吳西鎮(zhèn)

“如果你想進入天堂，你就必須付出努力。因為天堂的門是擠進去的”。雷克薩斯中國副總經(jīng)理曾林堂用西方這樣的一句格言與記者分享自己的成功之道。

學(xué)習(xí)與尊重

19歲的曾林堂來到加拿大開始自己異國求學(xué)的歷程。6年后，因為對擁有一輛車的渴望，在1980年他成為福特在加拿大近干名整車銷售員中的一個。10個月的時間，他賣了286臺車，成為所在專賣店的銷售冠軍。這是他職業(yè)生涯的起點。

盡管在成為汽車營銷員之初，曾林堂對車可謂一竅不通，他堅信學(xué)習(xí)是解決問題最重要的途徑。而直到現(xiàn)在，他也一直堅信，一個人求知的、學(xué)習(xí)的欲望是進步的起點。如果一個人連學(xué)習(xí)的態(tài)度都沒有，多么完備的培訓(xùn)都是枉然。這成為其招聘和培訓(xùn)員工最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。

從銷售員起步，曾林堂必須面對種族歧視。他從太太那里得到的啟示是：如果沒有辦法控制別人怎么想，你只可以控制你自己怎么做，最重要的要有正確的態(tài)度和以一貫之的目標(biāo)。她說，如果100個人有5個懷有種族歧視的態(tài)度，你還有95個機會。

曾林堂賣車的訣竅是：尊重是服務(wù)的起點，一定要給每一個顧客最理想最好的服務(wù)。幫顧客選擇一臺新車，讓這臺新車能夠滿足這位顧客的需求。對這種理念的堅持，使得他有機會連續(xù)幾年蟬聯(lián)銷售冠軍，并很快贏得了大老板的賞識，先是成為二手車部的副經(jīng)理，再成為新車部的經(jīng)理，一直到1987年，成為該專賣店營業(yè)部的經(jīng)理，1991年成為這個有120人專賣店的總經(jīng)理。

職業(yè)目標(biāo)在中國

在成為加拿大福特專賣店總經(jīng)理的第三年，在離開香港20年后，1994年曾林堂回到了香港。

“那個時候我感覺到繼續(xù)發(fā)展的空間不多了，同時在加拿大沒有歸屬感。”這是他回到香港的原因之一。在當(dāng)時香港回歸前夕，很多人選擇移民西方，他的選擇在很多人看來難以理解。“我一直認(rèn)為自己是中國人，我希望我的孩子也認(rèn)為自己是中國人”。同時基于對北美那個時期經(jīng)濟發(fā)展近于飽和、未來經(jīng)濟發(fā)展在中國的判斷，他本人認(rèn)為自己和兩個孩子的前途應(yīng)該在中國，回到香港無疑是進入中國大陸的最好跳板。

曾先生回到香港的第一個職位是營業(yè)部的總經(jīng)理，然后被提升成為營業(yè)部和市場推廣部的董事。2003年應(yīng)豐田高層的邀請，出任豐田雷克薩斯中國副總經(jīng)理，全盤掌控LEXUS在中國的市場與營銷?！昂孟衩凶⒍ǖ模瑫r也是自己的期望，從做香港的市場到做大陸的市場，現(xiàn)在是真正進入中國市場的腹地了?！比缃袼麕ьI(lǐng)雷克薩斯中國的團隊已遷至北京，在北京的時間也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在香港的時間。

在香港的8年，曾林堂自認(rèn)為在市場、文化以及本土化的管理等方面學(xué)到了很多，而這恰好可以成為其進入大陸的基礎(chǔ)與起點。不過，他也認(rèn)為，因為未成熟市場的特征和特別的文化背景，北美和香港的經(jīng)驗在大陸是無法照搬的。

全球范圍內(nèi)華人奢侈品消費超過全球市場份額的40％，對于中國的豪華車市場的潛力與規(guī)模是無論怎么想都不過分的。正是基于這樣的判斷，以勞斯萊斯、賓利、奔馳、寶馬、奧迪、沃爾沃等為代表的豪華車更是趨之若鶩，致使中國豪華車市場甫一開始既是短兵相接。雷克薩斯作為后來者，其市場的壓力可想而知。

“我另外一個目標(biāo)就是把雷克薩斯做到更好，從長遠(yuǎn)來說，我們希望跟美國的雷克薩斯一樣成功?！痹痔煤敛缓馗嬖V記者，“雖然天堂的門是擠進去的，但我渴望進入天堂”。

希望雷克薩斯中國跟美國一樣成功

美國是雷克薩斯最早進入的國家，從1989年到2000年只用了11年的時間就成為美國高檔車市場的年度冠軍，而到目前為止已連續(xù)5年蟬聯(lián)該項榮譽，并一直被國際車界視為奇跡。雖然已在全球49個國家銷售，還沒有任何區(qū)域市場像美國一樣令豐田如此驕傲。

雷克薩斯最早進入中國是上個世紀(jì)的90年代初期，中文翻譯成凌志。盡管凌志在中國早已是耳熟能詳，并成為高檔日本車在中國的市場形象。2004年7月，雷克薩斯中國還是毅然將其改成具有典型西方發(fā)音特點的雷克薩斯，重建一個新的市場品牌的工作幾乎要重頭再來。

“我們不能讓美國的客戶與中國的客戶談到同一款車時，因為稱謂的不同而不能有效溝通。如果那樣將是一個全球品牌的極大缺憾”。曾林堂強調(diào)，在中國的改名行動目的只有一個，就是維持品牌的全球一致性。

在更深一層的市場行為上，這種改變則體現(xiàn)為品牌統(tǒng)領(lǐng)市場的原則。雷克薩斯最早是通過國內(nèi)特許進口商的方式實現(xiàn)銷售的，因為資源難以有效支持，服務(wù)等缺憾是多方面的。而雷克薩斯在美國之所以如此成功，最重要的是因為步調(diào)一致的品牌管理和及時有效的市場資源。

在曾林堂看來，競爭力不僅是價格，它還包括產(chǎn)品質(zhì)量、乘用舒適度、有效服務(wù)和便捷渠道等。這種想法得到了豐田總部的認(rèn)可與支持。比如目前技術(shù)含量最高的車型已來到中國，并制定合理有競爭力的價格；在中國銷售任何一臺雷克薩斯，客戶都享有4年10萬公里的保修，還有4午10萬公里的免費保養(yǎng)的服務(wù)廣更好的更有效的辦法是讓每一個雷克薩斯的潛在車主來到專賣店，任意試乘試駕每一個型號的每一款車，這是很多豪華轎車品牌不能做到的”，曾先生說，“這不僅是關(guān)懷，更是對人的尊重”。

在銷售中如此，對待員工也是一樣，尊重是溝通與合作的起點。在經(jīng)歷了西方、香港與大陸不同的職業(yè)經(jīng)驗后，曾林堂說嚴(yán)正是因為國際化背景，我覺得管理中最重要的是要尊重文化的差異。我也從來沒有想到在北美可以用的都能夠放在香港和大陸，因為社會結(jié)構(gòu)不同，理念不同，文化不同，員工想法也不同”。

他認(rèn)為，本地化是公司最大的目標(biāo)，而栽培未來的領(lǐng)導(dǎo)團隊則是他長期的任務(wù)。

曾林堂堅持認(rèn)為，從根本上提升競爭力的最重要的途徑就是提升員工滿意度，員工滿意是顧客滿意的前提，而這兩點都實現(xiàn)了，股東滿意度也就最大化了，這是一個良性的循環(huán)與互動，這是一切優(yōu)秀公司進步的起點。