孔明臣

作為全球領(lǐng)先的化妝品公司，歐萊雅在中國的目標(biāo)就是市場第一。

2003年，歐萊雅（中國）有限公司（以下簡稱歐萊雅中國）的銷售收入為15億元人民幣。2004年，這一數(shù)字翻了一番，為30多億元。歐萊雅在中國的發(fā)展，似乎進(jìn)入了順風(fēng)順?biāo)目燔嚨馈?/p>

但是，要實(shí)現(xiàn)中國市場第一的目標(biāo)，歐萊雅并不輕松。當(dāng)歐萊雅高調(diào)沖擊中國市場之時(shí)，不僅嚴(yán)重威脅著本土化妝品企業(yè)，也引起其他國際巨頭的高度警覺，它們的狙擊和對抗，勢必成為歐萊雅邁向市場第一的重重關(guān)隘，而歐萊雅本身的攻擊力、爆發(fā)力也還稍顯欠缺。

歐萊雅金字塔

7年來，歐萊雅(中國)有限公司總裁蓋保羅(Paolo Gasparrini)一直在構(gòu)建一座美麗的金字塔。這座金字塔上，到處都是閃閃發(fā)光的品牌：蘭蔻，赫蓮娜，碧歐泉，薇姿，巴黎歐萊雅，美寶蓮，卡尼爾，植村秀，等等。

所謂的金字塔，是蓋保羅對歐萊雅中國品牌結(jié)構(gòu)的一種形象比喻，是歐萊雅一貫的多品牌滲透策略在中國市場的復(fù)制。在金字塔塔尖，是高端或頂級化妝品，如蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉，低端則是巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、小護(hù)士和羽西等。

在收購小護(hù)士和羽西之后，蓋保羅高調(diào)宣布，他已經(jīng)基本上建成了金字塔。

但是，這座金字塔還不是攻無不克、戰(zhàn)無不勝的戰(zhàn)車：歐萊雅在高端市場占有優(yōu)勢，但并不是沒有對手;新收購的小護(hù)士和羽西，欲整合順暢尚需時(shí)日；品種相對單一，在廣闊的基礎(chǔ)洗護(hù)市場幾乎是空白；伴隨著大眾品類的增多，在資源分配上僧多粥少；在大眾市場上，有些水土不服……歐萊雅中國的品牌金字塔需要擦亮、維系和養(yǎng)育的品牌太多，在金字塔的建設(shè)、維護(hù)、保養(yǎng)方面還有很多工作要做，要做到堅(jiān)固無比、無堅(jiān)不摧還需要一些時(shí)間。

來自寶潔的壓力

歐萊雅中國的市場目標(biāo)與寶潔絕對沖突。

在全球市場上，寶潔的目標(biāo)是打敗歐萊雅，坐上化妝品市場第一的寶座。在中國市場上，寶潔經(jīng)過近20年的經(jīng)營，已成為市場老大，決不甘心別人搶奪其市場第一的寶座。

如今，歐萊雅在中國市場如此高調(diào)，對寶潔來說這是一個(gè)巨大的刺激和挑釁。兩者的碰撞，在所難免。

碰撞，從歐萊雅收購羽西之時(shí)就已經(jīng)開始。而現(xiàn)在的碰撞，已經(jīng)發(fā)展到多個(gè)層次:從高端專柜產(chǎn)品開始，蘭蔻VSSK-Ⅱ，巴黎歐萊雅VS玉蘭油，威娜VS歐萊雅美發(fā)；美寶蓮的大眾化和寶潔彩妝（covergirl）的對抗性引進(jìn)，羽西和小護(hù)士對低端市場的的擴(kuò)張，以及坊間盛傳的寶潔對國內(nèi)某知名大眾品牌的收購，歐萊雅和寶潔幾乎是在展開全面的較量。

同寶潔的競爭，歐萊雅的布局具有優(yōu)勢，其品牌覆蓋了高中低端；覆蓋了專柜、商超和流通渠道；有基礎(chǔ)護(hù)膚品，也有彩妝；因?yàn)閾碛辛诵∽o(hù)士和羽西，其產(chǎn)品的滲透力更強(qiáng)。

歐萊雅面對寶潔，也有明顯的弱點(diǎn)。

首先，是寶潔對中國市場更熟悉。從2004年整合小護(hù)士和羽西的情況來看，歐萊雅顯然還不太諳熟中國大眾市場的運(yùn)作技巧。其次，寶潔的SK-Ⅱ和玉蘭油，尤其是玉蘭油的市場占有率，令歐萊雅羨慕不已(SK-Ⅱ在高端化妝品市場的份額目前已經(jīng)飆升到14.5%，與歐萊雅蘭蔻19.6%的占有率相差不遠(yuǎn))。再次，寶潔在中國洗發(fā)用品市場的占有率和絕對產(chǎn)值是歐萊雅短期內(nèi)難以逾越的障礙。在發(fā)彩市場，歐萊雅占有微弱優(yōu)勢。但是，寶潔5個(gè)洗發(fā)水品牌在中國市場所創(chuàng)造的巨大產(chǎn)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了歐萊雅。不僅如此，寶潔還通過品牌、廣告和推廣等手段，構(gòu)建了強(qiáng)大的市場進(jìn)入屏障。目前，歐萊雅的洗發(fā)用品還沒有進(jìn)行大規(guī)模的銷售，也不敢輕易碰這一市場。最后，寶潔的品類更齊全。寶潔不僅擁有強(qiáng)大的洗發(fā)水市場，還擁有強(qiáng)大的香皂、沐浴露、牙膏市場。在這些市場上，歐萊雅基本上是空白。

小護(hù)士和羽西并沒有成為天使

2004年年初，在各家媒體上，“歐萊雅50天整合小護(hù)士、閃電收購羽西”曾喧囂一時(shí)。然而喧囂過后，繁華落盡，擺在世人面前的是殘酷的競爭現(xiàn)實(shí)。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，歐萊雅對這兩個(gè)品牌的整合并不成功。

對于歐萊雅來說，一旦接手這兩個(gè)品牌，借此展示自己的品牌提升能力，給這兩個(gè)品牌打上“歐萊雅制造”的印記，是無可厚非的。但是，歐萊雅顯然對這兩個(gè)品牌理解不深，對中國大眾市場的特點(diǎn)理解不深，因此，其行動(dòng)方案顯得過于輕浮。

2004年，首先是小護(hù)士高調(diào)出擊，拋出了8個(gè)月銷售15億元的市場目標(biāo)。為了完成這一目標(biāo)，“新小護(hù)士”希望改變“老小護(hù)士”的形象和產(chǎn)品架構(gòu)，通過大張旗鼓的終端改造和新品推廣來實(shí)現(xiàn)自己的市場目標(biāo)。實(shí)際情況是，消費(fèi)者未能很快接納“新小護(hù)士”?！靶滦∽o(hù)士”的改變太大了，定位過于年輕，讓老的消費(fèi)者彷徨不前，新的更年輕的消費(fèi)者難于選擇，于是，“新小護(hù)士”就成了一個(gè)讓人耳目一新的怪胎。

在“新小護(hù)士”推出后的一年時(shí)間里，歐萊雅花費(fèi)了大量的廣告費(fèi)、專柜費(fèi)和終端費(fèi)用，結(jié)果卻沒有形成銷售優(yōu)勢，更不用提15億元的銷售目標(biāo)了。小護(hù)士品牌形象紊亂，銷售人員不得不依賴批發(fā)市場沖擊回款量，市場價(jià)格混亂不堪，經(jīng)銷商觀望不前。

2005年，歐萊雅的小護(hù)士開始壓抑自己的浪漫和傲慢，重走回頭路，走老品的調(diào)性，大有放棄2004年小護(hù)士品牌主張的意思。但是，經(jīng)過2004年的大規(guī)模折騰，在小護(hù)士身上，老的品牌即便是“風(fēng)韻猶存”，可吸引力已是大打折扣。

2005年，小護(hù)士的市場價(jià)格持續(xù)混亂。歐萊雅，是否會重新整合小護(hù)士呢？

在羽西身上，歐萊雅犯了同樣的錯(cuò)誤。

先是自高自大，收購羽西之后，沒有進(jìn)行深入研究，歐萊雅就開始了品牌改造。歐萊雅自認(rèn)為非常理解羽西的品牌內(nèi)涵，輕率地深化和放大羽西的“東方化、亞洲化和中國化”，用放蕩不羈的“草書”來闡釋“歐萊雅的羽西”品牌調(diào)性，把羽西從一個(gè)洋氣的東方人變成了一個(gè)傳統(tǒng)的、土里土氣的“文化”女人。羽西一旦變得土里土氣，誰還愿意購買？

很快，歐萊雅也認(rèn)識到了這一問題，開始重新規(guī)劃羽西的品牌感覺，放棄了揮毫?xí)鴮懙膫鹘y(tǒng)風(fēng)格，重新賦予羽西國際化、時(shí)尚化的內(nèi)涵。

通過小護(hù)士和羽西品牌的變動(dòng)和市場表現(xiàn)，可以看出，小護(hù)士和羽西還沒有成為歐萊雅征戰(zhàn)中國市場的利器。要讓這兩個(gè)品牌變成歐萊雅的天使，還需要更多的智慧和勇氣。

歐萊雅八方“樹敵”

歐萊雅面對的，不只是寶潔和自己，還有眾多的國際品牌和國內(nèi)品牌。

首先，當(dāng)歐萊雅在中國市場上高高在上之時(shí)，眾多國際品牌已經(jīng)開始廣泛的渠道占領(lǐng)和下沉。如今，聯(lián)合利華、強(qiáng)生、妮維雅等品牌在中國已經(jīng)有了雄厚的市場基礎(chǔ)，歐萊雅的擴(kuò)張，勢必引發(fā)這些品牌的反彈。特別是在中低端市場上，歐萊雅并不比它們強(qiáng)大。

在高端市場，歐萊雅在對付寶潔之余，必須多頭出擊。其他高檔品牌如CD(市場占有率為14.8%)、資生堂(市場占有率為14.2%)與蘭蔻的距離并不太遠(yuǎn)。為了拉開與這些競爭對手的距離，歐萊雅在引進(jìn)植村秀的同時(shí)，還引進(jìn)了阿瑪尼(GiorgioArmani)和拉夫·勞倫(RalphLauren)兩大國際知名男士香水品牌。

與此同時(shí)，當(dāng)歐萊雅開始下沉?xí)r，對眾多國內(nèi)品牌也形成了強(qiáng)大的壓力，因?yàn)榇蠖鄶?shù)國內(nèi)品牌生存在低端市場。國內(nèi)品牌的優(yōu)勢不在于其實(shí)力，而在于相對靈活的運(yùn)營機(jī)制和對市場的深刻理解，很多國內(nèi)品牌都擁有強(qiáng)大的市場網(wǎng)絡(luò)，它們必將反擊和阻礙歐萊雅的擴(kuò)張。

歐萊雅困局

歐萊雅目前的品種，主要是膏霜和彩妝，在香皂和洗發(fā)水市場上基本是空白。這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，勢必影響歐萊雅的市場滲透能力，影響歐萊雅的市場占有率。

2003年，歐萊雅首次宣布在中國市場上盈利。然而，2004年歐萊雅的大肆收購和巨大的市場投入，勢必造成其巨額財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，雖說銷售收入為30多億元，但盈狀況恐怕很難樂觀。在今年的市場大戰(zhàn)中，寶潔異常亢奮，聯(lián)合利華更是頻頻出手，眾多品牌誰都不甘心示弱，歐萊雅也不得不高調(diào)應(yīng)對，迅速殺入廣告大戰(zhàn)、渠道大戰(zhàn)和終端大戰(zhàn)中。

目前，歐萊雅把更多的賭注押在巴黎歐萊雅和美寶蓮上，對小護(hù)士和羽西攻城略地的能力，顯然底氣不足。

歐萊雅的品牌金字塔縱然有萬千光環(huán)，但對于其目標(biāo)而言，或許這一金字塔本身就為其設(shè)置了困局。歐萊雅如何走出困局，這的確是一個(gè)問題。

（本文作者為廣州腦白金策劃公司總經(jīng)理）