預(yù)算是指通過對企業(yè)的財務(wù)、實(shí)物和人力資源的分配，達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理方法。它作為企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，在企業(yè)管理方式的選擇中，越來越引起人們的重視。但在實(shí)施過程中又存在著許多的問題。

一、企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題及原因分析

1認(rèn)識上存在誤區(qū)，普遍認(rèn)為預(yù)算是一種純粹的財務(wù)行為。由于全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行的延伸和發(fā)展，是通過一套涵蓋所有會計科目的表格最終得出企業(yè)未來的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是一種財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。致使很多企業(yè)預(yù)算的編制、調(diào)整及控制均由財務(wù)部門進(jìn)行，其他部門處于旁觀和被動的地位。這種狀況容易導(dǎo)致兩方面的后果，一方面由財務(wù)部分人員完成的預(yù)算結(jié)果，往往會受到其他業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑，難以反映企業(yè)與部門的工作重點(diǎn)；另一方面財務(wù)部門所處地位難以對預(yù)算的執(zhí)行有效控制。

2預(yù)算目標(biāo)的確立上存在偏頗。一方面目前很多企業(yè)在預(yù)算編制中缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)，短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，同時各期編制的預(yù)算銜接性較差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)；另一方面部分企業(yè)由于各層次目標(biāo)不一致導(dǎo)致利益沖突，基層管理人員傾向于維護(hù)個人和本部門的局部利益而忽視企業(yè)整體的長遠(yuǎn)利益，當(dāng)企業(yè)目標(biāo)與基層目標(biāo)產(chǎn)生矛盾時，上級管理部門若強(qiáng)令預(yù)算執(zhí)行，則引起基層管理人員的厭惡，甚至出現(xiàn)破壞預(yù)算實(shí)現(xiàn)的行為。

3缺乏科學(xué)的預(yù)算管理控制組織。目前很多企業(yè)采用了集權(quán)下的預(yù)算管理模式，高層管理者根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要確定預(yù)算目標(biāo)，并將這一目標(biāo)逐步向下分解落實(shí)到基層；基層則將預(yù)算執(zhí)行情況自下而上逐級上報，并由企業(yè)最高管理層對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，揭示差異提出改進(jìn)。在這一模式下，預(yù)算的編制往往只在年初進(jìn)行，而且?guī)в凶陨隙碌膹?qiáng)制性，缺乏信息部門之間的橫向溝通，使得預(yù)算的客觀性和科學(xué)性難以得到保障。

4預(yù)算管理松弛現(xiàn)象嚴(yán)重。預(yù)算松弛主要表現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行者為了完成預(yù)算或者防備上級層層削減或?qū)訉蛹哟a，采取了低估收入、高估成本、夸大完成預(yù)算的難度；或者為了新項(xiàng)目的獲得需要壓低支出預(yù)算，而當(dāng)項(xiàng)目獲得批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)模。過于松弛的預(yù)算難以激發(fā)企業(yè)的潛力，帶來大量無效成本，造成時間和精力的浪費(fèi)，同時也為管理者提供了掩蓋失誤的彈性空間，硬性企業(yè)業(yè)績評價的客觀性，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目的。

5企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理中缺乏有效的考核與激勵措施。在企業(yè)預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲時，被考核方過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常摻雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進(jìn)行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機(jī)制，使考核工作流于形式。這種結(jié)果導(dǎo)致預(yù)算考核事倍功半，甚至帶來與預(yù)期相悖的反效果。

二、加強(qiáng)預(yù)算管理辦法探討

1確立以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實(shí)施預(yù)算管理的新理念，使日常的預(yù)算管理成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。預(yù)算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此，企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運(yùn)作計劃，運(yùn)作計劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費(fèi)用、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容；必須選擇既反映企業(yè)的戰(zhàn)略又在實(shí)際中可操作的指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性。

2建立全面預(yù)算的觀念。這里的全面預(yù)算是指全員、全方位和全過程的預(yù)算。全面預(yù)算應(yīng)集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算于一體，內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等多方面。在預(yù)算管理實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)改變企業(yè)預(yù)算只是由財務(wù)部門完成并實(shí)施的狀況，讓企業(yè)各部門參與到預(yù)算的制定中來，促進(jìn)信息最大范圍的流動，使預(yù)算編制的溝通更為細(xì)致，增加預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。

3建立科學(xué)的預(yù)算控制組織。預(yù)算管理組織的職能不僅僅是預(yù)算的制定，還包括預(yù)算的實(shí)施、調(diào)整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。如解決預(yù)算實(shí)施過程中出現(xiàn)的各部門矛盾（類似于內(nèi)部仲裁委員會）；隨時發(fā)現(xiàn)企業(yè)活動與預(yù)算的偏差并分析原因，如果某些基本假設(shè)已發(fā)生重大變化，應(yīng)盡快組織對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。實(shí)際工作中應(yīng)采取設(shè)立預(yù)算委員會的形式進(jìn)行，由預(yù)算委員會制定相關(guān)的工作制度和方法。預(yù)算委員會要擬訂財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定財務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務(wù)預(yù)算方案，組織下達(dá)財務(wù)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。

4采取靈活的預(yù)算編制方法。企業(yè)財務(wù)預(yù)算可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法進(jìn)行編制。固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。彈性預(yù)算是在按照成本（費(fèi)用）習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本（費(fèi)用）、利潤等預(yù)算項(xiàng)目。滾動預(yù)算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，一般適用于季度預(yù)算的編制。零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)支出的必要性、合理性或者各項(xiàng)收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項(xiàng)審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目，如對外投資、對外捐贈等。概率預(yù)算是對具有不確定性的預(yù)算項(xiàng)目估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值從而編制的預(yù)算，一般適用于難以推測預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項(xiàng)目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。

5開展預(yù)算的分析考核評價。預(yù)算的考核評價應(yīng)由財務(wù)部門在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下組織進(jìn)行?？己嗽u價應(yīng)實(shí)行預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任相結(jié)合，過程控制與結(jié)果考核相結(jié)合，一切以數(shù)字說話，體現(xiàn)公平、有效、合理的原則，確保公正性和客觀性。財務(wù)部門可根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的特點(diǎn)，分別制定相應(yīng)的考評指標(biāo)。在建立預(yù)算管理評價體系考核指標(biāo)時，應(yīng)處理好以下幾方面關(guān)系：（l）可控與不可控。在衡量業(yè)績時，對于無法控制因素所產(chǎn)生的影響要盡量排除，如重大意外災(zāi)害、原料價格變動、利率調(diào)整、政策改變等。業(yè)績評價應(yīng)以可控制范圍為基準(zhǔn)。（2）量化與非量化。并非所有業(yè)績項(xiàng)目均能很容易地予以數(shù)量化，如員工士氣、企業(yè)形象等，如果將這些非量化因素予以數(shù)量化，可能要投入大量成本才能確定。在業(yè)績評價過程中，為避免主觀成分的介入，應(yīng)盡量采用量化方式，對于難以量化因素，想辦法采用最簡易方式使其成為量化因素。（3）財務(wù)性與非財務(wù)性。業(yè)績評價除注重可用貨幣單位計量的財務(wù)性指標(biāo)外，還應(yīng)特別重視非財務(wù)性指標(biāo)，因?yàn)橛行┓秦攧?wù)性指標(biāo)是保證業(yè)績評價全面性所必須的，如產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率、市場占有率等。只有正確處理好上述各方面關(guān)系，才能保證企業(yè)經(jīng)營管理的有效實(shí)施。