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2005-04-29 00:44:03陽禮泉
企業(yè)文明 2005年9期
陽禮泉
如果你要想把企業(yè)做得數(shù)一數(shù)二，那么就得“軟、硬”兼?zhèn)?/p>
韋爾奇在擔(dān)任美國通用電氣公司(GE)董事長兼CEO的20年間（1981-2001年），精心打造GE特色企業(yè)文化，值得我們學(xué)習(xí)。
堅(jiān)持以人為本
對(duì)人的高度關(guān)注，注重人的因素，是韋爾奇一個(gè)十分重要的價(jià)值觀和管理理念。他認(rèn)為人就是一切，是企業(yè)的核心競爭力。人是第一位的，接下來才是戰(zhàn)略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。為此，在管理實(shí)踐中，韋爾奇全面地貫徹了以人為本的理念。第一，注重員工招聘。韋爾奇說，只有找對(duì)了不起的人才，世界才會(huì)發(fā)生變化。他認(rèn)為，招募員工不能根據(jù)應(yīng)聘者的外表、畢業(yè)學(xué)校、學(xué)歷和一紙簡歷來決定是否錄用。要招募那些充滿熱情、希望做出點(diǎn)成績來的人。第二，重視員工培訓(xùn)。韋爾奇把人才培訓(xùn)視為一項(xiàng)能夠獲得“無限”回報(bào)的投資。他建成了世界一流的培訓(xùn)中心，不僅進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，而且著力于領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā)。培訓(xùn)不僅為GE造就了大量的優(yōu)秀人才，幫助很多平凡的員工創(chuàng)造了不平凡的業(yè)績，而且為GE創(chuàng)造了一種不斷學(xué)習(xí)的社會(huì)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)了GE特色學(xué)習(xí)型文化的建立。第三，區(qū)別對(duì)待員工，實(shí)行有差別的管理政策。韋爾奇認(rèn)為，對(duì)員工執(zhí)行區(qū)別對(duì)待的措施可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者后起之秀，但是造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性會(huì)大大提高。韋爾奇把區(qū)別對(duì)待稱為建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。他把員工分為最好的20%,中間的70%和最差的10%，即A、 B、 C三類。A類：激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠(yuǎn)見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時(shí)還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣；B類員工是公司的主體；C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)包括：調(diào)整工資、分發(fā)股票期權(quán)以及更多的職務(wù)晉升機(jī)會(huì)。A類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)一般是B類的兩三倍。至于c類員工，則什么獎(jiǎng)勵(lì)也得不到。第四，善待員工。韋爾奇把幫助員工建立自信心作為其領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分，不斷為員工施展才華和能力提供機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，并在他們每獲得一次成功之后，盡可能通過一切方式獎(jiǎng)勵(lì)他們，讓員工感覺到自己的貢獻(xiàn)看得見、摸得著、還能數(shù)清，為所做的高質(zhì)量產(chǎn)品和提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)而感到驕傲，增強(qiáng)員工的成就感、自豪感和自信心。韋爾奇解聘員工做到人性化，富有人情味。每當(dāng)準(zhǔn)備撤換經(jīng)理時(shí)，韋爾奇都會(huì)至少和他談上兩三次，表達(dá)失望，并且給他們機(jī)會(huì)以改變事情的現(xiàn)狀。當(dāng)最后一次談話開始時(shí)，被通知離開的人不會(huì)感到震驚或者不可思議。他不僅自己這樣做，也要求各個(gè)層次的經(jīng)理人員這樣對(duì)待下屬和員工。韋爾奇認(rèn)為，讓一個(gè)人待在一個(gè)他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里是“假慈悲”。他對(duì)被解聘者盡量做到早通知，以便能讓他們多一些就業(yè)機(jī)會(huì)。同時(shí)，以更慷慨的方式對(duì)待被解聘的員工，為他們支付優(yōu)厚的離職金。
為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)
只有能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并能有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的企業(yè)文化，才是優(yōu)秀的，才有存在的價(jià)值和意義。
韋爾奇在就任GE董事長不久，描繪未來商戰(zhàn)的贏家是這樣的公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置，無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二。GE就是要做到數(shù)一數(shù)二，這絕不僅僅是個(gè)目標(biāo)，而是實(shí)實(shí)在在的要求。要想成為贏家，實(shí)現(xiàn)做到數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)要求，就必須把數(shù)一數(shù)二的“硬”的核心理念與無形的“軟”的價(jià)值觀，即企業(yè)文化結(jié)合起來。圍繞這個(gè)有形的數(shù)一數(shù)二的核心理念，韋爾奇提出了三大核心價(jià)值觀，即：面對(duì)現(xiàn)實(shí)、追求優(yōu)質(zhì)和卓越、注重人的因素?！懊鎸?duì)現(xiàn)實(shí)”，就是要?jiǎng)?chuàng)造一種氛圍，鼓勵(lì)人們?nèi)ビ^察事物的本來面目，按照事情自身應(yīng)有的方式，而不是人們主觀愿望的方式來處理事情。在全公司樹立這種直面現(xiàn)實(shí)的觀念是實(shí)施做任何事都數(shù)一數(shù)二的核心理念的必要前提?！白非蟾哔|(zhì)和卓越”，就是要形成一種氛圍，在這種氛圍里，所有的人都能感到向自己的極限挑戰(zhàn)是一件很愉快的事情，感到能夠比心目中的自已做得更好，使每個(gè)員工都能夠?yàn)樽约核龅漠a(chǎn)品和所提供的服務(wù)而感到驕傲?！白⒅厝说囊蛩亍?，就是要?jiǎng)?chuàng)建良好的人力資源政策，為敢于嘗試新鮮事物的員工提供一個(gè)最優(yōu)環(huán)境和氛圍，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。韋爾奇認(rèn)為，只有這些“軟”的核心價(jià)值觀與“硬”的數(shù)一數(shù)二的發(fā)展要求結(jié)合起來，公司才會(huì)有更加高昂的士氣、更強(qiáng)的適應(yīng)能力和更高的靈活性。實(shí)踐證明，GE的核心價(jià)值觀及企業(yè)文化對(duì)于發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了非常重要的推動(dòng)作用。
有“硬”措施
實(shí)現(xiàn)“軟”的價(jià)值觀，需要有“硬”的措施來推動(dòng)。沒有強(qiáng)“硬”的措施，“軟”的方面就難以得到落實(shí)。
韋爾奇推行“直面現(xiàn)實(shí)”價(jià)值觀念的“硬”措施，突出表現(xiàn)在他的培訓(xùn)方式上。韋爾奇將“行動(dòng)學(xué)習(xí)”概念作為貫穿始終的核心教學(xué)方式，要求學(xué)員們致力于解決GE的實(shí)際問題，面對(duì)真實(shí)的企業(yè)管理問題進(jìn)行探討和學(xué)習(xí)，認(rèn)真考察GE在世界上每一個(gè)國家和地區(qū)的發(fā)展機(jī)遇以及其他成功的公司如何爭取發(fā)展，仔細(xì)評(píng)估GE各項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)度和效果究竟如何。為了使學(xué)員們真正敞開心扉自由坦誠交流，韋爾奇聘請(qǐng)外部專業(yè)人員來提供幫助，實(shí)行“群策群力”的運(yùn)作方式：會(huì)議開始時(shí)經(jīng)理到場講話，提出一個(gè)重要議題或安排一下總的會(huì)議日程，然后離開。在經(jīng)理不在場的情況下，外部專業(yè)人員啟發(fā)和引導(dǎo)學(xué)員們進(jìn)行討論。學(xué)員們把自己的問題列成清單，并對(duì)這些問題進(jìn)行認(rèn)真討論，然后準(zhǔn)備好意見建議在經(jīng)理回來時(shí)向他反映。經(jīng)理們必須對(duì)每一項(xiàng)意見都要當(dāng)場作出決定，必須對(duì)至少50％的問題給予“是”或者“不是”的明確答復(fù)。如果有的問題不能當(dāng)場回答，那么也要在約定好的時(shí)限內(nèi)完成。任何人都不能對(duì)這些意見或者建議置之不理。
為推行“追求高質(zhì)和卓越，韋爾奇采取了許多硬的措施，使“追求高質(zhì)和卓越”的價(jià)值觀體現(xiàn)在公司的方方面面。韋爾奇上任后投資7500萬美元，在公司總部修建健身中心、賓館和會(huì)議中心把在克羅頓維爾的管理中心升格，修建了直升機(jī)停機(jī)坪，建成了世界一流的培訓(xùn)中心。目的就是要通過這些看得見的硬措施為公司營造“軟”價(jià)值，——“卓越”。他認(rèn)為，公司最優(yōu)秀的人才不應(yīng)該在一所破舊的房子里接受培訓(xùn)，也不能讓公司的客人去住三流的汽車旅館。健身房既能為大家提供一個(gè)聚會(huì)的場所，又能增進(jìn)人們的健康，必須有一流的環(huán)境，這也有利于在公司創(chuàng)造一種一流的家庭般的閑適氛圍。韋爾奇說，如果你想實(shí)現(xiàn)卓越，那么最起碼你的環(huán)境應(yīng)該體現(xiàn)出卓越，在每一件事情上要體現(xiàn)卓越。
為推行“注重人的因素”，韋爾奇傾注了比其他任何事情都多的熱情，在招募、培訓(xùn)、開發(fā)和獎(jiǎng)勵(lì)人才方面花了很多的時(shí)間和精力，從而在GE培育了一種重視人、鼓勵(lì)人們勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮人的作用的良好環(huán)境和氛圍。不僅如此，韋爾奇認(rèn)為，距離工作最近的人最了解工作。因此，他十分尊重他的經(jīng)理們，總是給他們以充分的職權(quán)和自主權(quán)，賦予他們公司主人翁角色。在他擔(dān)任CEO之初，幾乎每一個(gè)重大的資本支出項(xiàng)目都要由他批準(zhǔn)，有時(shí)在他簽字之前早已經(jīng)有16個(gè)人簽過字表示同意了。韋爾奇改革了GE的資本撥款審批程序，消除層級(jí)過多的消極影響，使企業(yè)的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都擁有來自董事會(huì)的明確授權(quán)，讓他們完全可以在授權(quán)范圍內(nèi)自主行使自己的權(quán)力。
加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和檢查考核
GE企業(yè)文化建設(shè)之所以成功，根本在于韋爾奇堅(jiān)持不懈的持久努力和董事會(huì)的有力支持。為推行公司價(jià)值理念，韋爾奇每到一個(gè)地方都要反復(fù)宣講“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略目標(biāo)要求，他在擔(dān)任董事長的20年里與將近1.8萬名經(jīng)理進(jìn)行了直接的溝通，不斷把公司的價(jià)值觀注入公司員工和各級(jí)經(jīng)理的頭腦中。董事會(huì)強(qiáng)有力的支持是韋爾奇成功推行其價(jià)值觀的堅(jiān)強(qiáng)后盾。韋爾奇說，在80年代，如果沒有公司內(nèi)部強(qiáng)有力的支持核心，GE那么巨大的變革是不可能成功的。沒有董事會(huì)強(qiáng)有力的支持，所有這些變革是不可能的。董事會(huì)成員聽到了所有的抱怨，也看到了媒體上所有的負(fù)面報(bào)道，然而從變革的第一天起，董事會(huì)的支持就沒有動(dòng)搖過。
在推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的過程中，特別注重檢查和考核企業(yè)各級(jí)管理人員是否真正、有效貫徹了企業(yè)價(jià)值觀，是否把公司價(jià)值觀體現(xiàn)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)中。在GE，韋爾奇要求公司各個(gè)層次的經(jīng)理把公司的價(jià)值觀貫徹體現(xiàn)在日常管理活動(dòng)中，傳遞到每個(gè)員工，并把能否尊重員工、激勵(lì)員工，認(rèn)同并保持公司的價(jià)值觀作為考核經(jīng)理人員的重要標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格認(rèn)真考核。他根據(jù)完成公司經(jīng)營目標(biāo)和保持公司價(jià)值觀的情況，將經(jīng)理分為四種類型：第一類是能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，并且能夠認(rèn)同公司的價(jià)值觀；第二類是不能沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，也不能夠認(rèn)同公司價(jià)值觀的人；第三類是沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，但能夠認(rèn)同公司所有的價(jià)值觀的人；第四類能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，但不能認(rèn)同公司價(jià)值觀的人。韋爾奇認(rèn)為，第二類毫無疑問必須走人。第三類還可以給兩、三次機(jī)會(huì)。第四類經(jīng)理雖然能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，但他們不尊重員工，與公司價(jià)值觀背道而馳，是決不能容忍的。1992年，韋爾奇解雇了5位經(jīng)理，一位是因?yàn)闆]有完成經(jīng)營任務(wù)，另外4位都是因?yàn)椴荒茏鸱罟镜膬r(jià)值觀。由此可見，韋爾奇對(duì)保持公司價(jià)值觀和企業(yè)文化建設(shè)的高度重視。
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陽禮泉
如果你要想把企業(yè)做得數(shù)一數(shù)二，那么就得“軟、硬”兼?zhèn)?/p>
韋爾奇在擔(dān)任美國通用電氣公司(GE)董事長兼CEO的20年間（1981-2001年），精心打造GE特色企業(yè)文化，值得我們學(xué)習(xí)。
堅(jiān)持以人為本
對(duì)人的高度關(guān)注，注重人的因素，是韋爾奇一個(gè)十分重要的價(jià)值觀和管理理念。他認(rèn)為人就是一切，是企業(yè)的核心競爭力。人是第一位的，接下來才是戰(zhàn)略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。為此，在管理實(shí)踐中，韋爾奇全面地貫徹了以人為本的理念。第一，注重員工招聘。韋爾奇說，只有找對(duì)了不起的人才，世界才會(huì)發(fā)生變化。他認(rèn)為，招募員工不能根據(jù)應(yīng)聘者的外表、畢業(yè)學(xué)校、學(xué)歷和一紙簡歷來決定是否錄用。要招募那些充滿熱情、希望做出點(diǎn)成績來的人。第二，重視員工培訓(xùn)。韋爾奇把人才培訓(xùn)視為一項(xiàng)能夠獲得“無限”回報(bào)的投資。他建成了世界一流的培訓(xùn)中心，不僅進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，而且著力于領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā)。培訓(xùn)不僅為GE造就了大量的優(yōu)秀人才，幫助很多平凡的員工創(chuàng)造了不平凡的業(yè)績，而且為GE創(chuàng)造了一種不斷學(xué)習(xí)的社會(huì)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)了GE特色學(xué)習(xí)型文化的建立。第三，區(qū)別對(duì)待員工，實(shí)行有差別的管理政策。韋爾奇認(rèn)為，對(duì)員工執(zhí)行區(qū)別對(duì)待的措施可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者后起之秀，但是造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性會(huì)大大提高。韋爾奇把區(qū)別對(duì)待稱為建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。他把員工分為最好的20%,中間的70%和最差的10%，即A、 B、 C三類。A類：激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠(yuǎn)見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時(shí)還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣；B類員工是公司的主體；C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)包括：調(diào)整工資、分發(fā)股票期權(quán)以及更多的職務(wù)晉升機(jī)會(huì)。A類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)一般是B類的兩三倍。至于c類員工，則什么獎(jiǎng)勵(lì)也得不到。第四，善待員工。韋爾奇把幫助員工建立自信心作為其領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分，不斷為員工施展才華和能力提供機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，并在他們每獲得一次成功之后，盡可能通過一切方式獎(jiǎng)勵(lì)他們，讓員工感覺到自己的貢獻(xiàn)看得見、摸得著、還能數(shù)清，為所做的高質(zhì)量產(chǎn)品和提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)而感到驕傲，增強(qiáng)員工的成就感、自豪感和自信心。韋爾奇解聘員工做到人性化，富有人情味。每當(dāng)準(zhǔn)備撤換經(jīng)理時(shí)，韋爾奇都會(huì)至少和他談上兩三次，表達(dá)失望，并且給他們機(jī)會(huì)以改變事情的現(xiàn)狀。當(dāng)最后一次談話開始時(shí)，被通知離開的人不會(huì)感到震驚或者不可思議。他不僅自己這樣做，也要求各個(gè)層次的經(jīng)理人員這樣對(duì)待下屬和員工。韋爾奇認(rèn)為，讓一個(gè)人待在一個(gè)他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里是“假慈悲”。他對(duì)被解聘者盡量做到早通知，以便能讓他們多一些就業(yè)機(jī)會(huì)。同時(shí)，以更慷慨的方式對(duì)待被解聘的員工，為他們支付優(yōu)厚的離職金。
為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)
只有能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并能有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的企業(yè)文化，才是優(yōu)秀的，才有存在的價(jià)值和意義。
韋爾奇在就任GE董事長不久，描繪未來商戰(zhàn)的贏家是這樣的公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置，無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二。GE就是要做到數(shù)一數(shù)二，這絕不僅僅是個(gè)目標(biāo)，而是實(shí)實(shí)在在的要求。要想成為贏家，實(shí)現(xiàn)做到數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)要求，就必須把數(shù)一數(shù)二的“硬”的核心理念與無形的“軟”的價(jià)值觀，即企業(yè)文化結(jié)合起來。圍繞這個(gè)有形的數(shù)一數(shù)二的核心理念，韋爾奇提出了三大核心價(jià)值觀，即：面對(duì)現(xiàn)實(shí)、追求優(yōu)質(zhì)和卓越、注重人的因素?！懊鎸?duì)現(xiàn)實(shí)”，就是要?jiǎng)?chuàng)造一種氛圍，鼓勵(lì)人們?nèi)ビ^察事物的本來面目，按照事情自身應(yīng)有的方式，而不是人們主觀愿望的方式來處理事情。在全公司樹立這種直面現(xiàn)實(shí)的觀念是實(shí)施做任何事都數(shù)一數(shù)二的核心理念的必要前提?！白非蟾哔|(zhì)和卓越”，就是要形成一種氛圍，在這種氛圍里，所有的人都能感到向自己的極限挑戰(zhàn)是一件很愉快的事情，感到能夠比心目中的自已做得更好，使每個(gè)員工都能夠?yàn)樽约核龅漠a(chǎn)品和所提供的服務(wù)而感到驕傲?！白⒅厝说囊蛩亍?，就是要?jiǎng)?chuàng)建良好的人力資源政策，為敢于嘗試新鮮事物的員工提供一個(gè)最優(yōu)環(huán)境和氛圍，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。韋爾奇認(rèn)為，只有這些“軟”的核心價(jià)值觀與“硬”的數(shù)一數(shù)二的發(fā)展要求結(jié)合起來，公司才會(huì)有更加高昂的士氣、更強(qiáng)的適應(yīng)能力和更高的靈活性。實(shí)踐證明，GE的核心價(jià)值觀及企業(yè)文化對(duì)于發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了非常重要的推動(dòng)作用。
有“硬”措施
實(shí)現(xiàn)“軟”的價(jià)值觀，需要有“硬”的措施來推動(dòng)。沒有強(qiáng)“硬”的措施，“軟”的方面就難以得到落實(shí)。
韋爾奇推行“直面現(xiàn)實(shí)”價(jià)值觀念的“硬”措施，突出表現(xiàn)在他的培訓(xùn)方式上。韋爾奇將“行動(dòng)學(xué)習(xí)”概念作為貫穿始終的核心教學(xué)方式，要求學(xué)員們致力于解決GE的實(shí)際問題，面對(duì)真實(shí)的企業(yè)管理問題進(jìn)行探討和學(xué)習(xí)，認(rèn)真考察GE在世界上每一個(gè)國家和地區(qū)的發(fā)展機(jī)遇以及其他成功的公司如何爭取發(fā)展，仔細(xì)評(píng)估GE各項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)度和效果究竟如何。為了使學(xué)員們真正敞開心扉自由坦誠交流，韋爾奇聘請(qǐng)外部專業(yè)人員來提供幫助，實(shí)行“群策群力”的運(yùn)作方式：會(huì)議開始時(shí)經(jīng)理到場講話，提出一個(gè)重要議題或安排一下總的會(huì)議日程，然后離開。在經(jīng)理不在場的情況下，外部專業(yè)人員啟發(fā)和引導(dǎo)學(xué)員們進(jìn)行討論。學(xué)員們把自己的問題列成清單，并對(duì)這些問題進(jìn)行認(rèn)真討論，然后準(zhǔn)備好意見建議在經(jīng)理回來時(shí)向他反映。經(jīng)理們必須對(duì)每一項(xiàng)意見都要當(dāng)場作出決定，必須對(duì)至少50％的問題給予“是”或者“不是”的明確答復(fù)。如果有的問題不能當(dāng)場回答，那么也要在約定好的時(shí)限內(nèi)完成。任何人都不能對(duì)這些意見或者建議置之不理。
為推行“追求高質(zhì)和卓越，韋爾奇采取了許多硬的措施，使“追求高質(zhì)和卓越”的價(jià)值觀體現(xiàn)在公司的方方面面。韋爾奇上任后投資7500萬美元，在公司總部修建健身中心、賓館和會(huì)議中心把在克羅頓維爾的管理中心升格，修建了直升機(jī)停機(jī)坪，建成了世界一流的培訓(xùn)中心。目的就是要通過這些看得見的硬措施為公司營造“軟”價(jià)值，——“卓越”。他認(rèn)為，公司最優(yōu)秀的人才不應(yīng)該在一所破舊的房子里接受培訓(xùn)，也不能讓公司的客人去住三流的汽車旅館。健身房既能為大家提供一個(gè)聚會(huì)的場所，又能增進(jìn)人們的健康，必須有一流的環(huán)境，這也有利于在公司創(chuàng)造一種一流的家庭般的閑適氛圍。韋爾奇說，如果你想實(shí)現(xiàn)卓越，那么最起碼你的環(huán)境應(yīng)該體現(xiàn)出卓越，在每一件事情上要體現(xiàn)卓越。
為推行“注重人的因素”，韋爾奇傾注了比其他任何事情都多的熱情，在招募、培訓(xùn)、開發(fā)和獎(jiǎng)勵(lì)人才方面花了很多的時(shí)間和精力，從而在GE培育了一種重視人、鼓勵(lì)人們勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮人的作用的良好環(huán)境和氛圍。不僅如此，韋爾奇認(rèn)為，距離工作最近的人最了解工作。因此，他十分尊重他的經(jīng)理們，總是給他們以充分的職權(quán)和自主權(quán)，賦予他們公司主人翁角色。在他擔(dān)任CEO之初，幾乎每一個(gè)重大的資本支出項(xiàng)目都要由他批準(zhǔn)，有時(shí)在他簽字之前早已經(jīng)有16個(gè)人簽過字表示同意了。韋爾奇改革了GE的資本撥款審批程序，消除層級(jí)過多的消極影響，使企業(yè)的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都擁有來自董事會(huì)的明確授權(quán)，讓他們完全可以在授權(quán)范圍內(nèi)自主行使自己的權(quán)力。
加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和檢查考核
GE企業(yè)文化建設(shè)之所以成功，根本在于韋爾奇堅(jiān)持不懈的持久努力和董事會(huì)的有力支持。為推行公司價(jià)值理念，韋爾奇每到一個(gè)地方都要反復(fù)宣講“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略目標(biāo)要求，他在擔(dān)任董事長的20年里與將近1.8萬名經(jīng)理進(jìn)行了直接的溝通，不斷把公司的價(jià)值觀注入公司員工和各級(jí)經(jīng)理的頭腦中。董事會(huì)強(qiáng)有力的支持是韋爾奇成功推行其價(jià)值觀的堅(jiān)強(qiáng)后盾。韋爾奇說，在80年代，如果沒有公司內(nèi)部強(qiáng)有力的支持核心，GE那么巨大的變革是不可能成功的。沒有董事會(huì)強(qiáng)有力的支持，所有這些變革是不可能的。董事會(huì)成員聽到了所有的抱怨，也看到了媒體上所有的負(fù)面報(bào)道，然而從變革的第一天起，董事會(huì)的支持就沒有動(dòng)搖過。
在推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的過程中，特別注重檢查和考核企業(yè)各級(jí)管理人員是否真正、有效貫徹了企業(yè)價(jià)值觀，是否把公司價(jià)值觀體現(xiàn)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)中。在GE，韋爾奇要求公司各個(gè)層次的經(jīng)理把公司的價(jià)值觀貫徹體現(xiàn)在日常管理活動(dòng)中，傳遞到每個(gè)員工，并把能否尊重員工、激勵(lì)員工，認(rèn)同并保持公司的價(jià)值觀作為考核經(jīng)理人員的重要標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格認(rèn)真考核。他根據(jù)完成公司經(jīng)營目標(biāo)和保持公司價(jià)值觀的情況，將經(jīng)理分為四種類型：第一類是能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，并且能夠認(rèn)同公司的價(jià)值觀；第二類是不能沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，也不能夠認(rèn)同公司價(jià)值觀的人；第三類是沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，但能夠認(rèn)同公司所有的價(jià)值觀的人；第四類能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，但不能認(rèn)同公司價(jià)值觀的人。韋爾奇認(rèn)為，第二類毫無疑問必須走人。第三類還可以給兩、三次機(jī)會(huì)。第四類經(jīng)理雖然能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，但他們不尊重員工，與公司價(jià)值觀背道而馳，是決不能容忍的。1992年，韋爾奇解雇了5位經(jīng)理，一位是因?yàn)闆]有完成經(jīng)營任務(wù)，另外4位都是因?yàn)椴荒茏鸱罟镜膬r(jià)值觀。由此可見，韋爾奇對(duì)保持公司價(jià)值觀和企業(yè)文化建設(shè)的高度重視。
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