羅伊．楊

只有CEO們接受營銷是投資而不是花費的看法，營銷的價值才能在全公司內被接受?！笆郎嫌袃煞NCEO，”營銷大師菲利普·科特勒說，“一種人知道自己不了解營銷，另一種人不知道自己不懂營銷?！辈还芸铺乩帐欠裼行┭赃^其實，但營銷專家都明白，如果自己的觀點不能被CEO所理解，那么他們在公司內就得不到任何尊重，也沒有任何影響力。

那些以前在消費產品公司工作過的CEO都深知營銷的重要性。比如曾在寶潔工作過的現任通用CEO杰弗里·伊梅爾特和Ebay的CEO梅格·惠特曼。伊梅爾特接任杰克·韋爾奇的第一年，就任命了一位首席營銷官（chief marketing officer），這在10年內是頭第一次。同樣，惠特曼在看到公司在德國的銷售額不佳后，首先建議增加對該國的廣告投入。

接受營銷是一種投資營銷是在有利可圖的情況下幫助解決客戶的問題，從而創(chuàng)造和獲得現金流。這個定義包括兩重含義：第一，營銷要從公司最看重的地方入手，即公司如何獲得回報；第二，營銷利用知識和經驗為公司創(chuàng)造現在和未來的收入。

不過眾多的CEO卻認為，營銷是一種“支出”，為了銷售產品和服務必須要花出去的錢。營銷預算通常定為預計收入的一個比例，約占每年收入的15%～20%。相比之下，資本項目的投入約占收入的5%～0%，比營銷投入少得多，但卻普遍被當作投資。

事實上，營銷投入為了創(chuàng)造利潤和未來增長而配置資源，也是一種“營銷投資”。 只有CEO們接受營銷是投資而不是花費的看法，營銷的價值才能在全公司內被接受。

其實CEO的每一個字母都能代表需要掌握的營銷活動的內容：C代表關注客戶和競爭，E代表高效創(chuàng)造價值，也就是利潤和收入的增長。O代表公司，也就是通過營銷人員的努力，讓公司上下都能明白客戶的看法，從而為公司創(chuàng)造一種可持續(xù)的價值。

營銷管理三層面具體來說,營銷管理可以分為三個方面，上游營銷，CEO需要確定公司獲得收入的來源；下游營銷，即關注如何賺錢；營銷評估，用一定的標準來評估營銷的效率。

每個公司的CEO都非常關注現金的來源。在決定營銷投資前，只有營銷專業(yè)人士能夠回答清楚相關的問題， CEO才能判定營銷投資能夠帶來的收入和利潤，從而能授意CFO（首席財務官）進行投資。

CEO需要得到確定答案的問題包括：公司如何能給客戶的價值？公司的產品服務解決客戶什么樣的問題、如何更容易解決？所有客戶都一樣嗎？哪種客戶群產生的利潤最高？為什么從我們這里購買？購買的頻率和數量是多少，為什么？現在的客戶與潛在的客戶有什么不同？公司和競爭者的產品哪些方面讓客戶滿意，哪些讓他們不滿意？客戶如何看待公司的產品，與看待競爭者的產品有何不同？客戶需要什么樣的改善？對于終端用戶和貿易定價策略是什么？公司了解價格變化的影響嗎？客戶哪些方面有了變化？

上游營銷圍繞著向誰出售以及出售什么。與之相應的是，下游營銷就是賺錢，營銷人員利用自己的客戶知識獲得那些對公司最感興趣的顧客，通過技巧將客戶的關注點轉換為可持續(xù)的現金流。內容包括：交流（促銷、廣告和公關）、定價、銷售、渠道和客戶服務。

對于CEO來說，高效的下游營銷必須具備以下四個特征。首先，下游營銷要確保企業(yè)跟得上市場行情的變化。公司總是傾向看到自己想看到的，但今天市場的變化更快。CEO必須確信營銷人士掌握客戶的反應、競爭力的威脅，在做早期的評估后告訴自己。

其次，下游營銷要保證公司按照專業(yè)營銷人士的知識行事。研究表明，公司的業(yè)績更多依賴于經理人將自己的知識轉化為行動，而不是等到確信什么是正確時才動手。戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾透露說自己的公司成功更多來源于高效和執(zhí)行，而不是產品或者服務。

再次，下游營銷要確保公司能像一個企業(yè)家那樣工作。成功的公司不會容忍那些依靠習慣工作和自我保護意識強的經理人。最后，將下游營銷作為未來增長的投資。CEO必須少關注一些花了多少錢，而要多關注錢花得是否值得，是否與合適的客戶建立了關系。

為了對現在和將來的現金來源提供信息、指導資源配置、紀錄相關的結果和體現營銷的可信度，CEO還應當了解利用標準來評估營銷的效率。在此，各個企業(yè)選擇的標準不盡相同。

根據調查，79%的企業(yè)用的是股價，77%用可視性的產品和服務質量，64%用客戶的忠誠，63%用相關的價格，40%用產品生命周期中的實際/潛在客戶群大小。

不管怎樣，評估標準是建立在公司的目標和戰(zhàn)略基礎上的。比如惠普把對客戶的經驗作為一種競爭力。為了使之有可操作性，惠普的評估標準與客戶對惠普產品和服務的體驗聯系起來。根據所有與客戶的接觸點，如對惠普產品的意識、選擇、訂貨、安裝、學習、使用、支持、升級等方面，獲得全部客戶經驗 (TCE)，用此來作營銷決定、重點和業(yè)務提高的基礎。

CEO 7種營銷思維的改變根據《CEO的挑戰(zhàn)：市場和管理問題》一書提供的數據，CEO認為自己在市場層面面臨著眾多的挑戰(zhàn)。48%受調查的CEO認為挑戰(zhàn)的壓力之一是價格，43%的CEO認為是競爭形勢的改變，41%的CEO認為是行業(yè)的整合，25%的CEO認為是技術的改變，23%的CEO認為是缺乏關鍵技能。

而管理層面存在的挑戰(zhàn)，41%受調查的CEO認為帶來挑戰(zhàn)壓力的是顧客的忠誠度，30%的CEO認為是企業(yè)的并購和聯合，30%的CEO認為是節(jié)約成本，29%的CEO認為是員工管理，26%的CEO認為是企業(yè)的靈活和速度。

在新的形勢下，倫敦商學院的市場營銷教授尼爾馬利亞·庫馬（Nirmalya Kumar）認為，CEO要真正成為以客戶為中心的領導，使得營銷成為公司創(chuàng)新和增長的發(fā)動機，必須接受以下7種思維方式的改變。

第一，從重視市場局部轉變到重視戰(zhàn)略局部。CEO要問自己這些問題：什么是公司的價值客戶？哪些客戶對于行業(yè)的產品或服務不滿？目標市場能夠滿足企業(yè)的銷售目標嗎？什么是企業(yè)的價值位置？企業(yè)能夠滿足正在服務的客戶的需求嗎？公司提供什么樣的便利？公司能夠盈利嗎？

第二，從銷售產品轉變?yōu)樘峁┙鉀Q方案轉變。CEO需要關注企業(yè)能夠確保獲得穩(wěn)定的銷售收入和利潤，而不是僅僅關注產品的表現。公司的銷售人員是否培養(yǎng)了一種咨詢和本行業(yè)資深的能力？為提供解決方案，公司是否具備相關的資源配置能力？

第三，從減少流通渠道轉變到到增加流通渠道。新渠道能夠提供什么樣的服務效益？已有的渠道將會怎樣變化，重要性如何？哪個競爭者將進入這個渠道？企業(yè)進入新渠道需要什么樣的能力？在競爭者進入渠道后，對于現有的渠道商人員來說，渠道激勵有什么變化？

第四，從推土機轉變?yōu)槿蚯篮献魃?。企業(yè)是否已經識別出自己在全球最有價值的客戶？全球客戶有單一的接觸點嗎？企業(yè)是否已經為了全球效率而優(yōu)化自己的供應鏈？企業(yè)是否協(xié)調了自己的定價結構？

第五，從品牌并購轉變到品牌整合。CEO需要確定的是，哪個品牌貢獻利潤？哪個種類產品需求存在？去掉一個非核心品牌將損失多少利潤？公司品牌角色是什么？如何將公司的項目向投資者說清楚？

第六，從被市場驅動轉變到驅動市場。公司是不是總從外界吸收新的創(chuàng)意？企業(yè)能夠容忍失敗、有從失敗中學習的程序嗎？企業(yè)將不同人員混合在一起來產生新主意嗎？企業(yè)能夠確保大膽的想法不會比保守的想法更缺資源的支持嗎？

第七，從戰(zhàn)略業(yè)務部門營銷轉變成全公司營銷。公司如何評估對客戶的關注度？是否圍繞著客戶建立機構？營銷的評估標準是否與對客戶的影響有關？公司是否有系統(tǒng)地從客戶中學習？

當然，對于一個公司來說，具體從哪個轉化策略開始，取決于公司的實際情況。比如，如果一個公司的產品或者行業(yè)已商業(yè)化了，每個人都能生產，價格便宜，該公司就要從出售產品轉化到提供解決方案，在為產品提供增值的服務時獲得收入。

羅伊·楊美國營銷專家、專業(yè)營銷咨詢人員、作家，有25年的從業(yè)經驗，所服務的客戶包括美國時代公司等知名客戶。