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        市場調(diào)查業(yè)轉(zhuǎn)型——冒死突圍

        2004-11-23 01:25:26
        成功營銷 2004年11期
        關(guān)鍵詞:蓋洛普咨詢轉(zhuǎn)型

        從一種純粹的市場研究(MR),而發(fā)展為設(shè)計(jì)研究目標(biāo)、管理流程、解讀研究成果、利用研究結(jié)果設(shè)計(jì)行動方案這樣的全案營銷服務(wù)(MS),市場研究行業(yè)的形象正在由業(yè)有專精的紳士(MR)角色向周全服務(wù)的女士(MS)角色轉(zhuǎn)化。

        出場人物

        郭昕

        蓋洛普(中國)咨詢公司

        董事總經(jīng)理

        袁岳

        北京零點(diǎn)研究集團(tuán)

        董事長

        林雷

        新華信市場研究有限公司

        總裁

        采訪人:本刊記者 齊馨

        背景

        2004年10月初,《成功營銷》雜志發(fā)表了《誰是中國最優(yōu)秀的市場調(diào)查公司》的調(diào)查及分析報告。此次調(diào)查通過對200多個候選企業(yè)的調(diào)查(來源于中國信息協(xié)會市場研究分會公布的會員名單及國家統(tǒng)計(jì)局公布的獲得涉外調(diào)查資格的企業(yè)名單),最終評選出中國市場調(diào)查公司25強(qiáng)。

        10月16日,針對文中提到的行業(yè)發(fā)展中的轉(zhuǎn)型問題,我們同業(yè)界具有影響力并且正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的三家公司——蓋洛普(中國)咨詢有限公司、北京零點(diǎn)研究集團(tuán)、新華信市場研究咨詢有限公司,以及中國信息協(xié)會市場研究分會的有關(guān)人士,舉行了“轉(zhuǎn)型之旅”的小型座談會。

        轉(zhuǎn)型模式:漸進(jìn)、休克、選擇

        零點(diǎn):成立獨(dú)立但關(guān)聯(lián)的前進(jìn)策略,切入在戰(zhàn)略性咨詢和戰(zhàn)術(shù)性咨詢之間的運(yùn)作管理策略咨詢,是最能夠得到其所擅長的市場研究的支持的。

        蓋洛普:2000年冬天,一場俄羅斯式的休克式改革開始了,當(dāng)時的提法是再干原來的市場研究業(yè)務(wù)格殺勿論。

        新華信:強(qiáng)調(diào)專業(yè)性,將資源集中在某個行業(yè)和領(lǐng)域,比如汽車。

        《成功營銷》:袁岳好像是剛剛從歐洲民意與市場研究協(xié)會(ESOMAR)的年會歸來,在行業(yè)轉(zhuǎn)型方面,會上有些什么新的動向?

        袁岳:是的,我參加了ESOMAR 9月18日~22日的里斯本年會,市場研究行業(yè)的咨詢化已經(jīng)成為一個主要話題,甚至就是共識。如果說5年前是局部的少數(shù)機(jī)構(gòu)的嘗試,那么現(xiàn)在它已經(jīng)成為市場研究行業(yè)一個明確而強(qiáng)有力的聲音。

        它是從專長于消費(fèi)者和市場研究的專業(yè)服務(wù)中延伸出來的,人們給予的名詞是Research-based Business Consulting; Fact-based Strategic Consulting(郭昕插話說,在蓋洛普叫data-based consulting)。今后這個行業(yè)的走向,可能會用一個新名詞研究咨詢業(yè)(Research Consultancy)代替市場研究業(yè)(Marketing Research)。這種咨詢化的趨勢,已經(jīng)為相當(dāng)程度的一些業(yè)內(nèi)機(jī)構(gòu)接受。

        零點(diǎn)在2000年正式成立獨(dú)立但關(guān)聯(lián)的前進(jìn)策略,展開基于研究的策略咨詢,迅速發(fā)展成整體業(yè)務(wù)增長的新發(fā)動機(jī)。而這樣的思想和路線,我記得1999年的時候,就和蓋洛普的郭總探討過。在那個時候,在行業(yè)里面應(yīng)該只能算異數(shù)。

        《成功營銷》:現(xiàn)在來看,轉(zhuǎn)型的模式除了獨(dú)立成立公司還有哪些?

        袁岳:究竟調(diào)查業(yè)到底是什么,說法有兩個,一個是fact base,就是基于事實(shí)的策略咨詢,從數(shù)據(jù)開始說話;一個是research base,就是以市場研究為基礎(chǔ)的咨詢。

        目前來看,市場調(diào)查研究公司的轉(zhuǎn)型選擇的方法和路徑是不同的,而且難度也很大?,F(xiàn)在主要是三種模式:一是通過合資或者購買的方式成立一家獨(dú)立的新公司;二是在公司內(nèi)部成立一個咨詢部門,在原來的報告上“增加八頁紙”,但這種模式,負(fù)面反饋較多;三是像一些澳大利亞和德國公司那樣,提供數(shù)據(jù)的全程跟蹤,即相應(yīng)的后續(xù)的“售后服務(wù)”。壓一個“人質(zhì)”(一般是副總級別的核心人員)在客戶那兒,市場研究的報告解讀和落實(shí)由這個“人質(zhì)”跟著客戶一起做。在ESOMAR的年會上,反而是第三種轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗(yàn)最多。但這種做法的問題在于所壓的“人質(zhì)”層次高,占用公司的核心資源。

        《成功營銷》:蓋洛普應(yīng)該算是轉(zhuǎn)型得比較早的公司,在這方面郭昕的感受怎樣?

        郭昕:蓋洛普公司提出的口號是:data-based consulting 。2000年冬天,我到美國蓋洛普總部開會,全球管理層的30多個老總在CEO帶領(lǐng)下宣誓“我從現(xiàn)在開始正式退出蓋洛普”。很多人都不敢開口,不知道這到底是要做什么?

        CEO給大家12個小時考慮:你離開蓋洛普要做什么?從那時候開始,一場俄羅斯式的休克式改革開始了,當(dāng)時的提法是再干原來的(市場研究業(yè)務(wù))格殺勿論。于是一些在國際上都非常大牌的研究人員走了,比如Q12的核心研究人員;一些非常杰出的銷售人員走了,比如一個叫卡爾馬蒂的,每年能夠帶來2000多萬美元訂單的銷售人員走了。

        這個過程非常的痛苦,以至于一年后老板不得不出來說:我們從來沒有說過要取消市場研究服務(wù)。現(xiàn)在因此形成了兩套系統(tǒng):一套research ,另一套management consulting ,一直到現(xiàn)在還沒有理得很順。

        《成功營銷》:蓋洛普與零點(diǎn)的轉(zhuǎn)型方式是不同的。

        郭昕:前進(jìn)策略的進(jìn)入方式,切入在戰(zhàn)略性咨詢和戰(zhàn)術(shù)性咨詢之間的運(yùn)作管理策略咨詢,是市場研究的長處最能支持的,又是高低兩端沒有充分進(jìn)入的,客戶又是很有需要的,我覺得這是市場研究公司進(jìn)入咨詢的最佳方式,這就是零點(diǎn)的漸進(jìn)式改革和蓋洛普的休克式改革的區(qū)別。

        《成功營銷》:新華信的作法似乎又不太一樣?

        林雷:我認(rèn)為理性的做法是:要有選擇、試探性地前進(jìn)。新華信的觀點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)專業(yè)性。我們就將資源集中在某個行業(yè)和領(lǐng)域,這樣做比較容易成功。

        我感覺獨(dú)立運(yùn)作一個公司的難度是很大,成立一家公司以后資源很難讓大家共享。我們通過2~3年的努力,經(jīng)過了一層層的蛻皮,成本壓力、人員流失、工作流程改變等,2003年才真正與國際性的咨詢公司開始競標(biāo)。而且我發(fā)現(xiàn)另一個現(xiàn)象:一些國際性的咨詢公司也在向研究這個方向靠攏,比如AT科爾尼。所以在我們新華信的咨詢服務(wù)上,同時面對著咨詢公司和研究公司的競爭,管理咨詢的業(yè)務(wù)由趙民的傳統(tǒng)管理咨詢業(yè)務(wù)部分去競標(biāo);營銷咨詢的業(yè)務(wù)由我這里去Bidding(投標(biāo))。

        不容易,這種感覺跟起義差不多。市場研究和咨詢,不是名義上的區(qū)別,在整個公司的管理結(jié)構(gòu)、在工作模式上都有著本質(zhì)的區(qū)別;原來你與市場研究總監(jiān)打交道,現(xiàn)在則是戰(zhàn)略副總裁;原來提案之后一頓忙活后就收錢,現(xiàn)在要住在人家那兒了。住在那兒的人回到公司后怎么與后備隊(duì)合作?以誰為主?

        《成功營銷》:每到企業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn),對公司管理者的挑戰(zhàn)也就最大。

        郭昕:對。在轉(zhuǎn)型中對管理者的要求已經(jīng)超越了業(yè)務(wù)的要求。酒好了也還要吆喝。像我在蓋洛普中國主要的工作是講演、出書、作市場營銷,目的是要融入主流。沒辦法,不管你以前在業(yè)界的名聲如何,對咨詢業(yè)來說,你是新來的,人家就欺負(fù)你。老總不投入進(jìn)去,就不叫轉(zhuǎn)型,或者說無法成功地轉(zhuǎn)型。

        與傳統(tǒng)咨詢公司錯位生存

        基于市場研究的策略咨詢服務(wù)是一個中間服務(wù)理念,既不是一般的基于麥肯錫方法的戰(zhàn)略咨詢,也不是很具體操作的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì),是策略咨詢。這與調(diào)查研究的工作模型有很大的差別,與決策者的距離也更近了,以前只能見營銷經(jīng)理,現(xiàn)在經(jīng)常要和董事長和總經(jīng)理溝通了。

        《成功營銷》:以前市場研究公司與咨詢公司的分界比較清晰,在市場研究公司向咨詢業(yè)開始轉(zhuǎn)型后,二者的生存態(tài)勢有什么變化?

        袁岳:我想我們行業(yè)協(xié)會在這里還要傳達(dá)一個清晰信息,我們基于市場研究的策略咨詢服務(wù)是一個中層(中間)服務(wù)理念,既不是一般的基于麥肯錫方法的戰(zhàn)略咨詢,也不是很具體操作的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)。我們前進(jìn)策略就把這塊叫運(yùn)作策略咨詢。同時,即使今天轉(zhuǎn)型有很大的聲音了,但也不是人人都能做到的事情,還只是一部分企業(yè)做的事情。很多企業(yè)馬上換個牌子,說我現(xiàn)在也要做咨詢了,實(shí)際上就是研究報告后面加了八頁紙議論策略建議,那是不行的。

        因?yàn)橐坏┠阕龀隽顺兄Z,客戶按照策略解決方案要求你,你那個八頁紙是過不了關(guān)的,而且很可能把你前面的研究工作也拖累了。因此,我感到這個工作要推進(jìn),但要謹(jǐn)慎。運(yùn)作策略方面還有很多細(xì)分工作,比如渠道設(shè)計(jì)和物流策略,與營銷傳播策略就有很大的區(qū)別;人力資源管理和產(chǎn)品規(guī)則管理也有很大區(qū)別。要考慮自己的資源條件,先集中在某個點(diǎn)上有所專長,再考慮慢慢擴(kuò)展。

        郭昕:不要跟麥肯錫搶什么戰(zhàn)略咨詢。做咨詢是需要很深的底蘊(yùn)的,麥肯錫有自己的一套完整的工作模式和模型,比如7S、KPI(業(yè)績管理系統(tǒng))等。麥肯錫式的咨詢,不太關(guān)注消費(fèi)者的微觀信息,而更多地看宏觀的經(jīng)濟(jì)走勢、政策等多方面因素,她也并不是所有的項(xiàng)目都能成功。問題就出在,戰(zhàn)略咨詢不能與執(zhí)行方案混為一談,執(zhí)行方案是中間狀態(tài)的服務(wù)。戰(zhàn)略過于宏觀,7~8年搞一次就可以了,消費(fèi)者研究又太微觀,不能據(jù)此作出更加務(wù)實(shí)的行動方案。

        舉一個蓋洛普自己的例子。比如平安保險公司聘請麥肯錫做了KPI系統(tǒng),但最終怎么落實(shí)?蓋洛普在這個落實(shí)上真是如魚得水,這是我們在中國找到定位的開始,這個項(xiàng)目發(fā)生在2000年3~4月份的時候,是我們在中國的第一個咨詢項(xiàng)目。當(dāng)時我們在上海開會:蓋洛普終于找到自己要干的東西了,我們就做麥肯錫的下家。

        袁岳:市場研究業(yè)延伸出來的策略咨詢是基于消費(fèi)者和公眾研究,再結(jié)合其他信息進(jìn)行策略設(shè)計(jì),是所謂Down-up(自下而上)型的工作思路。這不同于基于愿景或者行業(yè)大勢或者最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的咨詢設(shè)計(jì),那是所謂Up-down(自上而下)的工作模式。在這個意義上,我們市場研究行業(yè)不是簡單地去學(xué)麥肯錫模式的戰(zhàn)略咨詢,也不是變成去搞戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)意的策劃師。

        市場研究機(jī)構(gòu)進(jìn)入到策略咨詢領(lǐng)域以后有兩個非常大的因素要了解,一個是策略咨詢的工作模式與調(diào)查研究的工作模型有很大的差別;一個是與決策者的距離更近了,以前只能見營銷經(jīng)理,現(xiàn)在經(jīng)常要和董事長和總經(jīng)理溝通了。

        《成功營銷》:想要轉(zhuǎn)型人才問題是個關(guān)鍵吧?

        郭昕:現(xiàn)在市場上非常缺乏“中間”類型的咨詢?nèi)瞬?。這樣的人到哪里去找呢?有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的廠長或經(jīng)理就顯得對我們行業(yè)很重要。現(xiàn)在MBA大量生產(chǎn),企業(yè)充滿了這樣一批相對來說缺乏足夠?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理層,他們要完成業(yè)績并保證不犯錯誤,那么好,沒有experience-based,就需要research-based的咨詢或研究來幫助規(guī)避決策風(fēng)險。聘請麥肯錫、蓋洛普等公司來做,如果錯了,那沒辦法,可以說錯的是麥肯錫和蓋洛普。

        林雷:老板們認(rèn)為MBA們提供的市場方案不行,他們這些具備豐富經(jīng)驗(yàn)的人聘請缺乏經(jīng)驗(yàn)的MBA,有時聘請research公司是為了檢驗(yàn)這些MBA。

        袁岳:市場研究行業(yè)積累咨詢?nèi)瞬乓豢肯嚓P(guān)學(xué)科,二靠行業(yè)經(jīng)驗(yàn),第三要經(jīng)受從研究人員過渡到咨詢?nèi)藛T的培訓(xùn),最后也是最重要的就是加強(qiáng)公司內(nèi)部的科研工作。

        大浪淘沙

        市場研究和咨詢行業(yè)的通婚是大勢所趨,這次行業(yè)的大轉(zhuǎn)型,又是一次大浪淘沙的洗牌過程。背后的驅(qū)動力也不外乎兩個:提高利潤率、提升客戶滿意度。在這里,每家企業(yè)要考慮自己的優(yōu)勢和劣勢,考慮自己的出身,這與血統(tǒng)論是有關(guān)系的。

        袁岳:我們今天的轉(zhuǎn)型是世界的轉(zhuǎn)型,是產(chǎn)業(yè)分工的新變化。除非科研達(dá)到一定的程度,實(shí)際上我們的咨詢產(chǎn)品達(dá)到一定程度,然后人力資源達(dá)到一定程度,這個轉(zhuǎn)型才是真正的成型了。

        郭昕:比較不同研究公司或者咨詢公司在研發(fā)方面的投入能夠看出一個公司的好壞,有了這個R&D;(研發(fā))的投入,企業(yè)就能不斷升級,企業(yè)和人員的潛力就這樣出來了。

        市場研究和咨詢行業(yè)的通婚是大勢所趨,這次行業(yè)的大轉(zhuǎn)型,又是一次大浪淘沙的洗牌過程。背后的驅(qū)動力也不外乎兩個:提高利潤率、提升客戶滿意度。在這里,每家企業(yè)要考慮自己的優(yōu)勢和劣勢,考慮自己的出身,這與血統(tǒng)論是有關(guān)系的。比如,蓋洛普休克轉(zhuǎn)型時80%的利潤來自市場研究,到現(xiàn)在也還是各50%。這個研究的尾巴很難割掉。也許,在市場上就出現(xiàn)了一類新的物種呢。

        林雷:在這種潮流和利益驅(qū)動下,我們中有一批公司冒死前進(jìn),是從產(chǎn)業(yè)鏈下端向上端突圍,既遭遇到咨詢公司從上向下的阻擊,也遇到公司自身的發(fā)展瓶頸,客戶對你的期望值高了,如果你做出來的action plan(執(zhí)行方案)不行,哪怕只是一個資源沒有考慮進(jìn)去也要推倒重來,這與我們研究公司以往的工作模式大不相同了。

        但每個企業(yè)的資源是完全不一樣的,人員結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)、企業(yè)結(jié)構(gòu)等。

        所以,怎么轉(zhuǎn)型,一定要考慮自身資源,考慮不好就不要做。并不是所有的公司都應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn),大多數(shù)公司就做下家,吃市場研究和調(diào)查這碗飯就行了。

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        中國市場研究行業(yè)轉(zhuǎn)型之路徑

        文/CMRA秘書長 何建新

        市場研究在中國已經(jīng)有20年的歷史了,這個行業(yè)是在中國推行市場經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境中自發(fā)生成的,因此,從她在中國誕生的那一天起,就帶著應(yīng)市場需求而變革和與國際接軌的先天基因。

        在她的早期,也就是20世紀(jì)80年代中期到90年代中期的十年間,這個行業(yè)叫“市場調(diào)查”,簡稱“市調(diào)”。寶潔公司和AC尼爾森是這個行業(yè)的代名詞。那個時候,所有境內(nèi)的調(diào)研機(jī)構(gòu)從事的就是現(xiàn)場執(zhí)行,也就是搜集數(shù)據(jù)和信息的各種訪問工作,處在這個產(chǎn)業(yè)鏈的最低端。但利潤并不薄,因?yàn)槟軌蛱峁┻@方面專業(yè)服務(wù)的公司少之又少。

        進(jìn)入90年代中期,這個行業(yè)出現(xiàn)了某種變化,相當(dāng)一批數(shù)量的公司不再滿足于僅僅做執(zhí)行,他們開始進(jìn)行和推廣自己的研究服務(wù)。這個過程是通過合資、通過自己的研究產(chǎn)品研發(fā)等種種方式來進(jìn)行的。發(fā)生這種情況的背景是:懂執(zhí)行的公司越來越多了,這個行業(yè)的公司和機(jī)構(gòu)的數(shù)量在不斷膨脹,利潤開始下滑。逐漸地,這個行業(yè)的名稱變成了“市場研究”。

        這個行業(yè)有個特點(diǎn),新公司基本上都是在原來的老公司身上分化出來的。因此,研究技術(shù)的門檻就不存在了,注冊資金的門檻也不高,于是更多的公司能夠做研究方面的服務(wù)。同質(zhì)化服務(wù)導(dǎo)致的價格競爭逼得大家不斷摸索新的、能夠領(lǐng)先的發(fā)展思路,探索下來,有少數(shù)成功的也有更多失敗的。實(shí)際上,這是很符合市場經(jīng)濟(jì)的原理的:就是不斷地去試錯,而不用政府支付成本。我1998年時給《中國經(jīng)營報》寫過一篇《市場研究公司“越位”初探》的文章,談的就是這個發(fā)展路徑問題,實(shí)際上也就是基于市場研究的進(jìn)一步服務(wù)問題。當(dāng)時被幾位同業(yè)前輩譏為:“還不會走路,就想跑?”不幸言中,我2003年應(yīng)聘到協(xié)會工作,從一個研究人變成組織人。

        早就耳聞蓋洛普從一家全球知名的市場研究公司轉(zhuǎn)型為咨詢公司,也了解到業(yè)內(nèi)的一批領(lǐng)先公司在進(jìn)行各種新的嘗試:比如基于零點(diǎn)的前進(jìn)策略公司提供營銷策略服務(wù);比如華通現(xiàn)代開發(fā)出基于地理信息系統(tǒng)的市場信息和咨詢服務(wù);比如新華信和源流等公司專心致力于汽車等領(lǐng)域的營銷服務(wù);比如華南國際給客戶提供的高附加值研究服務(wù),也就是提出一些可操作的營銷建議;比如尼爾森、央視市場研究這類有自己的多方面自主研究產(chǎn)品的整合服務(wù);還有勺海公司的渠道研究軟件化,思緯、益普索、TNS等的種種研究模型等。

        我們也同時看到,在北京、上海、廣州這些一線城市的公司市場研究咨詢化、軟件化的同時,各大省會和計(jì)劃單列市也就是二線城市的公司也在跳出執(zhí)行公司的單一身份,努力地為當(dāng)?shù)乜蛻籼峁┦袌鲅芯糠矫娴姆?wù),營業(yè)額大幅增長。

        這些變革都發(fā)生在最近十年間。未來的十年,市場研究行業(yè)的構(gòu)成會更加豐富,發(fā)展路徑也更加多元。畢竟一切變化都是因需而動,在中國,我們期待著本土的研究公司在與跨國研究公司共舞的時候,能夠發(fā)展壯大,能夠與我們的很多走向世界的本土企業(yè)在一起,服務(wù)全球的消費(fèi)者。

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