吳軍磊

案例主體TCL控股（BVI ）有限公司

市場地位TCL彩電已成為中國彩電市場領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。

市場目的 TCL集團(tuán)的目標(biāo)是在未來的五年內(nèi)，其 彩電的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到世界的前五名。２００３年TCL的彩電產(chǎn)量將突破１０００萬臺，如果加上樂華彩電的生產(chǎn)規(guī)模，世界前五名的目標(biāo)將很快達(dá)到。

運(yùn)作疑問 １．品牌價(jià)值如何提升？——TCL如何重建已經(jīng) 大幅滑落的樂華品牌的美譽(yù)度；樂華是低端產(chǎn)品形象，操作樂華品牌也許會傷及TCL的品牌形象。

２．品牌間關(guān) 系如何理順？——新樂華要打造的是一個(gè)全線產(chǎn)品，這樣的品牌關(guān)系，品牌定位不明，兩個(gè)品牌相 互擠占市場，沒有協(xié)調(diào)與配合，顯然不能發(fā)揮多品牌的優(yōu)勢。

案例背景 ２００３年８月１２日，TCL集團(tuán)和 南方科學(xué)城發(fā)展股份有限公司在廣州共同舉行新聞發(fā)布會，歷時(shí)一年多的品牌并購以“數(shù)碼樂華”的正式成立而落幕。新成立的廣州數(shù)碼樂華科技有限公司以樂華為品牌進(jìn)行彩電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，其中TCL控股（BVI ） 有限公司控股７０％。

此次品牌并購，TCL與原樂華并不存在“兼并”和“收購”的關(guān)系。數(shù)碼樂華既不接收原樂華的生產(chǎn)基地，也不接手原樂華的人員安排，當(dāng)然也不存在任何債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。品牌并購后，TCL集團(tuán)將完全把數(shù)碼樂華作為第二個(gè)獨(dú)立品牌進(jìn)行培育，從而形成TCL與樂華并立的雙品牌策略。數(shù)碼樂華將與TCL彩電共同使用TCL集團(tuán)多媒體本部的資源，但兩個(gè)品牌完全獨(dú)立、互不相干，且彼此是競爭關(guān)系。TCL這種品牌并購與傳統(tǒng)兼并、收購相比最大的優(yōu)勢在于只拿品牌資產(chǎn)，而不收購廠房、人員、渠道等會給收購企業(yè)帶來沉重負(fù)擔(dān)的不良有形資產(chǎn)。拿了元寶卻卸了包袱，TCL把品牌并購稱為“最輕松的并購”。

TCL并購樂華品牌動(dòng)因回放

TCL集團(tuán)原本的單品牌策略 已取得了不錯(cuò)的業(yè)績，而品牌收購后將會形成TCL與樂華并立的雙品牌策略，多品牌策略經(jīng)營的復(fù)雜性勢必對 TCL目前運(yùn)行良好的經(jīng)營模式帶來影響，TCL集團(tuán)品牌并購目的何在？

一、樂華品牌價(jià)值驅(qū)動(dòng)

樂華集團(tuán)比TCL的歷 史還長，在上個(gè)世紀(jì)80年代，樂華品牌曾經(jīng)是中國電子行業(yè)最有競爭力的品牌之一，其彩電產(chǎn)品的市場份額在 國內(nèi)彩電業(yè)中名列前五名。只是由于渠道變革失敗，再加上售后服務(wù)沒能跟上，2002年11月，樂華經(jīng)歷了資金 鏈斷裂、資不抵債和兼并重組等多重變故，整個(gè)集團(tuán)從此一蹶不振。但樂華品牌價(jià)值尤在，在目前家電行業(yè)競 爭日趨激烈的環(huán)境下，依靠兩個(gè)強(qiáng)勢品牌打天下，利用品牌間的協(xié)調(diào)效應(yīng)要好過一個(gè)品牌的孤軍奮戰(zhàn)。

二、“ 龍虎計(jì)劃”

需要李東生在數(shù)碼樂華成立發(fā)布會上宣布了TCL集團(tuán)發(fā)展的“龍虎計(jì)劃”：多媒體電子、移動(dòng)通信終 端產(chǎn)業(yè)在3到5年時(shí)間進(jìn)入世界前五強(qiáng)，稱之為“龍騰四?！?；在家電、信息、電工、文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，用3到5年 時(shí)間，進(jìn)入國內(nèi)一流企業(yè)行列，稱之為“虎躍神州”；創(chuàng)建具國際競爭力的世界級企業(yè)，2010年銷售收入突破 1500億元。

品牌并購后的數(shù)碼樂華是TCL開創(chuàng)“龍虎計(jì)劃”的重要一部分，數(shù)碼樂華可以發(fā)揮資源整合效應(yīng)，實(shí) 現(xiàn)樂華彩電在市場競爭中的快速發(fā)展。舉例而言：當(dāng)前國內(nèi)彩電業(yè)只有年銷量達(dá)到300萬臺才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡， 而數(shù)碼樂華30萬臺就已經(jīng)達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。TCL計(jì)劃數(shù)碼樂華的市場目標(biāo)為2003年實(shí)現(xiàn)銷售30萬臺，2004年150 萬臺，2005年300萬臺。TCL集團(tuán)的目標(biāo)是在未來的5年內(nèi)，其彩電的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到世界的前五名。2003年TCL的 彩電產(chǎn)量將突破1000萬臺，如果加上樂華彩電的生產(chǎn)規(guī)模，世界前五名的目標(biāo)將很快達(dá)到。

三、政府優(yōu)惠政策 扶持

數(shù)碼樂華落戶廣州科學(xué)城，可以享受稅收優(yōu)惠，還可以得到許多彩電工程機(jī)訂單，而TCL借數(shù)碼樂華，可以 低成本得到的廣州科學(xué)城的地塊。

四、地理區(qū)位優(yōu)勢使然

廣州是廣東乃至華南的經(jīng)濟(jì)中心，擁有強(qiáng)大的物流、 信息和科教研優(yōu)勢，在廣州布局，對TCL的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

TCL 策略質(zhì)疑

TCL集團(tuán)品牌并購后 ，在國內(nèi)就形成了TCL與樂華并立的多品牌策略。但是，多品牌策略并不是靈丹妙藥，多品牌的產(chǎn)生會帶來經(jīng)營 的復(fù)雜性，而整體優(yōu)勢的發(fā)揮則依賴準(zhǔn)確的品牌定位與有效的品牌管理，以及強(qiáng)有力的品牌維護(hù)。對TCL來說， 品牌并購僅是漫漫長路第一步，或者說是最簡單的一步，而多品牌策略優(yōu)勢的發(fā)揮則取決于下列問題的圓滿解 決：

一、品牌價(jià)值如何提升？

品牌并購以后，如何將不同的品牌依靠整體協(xié)同效應(yīng)使其價(jià)值得到提升是多品牌 策略成功的關(guān)鍵。

在經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨后，樂華品牌的美譽(yù)度已經(jīng)大幅滑落，如何重建品牌將是TCL集團(tuán)下一步不 得不面對的重要問題?！拔覀儗⒀杆傩迯?fù)樂華品牌受損的形象。前樂華彩電的配件、質(zhì)量問題，我們正在研究 解決方案，不久后就可以出臺?！睌?shù)碼樂華總經(jīng)理范利軍這樣表示。TCL經(jīng)過嚴(yán)密的市場調(diào)查后相信，樂華品牌 的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過它曾經(jīng)的一些負(fù)面影響。利用TCL的人才、技術(shù)、渠道、資金的優(yōu)勢，提升樂華品牌價(jià)值還是有 可能的。

品牌并購對樂華品牌來說，是得到了起死回生的機(jī)會，但對TCL品牌并非如此。樂華在人們心目中一向 是以低端產(chǎn)品形象出現(xiàn)的，操作樂華品牌也許會傷及TCL的品牌形象。

二、品牌間關(guān)系如何理順？

多品牌下，品 牌間的關(guān)系是很復(fù)雜的，理順其間關(guān)系的問題就是品牌定位的問題。

按照TCL的計(jì)劃，新樂華要打造的是一個(gè)全 線產(chǎn)品：數(shù)碼樂華作為TCL集團(tuán)旗下的一個(gè)新生品牌，具有完全獨(dú)立的運(yùn)作體系，不受TCL彩電品牌的影響，二 者間的競爭將是不可避免的。但二者又將共同享用TCL方面的研發(fā)、采購、制造、物流和售后服務(wù)的平臺，從而 達(dá)到規(guī)模經(jīng)營、降低成本的目的，實(shí)現(xiàn)“前端競爭，后端共享”。新樂華還明確否認(rèn)他們在上市之初通過價(jià)格 戰(zhàn)來確立市場地位的猜測，他們強(qiáng)調(diào)只會賣最合適的價(jià)格，而不是賣最低的價(jià)格。數(shù)碼樂華并不是按照一直流 傳的“TCL品牌定位高端，樂華品牌主打‘農(nóng)村機(jī)和‘工程機(jī)市場，穩(wěn)守中低端”的說法運(yùn)作，而是先期從 適合大眾消費(fèi)力的彩電產(chǎn)品切入市場，運(yùn)作一段時(shí)間初步確立樂華彩電市場地位之后，再逐步切入到背投、液 晶、數(shù)字電視等高端領(lǐng)域。

數(shù)碼樂華高達(dá)2.48億元的首期項(xiàng)目款，有相當(dāng)部分資金將用于渠道的修復(fù)，將采取 三種渠道模式：一級市場，以家電連鎖和超市連鎖等新興渠道為主；二三級市場，采取小區(qū)域代理模式；同時(shí) 進(jìn)入TCL集團(tuán)消費(fèi)、工程和商務(wù)等專業(yè)渠道。具體步驟是：2003年內(nèi)，選擇華南和華北地區(qū)的10個(gè)省級區(qū)域，形 成在局部市場的局部優(yōu)勢；到2004年，將根據(jù)市場銷售和渠道開發(fā)情況逐步進(jìn)入其他區(qū)域市場，全面搭建樂華 彩電的高速通路。這樣的品牌運(yùn)作對塑造樂華品牌強(qiáng)勢品牌的地位是有利的，但如何維護(hù)TCL強(qiáng)勢品牌的地位則 是很嚴(yán)峻的問題。

從中我們可以看出，TCL集團(tuán)是準(zhǔn)備把樂華培育成TCL的競爭對手的。這樣做，也許會在短期 內(nèi)起到1+1>2的目的，但對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展卻是不利的，忽視了品牌間的合作與企業(yè)品牌的塑造。這樣品牌間的 關(guān)系，一旦品牌定位不當(dāng)，兩個(gè)獨(dú)立的品牌，互相擠占市場，沒有協(xié)調(diào)與配合，顯然不能發(fā)揮多品牌的優(yōu)勢。