從一種純粹的市場研究（MR），而發(fā)展為設(shè)計(jì)研究目標(biāo)、管理流程、解讀研究成果、利用研究結(jié)果設(shè)計(jì)行動方案這樣的全案營銷服務(wù)（MS），市場研究行業(yè)的形象正在由業(yè)有專精的紳士（MR）角色向周全服務(wù)的女士（MS）角色轉(zhuǎn)化。

出場人物

郭昕

蓋洛普（中國）咨詢公司

董事總經(jīng)理

袁岳

北京零點(diǎn)研究集團(tuán)

董事長

林雷

新華信市場研究有限公司

總裁

采訪人：本刊記者 齊馨

背景

2004年10月初，《成功營銷》雜志發(fā)表了《誰是中國最優(yōu)秀的市場調(diào)查公司》的調(diào)查及分析報告。此次調(diào)查通過對200多個候選企業(yè)的調(diào)查（來源于中國信息協(xié)會市場研究分會公布的會員名單及國家統(tǒng)計(jì)局公布的獲得涉外調(diào)查資格的企業(yè)名單），最終評選出中國市場調(diào)查公司25強(qiáng)。

10月16日，針對文中提到的行業(yè)發(fā)展中的轉(zhuǎn)型問題，我們同業(yè)界具有影響力并且正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的三家公司——蓋洛普（中國）咨詢有限公司、北京零點(diǎn)研究集團(tuán)、新華信市場研究咨詢有限公司，以及中國信息協(xié)會市場研究分會的有關(guān)人士，舉行了“轉(zhuǎn)型之旅”的小型座談會。

轉(zhuǎn)型模式：漸進(jìn)、休克、選擇

零點(diǎn)：成立獨(dú)立但關(guān)聯(lián)的前進(jìn)策略，切入在戰(zhàn)略性咨詢和戰(zhàn)術(shù)性咨詢之間的運(yùn)作管理策略咨詢，是最能夠得到其所擅長的市場研究的支持的。

蓋洛普：2000年冬天，一場俄羅斯式的休克式改革開始了，當(dāng)時的提法是再干原來的市場研究業(yè)務(wù)格殺勿論。

新華信：強(qiáng)調(diào)專業(yè)性，將資源集中在某個行業(yè)和領(lǐng)域，比如汽車。

《成功營銷》：袁岳好像是剛剛從歐洲民意與市場研究協(xié)會（ESOMAR）的年會歸來，在行業(yè)轉(zhuǎn)型方面，會上有些什么新的動向？

袁岳：是的，我參加了ESOMAR 9月18日~22日的里斯本年會，市場研究行業(yè)的咨詢化已經(jīng)成為一個主要話題，甚至就是共識。如果說5年前是局部的少數(shù)機(jī)構(gòu)的嘗試，那么現(xiàn)在它已經(jīng)成為市場研究行業(yè)一個明確而強(qiáng)有力的聲音。

它是從專長于消費(fèi)者和市場研究的專業(yè)服務(wù)中延伸出來的，人們給予的名詞是Research-based Business Consulting; Fact-based Strategic Consulting（郭昕插話說，在蓋洛普叫data-based consulting）。今后這個行業(yè)的走向，可能會用一個新名詞研究咨詢業(yè)(Research Consultancy)代替市場研究業(yè)(Marketing Research)。這種咨詢化的趨勢，已經(jīng)為相當(dāng)程度的一些業(yè)內(nèi)機(jī)構(gòu)接受。

零點(diǎn)在2000年正式成立獨(dú)立但關(guān)聯(lián)的前進(jìn)策略，展開基于研究的策略咨詢，迅速發(fā)展成整體業(yè)務(wù)增長的新發(fā)動機(jī)。而這樣的思想和路線，我記得1999年的時候，就和蓋洛普的郭總探討過。在那個時候，在行業(yè)里面應(yīng)該只能算異數(shù)。

《成功營銷》：現(xiàn)在來看，轉(zhuǎn)型的模式除了獨(dú)立成立公司還有哪些？

袁岳：究竟調(diào)查業(yè)到底是什么，說法有兩個，一個是fact base，就是基于事實(shí)的策略咨詢，從數(shù)據(jù)開始說話；一個是research base，就是以市場研究為基礎(chǔ)的咨詢。

目前來看，市場調(diào)查研究公司的轉(zhuǎn)型選擇的方法和路徑是不同的，而且難度也很大?，F(xiàn)在主要是三種模式：一是通過合資或者購買的方式成立一家獨(dú)立的新公司；二是在公司內(nèi)部成立一個咨詢部門，在原來的報告上“增加八頁紙”，但這種模式，負(fù)面反饋較多；三是像一些澳大利亞和德國公司那樣，提供數(shù)據(jù)的全程跟蹤，即相應(yīng)的后續(xù)的“售后服務(wù)”。壓一個“人質(zhì)”（一般是副總級別的核心人員）在客戶那兒，市場研究的報告解讀和落實(shí)由這個“人質(zhì)”跟著客戶一起做。在ESOMAR的年會上，反而是第三種轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗(yàn)最多。但這種做法的問題在于所壓的“人質(zhì)”層次高，占用公司的核心資源。

《成功營銷》：蓋洛普應(yīng)該算是轉(zhuǎn)型得比較早的公司，在這方面郭昕的感受怎樣？

郭昕：蓋洛普公司提出的口號是：data-based consulting 。2000年冬天，我到美國蓋洛普總部開會，全球管理層的30多個老總在CEO帶領(lǐng)下宣誓“我從現(xiàn)在開始正式退出蓋洛普”。很多人都不敢開口，不知道這到底是要做什么？

CEO給大家12個小時考慮：你離開蓋洛普要做什么？從那時候開始，一場俄羅斯式的休克式改革開始了，當(dāng)時的提法是再干原來的（市場研究業(yè)務(wù)）格殺勿論。于是一些在國際上都非常大牌的研究人員走了，比如Q12的核心研究人員；一些非常杰出的銷售人員走了，比如一個叫卡爾馬蒂的，每年能夠帶來2000多萬美元訂單的銷售人員走了。

這個過程非常的痛苦，以至于一年后老板不得不出來說：我們從來沒有說過要取消市場研究服務(wù)。現(xiàn)在因此形成了兩套系統(tǒng)：一套research ，另一套management consulting ,一直到現(xiàn)在還沒有理得很順。

《成功營銷》：蓋洛普與零點(diǎn)的轉(zhuǎn)型方式是不同的。

郭昕：前進(jìn)策略的進(jìn)入方式，切入在戰(zhàn)略性咨詢和戰(zhàn)術(shù)性咨詢之間的運(yùn)作管理策略咨詢，是市場研究的長處最能支持的，又是高低兩端沒有充分進(jìn)入的，客戶又是很有需要的，我覺得這是市場研究公司進(jìn)入咨詢的最佳方式，這就是零點(diǎn)的漸進(jìn)式改革和蓋洛普的休克式改革的區(qū)別。

《成功營銷》：新華信的作法似乎又不太一樣？

林雷：我認(rèn)為理性的做法是：要有選擇、試探性地前進(jìn)。新華信的觀點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)專業(yè)性。我們就將資源集中在某個行業(yè)和領(lǐng)域，這樣做比較容易成功。

我感覺獨(dú)立運(yùn)作一個公司的難度是很大，成立一家公司以后資源很難讓大家共享。我們通過2～3年的努力，經(jīng)過了一層層的蛻皮，成本壓力、人員流失、工作流程改變等，2003年才真正與國際性的咨詢公司開始競標(biāo)。而且我發(fā)現(xiàn)另一個現(xiàn)象：一些國際性的咨詢公司也在向研究這個方向靠攏，比如AT科爾尼。所以在我們新華信的咨詢服務(wù)上，同時面對著咨詢公司和研究公司的競爭，管理咨詢的業(yè)務(wù)由趙民的傳統(tǒng)管理咨詢業(yè)務(wù)部分去競標(biāo)；營銷咨詢的業(yè)務(wù)由我這里去Bidding（投標(biāo)）。

不容易，這種感覺跟起義差不多。市場研究和咨詢，不是名義上的區(qū)別，在整個公司的管理結(jié)構(gòu)、在工作模式上都有著本質(zhì)的區(qū)別；原來你與市場研究總監(jiān)打交道，現(xiàn)在則是戰(zhàn)略副總裁；原來提案之后一頓忙活后就收錢，現(xiàn)在要住在人家那兒了。住在那兒的人回到公司后怎么與后備隊(duì)合作？以誰為主？

《成功營銷》：每到企業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，對公司管理者的挑戰(zhàn)也就最大。

郭昕：對。在轉(zhuǎn)型中對管理者的要求已經(jīng)超越了業(yè)務(wù)的要求。酒好了也還要吆喝。像我在蓋洛普中國主要的工作是講演、出書、作市場營銷，目的是要融入主流。沒辦法，不管你以前在業(yè)界的名聲如何，對咨詢業(yè)來說，你是新來的，人家就欺負(fù)你。老總不投入進(jìn)去，就不叫轉(zhuǎn)型，或者說無法成功地轉(zhuǎn)型。

與傳統(tǒng)咨詢公司錯位生存

基于市場研究的策略咨詢服務(wù)是一個中間服務(wù)理念，既不是一般的基于麥肯錫方法的戰(zhàn)略咨詢，也不是很具體操作的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)，是策略咨詢。這與調(diào)查研究的工作模型有很大的差別，與決策者的距離也更近了，以前只能見營銷經(jīng)理，現(xiàn)在經(jīng)常要和董事長和總經(jīng)理溝通了。

《成功營銷》：以前市場研究公司與咨詢公司的分界比較清晰，在市場研究公司向咨詢業(yè)開始轉(zhuǎn)型后，二者的生存態(tài)勢有什么變化？

袁岳：我想我們行業(yè)協(xié)會在這里還要傳達(dá)一個清晰信息，我們基于市場研究的策略咨詢服務(wù)是一個中層（中間）服務(wù)理念，既不是一般的基于麥肯錫方法的戰(zhàn)略咨詢，也不是很具體操作的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)。我們前進(jìn)策略就把這塊叫運(yùn)作策略咨詢。同時，即使今天轉(zhuǎn)型有很大的聲音了，但也不是人人都能做到的事情，還只是一部分企業(yè)做的事情。很多企業(yè)馬上換個牌子，說我現(xiàn)在也要做咨詢了，實(shí)際上就是研究報告后面加了八頁紙議論策略建議，那是不行的。

因?yàn)橐坏┠阕龀隽顺兄Z，客戶按照策略解決方案要求你，你那個八頁紙是過不了關(guān)的，而且很可能把你前面的研究工作也拖累了。因此，我感到這個工作要推進(jìn)，但要謹(jǐn)慎。運(yùn)作策略方面還有很多細(xì)分工作，比如渠道設(shè)計(jì)和物流策略，與營銷傳播策略就有很大的區(qū)別；人力資源管理和產(chǎn)品規(guī)則管理也有很大區(qū)別。要考慮自己的資源條件，先集中在某個點(diǎn)上有所專長，再考慮慢慢擴(kuò)展。

郭昕：不要跟麥肯錫搶什么戰(zhàn)略咨詢。做咨詢是需要很深的底蘊(yùn)的，麥肯錫有自己的一套完整的工作模式和模型，比如7S、KPI（業(yè)績管理系統(tǒng)）等。麥肯錫式的咨詢，不太關(guān)注消費(fèi)者的微觀信息，而更多地看宏觀的經(jīng)濟(jì)走勢、政策等多方面因素，她也并不是所有的項(xiàng)目都能成功。問題就出在，戰(zhàn)略咨詢不能與執(zhí)行方案混為一談，執(zhí)行方案是中間狀態(tài)的服務(wù)。戰(zhàn)略過于宏觀，7～8年搞一次就可以了，消費(fèi)者研究又太微觀，不能據(jù)此作出更加務(wù)實(shí)的行動方案。

舉一個蓋洛普自己的例子。比如平安保險公司聘請麥肯錫做了KPI系統(tǒng)，但最終怎么落實(shí)？蓋洛普在這個落實(shí)上真是如魚得水，這是我們在中國找到定位的開始，這個項(xiàng)目發(fā)生在2000年3～4月份的時候，是我們在中國的第一個咨詢項(xiàng)目。當(dāng)時我們在上海開會：蓋洛普終于找到自己要干的東西了，我們就做麥肯錫的下家。

袁岳：市場研究業(yè)延伸出來的策略咨詢是基于消費(fèi)者和公眾研究，再結(jié)合其他信息進(jìn)行策略設(shè)計(jì)，是所謂Down-up（自下而上）型的工作思路。這不同于基于愿景或者行業(yè)大勢或者最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的咨詢設(shè)計(jì)，那是所謂Up-down（自上而下）的工作模式。在這個意義上，我們市場研究行業(yè)不是簡單地去學(xué)麥肯錫模式的戰(zhàn)略咨詢，也不是變成去搞戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)意的策劃師。

市場研究機(jī)構(gòu)進(jìn)入到策略咨詢領(lǐng)域以后有兩個非常大的因素要了解，一個是策略咨詢的工作模式與調(diào)查研究的工作模型有很大的差別；一個是與決策者的距離更近了，以前只能見營銷經(jīng)理，現(xiàn)在經(jīng)常要和董事長和總經(jīng)理溝通了。

《成功營銷》：想要轉(zhuǎn)型人才問題是個關(guān)鍵吧？

郭昕：現(xiàn)在市場上非常缺乏“中間”類型的咨詢?nèi)瞬?。這樣的人到哪里去找呢？有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的廠長或經(jīng)理就顯得對我們行業(yè)很重要。現(xiàn)在MBA大量生產(chǎn)，企業(yè)充滿了這樣一批相對來說缺乏足夠?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理層，他們要完成業(yè)績并保證不犯錯誤，那么好，沒有experience-based，就需要research-based的咨詢或研究來幫助規(guī)避決策風(fēng)險。聘請麥肯錫、蓋洛普等公司來做，如果錯了，那沒辦法，可以說錯的是麥肯錫和蓋洛普。

林雷：老板們認(rèn)為MBA們提供的市場方案不行，他們這些具備豐富經(jīng)驗(yàn)的人聘請缺乏經(jīng)驗(yàn)的MBA，有時聘請research公司是為了檢驗(yàn)這些MBA。

袁岳：市場研究行業(yè)積累咨詢?nèi)瞬乓豢肯嚓P(guān)學(xué)科，二靠行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，第三要經(jīng)受從研究人員過渡到咨詢?nèi)藛T的培訓(xùn)，最后也是最重要的就是加強(qiáng)公司內(nèi)部的科研工作。

大浪淘沙

市場研究和咨詢行業(yè)的通婚是大勢所趨，這次行業(yè)的大轉(zhuǎn)型，又是一次大浪淘沙的洗牌過程。背后的驅(qū)動力也不外乎兩個：提高利潤率、提升客戶滿意度。在這里，每家企業(yè)要考慮自己的優(yōu)勢和劣勢，考慮自己的出身,這與血統(tǒng)論是有關(guān)系的。

袁岳：我們今天的轉(zhuǎn)型是世界的轉(zhuǎn)型，是產(chǎn)業(yè)分工的新變化。除非科研達(dá)到一定的程度，實(shí)際上我們的咨詢產(chǎn)品達(dá)到一定程度，然后人力資源達(dá)到一定程度，這個轉(zhuǎn)型才是真正的成型了。

郭昕：比較不同研究公司或者咨詢公司在研發(fā)方面的投入能夠看出一個公司的好壞，有了這個R&D;（研發(fā)）的投入，企業(yè)就能不斷升級，企業(yè)和人員的潛力就這樣出來了。

市場研究和咨詢行業(yè)的通婚是大勢所趨，這次行業(yè)的大轉(zhuǎn)型，又是一次大浪淘沙的洗牌過程。背后的驅(qū)動力也不外乎兩個：提高利潤率、提升客戶滿意度。在這里，每家企業(yè)要考慮自己的優(yōu)勢和劣勢，考慮自己的出身,這與血統(tǒng)論是有關(guān)系的。比如，蓋洛普休克轉(zhuǎn)型時80%的利潤來自市場研究，到現(xiàn)在也還是各50%。這個研究的尾巴很難割掉。也許，在市場上就出現(xiàn)了一類新的物種呢。

林雷：在這種潮流和利益驅(qū)動下，我們中有一批公司冒死前進(jìn)，是從產(chǎn)業(yè)鏈下端向上端突圍，既遭遇到咨詢公司從上向下的阻擊，也遇到公司自身的發(fā)展瓶頸，客戶對你的期望值高了，如果你做出來的action plan（執(zhí)行方案）不行，哪怕只是一個資源沒有考慮進(jìn)去也要推倒重來，這與我們研究公司以往的工作模式大不相同了。

但每個企業(yè)的資源是完全不一樣的，人員結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)、企業(yè)結(jié)構(gòu)等。

所以，怎么轉(zhuǎn)型，一定要考慮自身資源，考慮不好就不要做。并不是所有的公司都應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)，大多數(shù)公司就做下家，吃市場研究和調(diào)查這碗飯就行了。

相關(guān)鏈接

中國市場研究行業(yè)轉(zhuǎn)型之路徑

文/CMRA秘書長 何建新

市場研究在中國已經(jīng)有20年的歷史了，這個行業(yè)是在中國推行市場經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境中自發(fā)生成的，因此，從她在中國誕生的那一天起，就帶著應(yīng)市場需求而變革和與國際接軌的先天基因。

在她的早期，也就是20世紀(jì)80年代中期到90年代中期的十年間，這個行業(yè)叫“市場調(diào)查”，簡稱“市調(diào)”。寶潔公司和AC尼爾森是這個行業(yè)的代名詞。那個時候，所有境內(nèi)的調(diào)研機(jī)構(gòu)從事的就是現(xiàn)場執(zhí)行，也就是搜集數(shù)據(jù)和信息的各種訪問工作，處在這個產(chǎn)業(yè)鏈的最低端。但利潤并不薄，因?yàn)槟軌蛱峁┻@方面專業(yè)服務(wù)的公司少之又少。

進(jìn)入90年代中期，這個行業(yè)出現(xiàn)了某種變化，相當(dāng)一批數(shù)量的公司不再滿足于僅僅做執(zhí)行，他們開始進(jìn)行和推廣自己的研究服務(wù)。這個過程是通過合資、通過自己的研究產(chǎn)品研發(fā)等種種方式來進(jìn)行的。發(fā)生這種情況的背景是：懂執(zhí)行的公司越來越多了，這個行業(yè)的公司和機(jī)構(gòu)的數(shù)量在不斷膨脹，利潤開始下滑。逐漸地，這個行業(yè)的名稱變成了“市場研究”。

這個行業(yè)有個特點(diǎn)，新公司基本上都是在原來的老公司身上分化出來的。因此，研究技術(shù)的門檻就不存在了，注冊資金的門檻也不高，于是更多的公司能夠做研究方面的服務(wù)。同質(zhì)化服務(wù)導(dǎo)致的價格競爭逼得大家不斷摸索新的、能夠領(lǐng)先的發(fā)展思路，探索下來，有少數(shù)成功的也有更多失敗的。實(shí)際上，這是很符合市場經(jīng)濟(jì)的原理的：就是不斷地去試錯，而不用政府支付成本。我1998年時給《中國經(jīng)營報》寫過一篇《市場研究公司“越位”初探》的文章，談的就是這個發(fā)展路徑問題，實(shí)際上也就是基于市場研究的進(jìn)一步服務(wù)問題。當(dāng)時被幾位同業(yè)前輩譏為：“還不會走路，就想跑？”不幸言中，我2003年應(yīng)聘到協(xié)會工作，從一個研究人變成組織人。

早就耳聞蓋洛普從一家全球知名的市場研究公司轉(zhuǎn)型為咨詢公司，也了解到業(yè)內(nèi)的一批領(lǐng)先公司在進(jìn)行各種新的嘗試：比如基于零點(diǎn)的前進(jìn)策略公司提供營銷策略服務(wù)；比如華通現(xiàn)代開發(fā)出基于地理信息系統(tǒng)的市場信息和咨詢服務(wù)；比如新華信和源流等公司專心致力于汽車等領(lǐng)域的營銷服務(wù)；比如華南國際給客戶提供的高附加值研究服務(wù)，也就是提出一些可操作的營銷建議；比如尼爾森、央視市場研究這類有自己的多方面自主研究產(chǎn)品的整合服務(wù)；還有勺海公司的渠道研究軟件化，思緯、益普索、TNS等的種種研究模型等。

我們也同時看到，在北京、上海、廣州這些一線城市的公司市場研究咨詢化、軟件化的同時，各大省會和計(jì)劃單列市也就是二線城市的公司也在跳出執(zhí)行公司的單一身份，努力地為當(dāng)?shù)乜蛻籼峁┦袌鲅芯糠矫娴姆?wù)，營業(yè)額大幅增長。

這些變革都發(fā)生在最近十年間。未來的十年，市場研究行業(yè)的構(gòu)成會更加豐富，發(fā)展路徑也更加多元。畢竟一切變化都是因需而動，在中國，我們期待著本土的研究公司在與跨國研究公司共舞的時候，能夠發(fā)展壯大，能夠與我們的很多走向世界的本土企業(yè)在一起，服務(wù)全球的消費(fèi)者。