應能力。四是深化信息技術在風險管理方面的應用，通過信息技術有效地將風險管理鑲嵌人工作流程，使各項業(yè)務規(guī)章和授權轉化為系統(tǒng)軟件中的邏輯門檻，在客戶開發(fā)、市場營銷、風險控制等各項經(jīng)營管理活動中，實現(xiàn)對風險管理的硬約束。五是深化對信息技術風險的管理，根據(jù)巴塞爾銀行監(jiān)管委員會電子銀行業(yè)務的風險管理原則、我國有關法律、法規(guī)的規(guī)定和有關監(jiān)管要求，結合銀行業(yè)電子信息技術發(fā)展應用的實際，以及經(jīng)營轉型過程中新技術運用的新動態(tài)，科學制定技術風險管理策略，健全技術風險評估和系統(tǒng)運行監(jiān)控，加強技術外包管理，確保數(shù)據(jù)和技術安全。

企業(yè)文化轉型。企業(yè)文化是一種“團體經(jīng)驗的學得產(chǎn)物”，是某個特定企業(yè)在學習處理外在適應與內(nèi)部整合問題時所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展而來的，由于這個模式運作得好，因此被視為值得教給新成員，當作認知、思考與知覺的正確方式。因此，商業(yè)銀行實施經(jīng)營轉型自始至終都必須伴隨著理念轉型、文化轉型，也就是要在經(jīng)營轉型過程中，逐步破除傳統(tǒng)模式下的“團體經(jīng)驗和理念”，通過在學習處理外在適應和內(nèi)部整合問題時的創(chuàng)造和積累，形成新的經(jīng)營模式下、新的發(fā)展愿景下的“團體經(jīng)驗和理念”，并把新的模式當作認知、思考與知覺的正確方式，使新的經(jīng)營模式、新的發(fā)展愿景成為整個銀行的自覺意識和自覺行為。否則，舊觀念未改、舊文化未變，新經(jīng)營模式的建立必將事倍功半，甚至最終失敗。理念和文化重建固然可以在環(huán)境變化、經(jīng)營轉型、機制轉換、標竿引導中自發(fā)形成，但更需要通過加大主動建設力度和有效教育引導，集中一個時期在全行范圍興起“頭腦風暴”和“新文化運動”，同時更加重視日常的文化提煉、塑造、積累和傳承，確保正確的文化方向，加快新理念、新文化的形成速度和形成質(zhì)量，更好地推動經(jīng)營轉型。一是推動全行對經(jīng)營轉型進行系統(tǒng)思考，實現(xiàn)轉型戰(zhàn)略落地；二是建立共同語言系統(tǒng)，形成心理契約，減少溝通障礙，驅動公司治理、組織架構、管理制度、業(yè)務流程等各方面的變革，并減少變革成本；三是使整個銀行從利益共同體上升到事業(yè)共同體，再上升到命運共同體，形成以事實和數(shù)據(jù)為基礎的管理、以價值觀為基礎的領導；四是優(yōu)化企業(yè)人才生態(tài)環(huán)境，形成多元激勵系統(tǒng)，提高員工滿意度、忠誠度，五是強化中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化對銀行的積極影響，弱化計劃經(jīng)濟體制對人的觀念和行為方式的影響，加強對銀行積淀的優(yōu)秀文化進行提煉、繼承和創(chuàng)新，形成自我反思，走出成功陷阱；六是創(chuàng)建執(zhí)行型文化，培養(yǎng)員工重視細節(jié)、將小事做細、做到位的良好習慣。

(作者系興業(yè)銀行行長)