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        中國企業(yè)海外擴(kuò)張的兩種選擇

        2004-08-17 06:04:00米爾頓.科特勒
        成功營銷 2004年8期
        關(guān)鍵詞:德隆電子產(chǎn)品多元化

        米爾頓.科特勒

        是像TCL一樣經(jīng)營產(chǎn)品,還是像德隆一樣倒賣公司?

        TCL和德隆,兩種不同的擴(kuò)張版本

        中國企業(yè)正處于戰(zhàn)略選擇的十字路口。

        大型企業(yè)究竟應(yīng)將其財(cái)務(wù)資源投資于專注的能使企業(yè)具備國際競爭力的領(lǐng)域,還是應(yīng)該分散投資在不同的行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行多元化而分散風(fēng)險?TCL(國際控股有限公司)和德?。▏H戰(zhàn)略投資有限公司)做出了不同的選擇。

        在李東生的卓越領(lǐng)導(dǎo)下,TCL完成了兩項(xiàng)里程碑式的交易,使TCL一舉踏上了國際舞臺。TCL收購湯姆遜消費(fèi)電子公司以后,RCA這個電視品牌已成為在美國和歐洲擁有最大市場份額的中國品牌。隨后,TCL又收購了阿爾卡特手機(jī)的品牌使用權(quán)及其GMS技術(shù),因而在歐洲、中東和拉美等地有了立足之處,并打入了美國手機(jī)市場。

        TCL繼續(xù)編織它的商業(yè)網(wǎng)絡(luò),它專注于電子產(chǎn)品并通過購并在每一個消費(fèi)電子產(chǎn)品市場獲得領(lǐng)先市場份額。這個公司有清晰的戰(zhàn)略發(fā)展方向并且有信心進(jìn)行全球投資并建立分銷網(wǎng)絡(luò)。TCL一心想成為世界頂級的消費(fèi)電子產(chǎn)品制造商,而TCL擁有的成本優(yōu)勢、分銷、技術(shù)和品牌結(jié)合在一起使其能夠達(dá)成這個目標(biāo)。

        德隆是中國商業(yè)環(huán)境中最與眾不同的公司。德隆曾在許多行業(yè)里進(jìn)行購并——汽車、電子、房地產(chǎn)、金融服務(wù)、新材料、生物工程、旅游等。德隆購買經(jīng)營業(yè)績差的國內(nèi)外企業(yè)然后再將它們以更高的價格賣出。德隆的商業(yè)模式是買賣公司獲利,而不是買賣產(chǎn)品。

        進(jìn)行購并所需要的無限的資金注入是德隆的生命線。德隆的顧客是金融機(jī)構(gòu),TCL的顧客是消費(fèi)者。德隆收購公司的目的是為了再將它賣出,TCL收購公司的目的是建立全球核心產(chǎn)品優(yōu)勢以獲得更大的市場份額。德隆依賴高級管理層的管理,TCL依賴優(yōu)秀的運(yùn)營、市場營銷和銷售管理。

        專注于特定行業(yè)的戰(zhàn)略將獲得成功??

        幾年前,當(dāng)中國融資成本較低的時候,德隆的運(yùn)作方式大行其道。現(xiàn)在,無論德隆董事長唐萬里怎么解釋,德隆確已處于嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)中。五年前TCL還只是一個努力提高市場份額但并不占優(yōu)勢的國內(nèi)電子公司,現(xiàn)在TCL已成為逐漸在國際市場嶄露頭角的耐用消費(fèi)電子產(chǎn)品巨頭。

        幾乎每個我去過的中國城市,都有許多大公司追隨德隆模式。斯威特集團(tuán)從事紡織設(shè)備、洗衣機(jī)、房地產(chǎn)和信息技術(shù);華潤在各種行業(yè)有超過120家公司;即使是最初專注于白色家電的海爾也向手機(jī)、保險、房地產(chǎn)和玩具等領(lǐng)域進(jìn)軍。新市場的誘惑看來是難以抵制的。產(chǎn)品管理和市場營銷的功能漸漸退化,財(cái)務(wù)經(jīng)理得到控制權(quán)并且尋求更多銀行信用擴(kuò)大旗下公司的范圍。

        債務(wù)管理的負(fù)擔(dān)使公司花費(fèi)大量時間在子公司的買賣上面。簡而言之,制造商開始成為買賣公司的財(cái)務(wù)巨頭。曾經(jīng)有專注業(yè)務(wù)的企業(yè)一旦成為公司交易的巨頭,這在短期內(nèi)融資成本低,資金供給充足時可以盈利,但是當(dāng)銀根緊縮并且企業(yè)產(chǎn)品在市場上失去競爭力的時候,這也許是一場災(zāi)難。專注主業(yè)的公司可以通過變革品牌和密集分銷來渡過困難時期,而過分多元化企業(yè)集團(tuán)則不得不乞求資金注入并且往往要“賤賣”最好的業(yè)務(wù)來換資金。

        實(shí)際上,“多元化”的榜樣GE公司在過去幾十年中,已處理掉許多多元化業(yè)務(wù),越來越專注于應(yīng)用在發(fā)電領(lǐng)域的高端電子機(jī)械系統(tǒng)和醫(yī)療影像的光學(xué)系統(tǒng)。GE從不進(jìn)行公司買賣的交易游戲。即便是西方幾個大型的控股集團(tuán)也沒有一家像德隆一樣涉足如此眾多的領(lǐng)域,但我看到一些中國企業(yè)正在步德隆無戰(zhàn)略目的的多元化的后塵。

        目前,進(jìn)行全球投資的新機(jī)會加重了中國企業(yè)是專注還是多元化,是專注工業(yè)產(chǎn)業(yè)還是專注金融領(lǐng)域的戰(zhàn)略困惑。由于中國政府希望大量外匯儲備能夠用于國際市場之中,跨境收購就有了開放之門。但中國企業(yè)將選擇什么樣的途徑?中國企業(yè)巨頭如華潤、創(chuàng)維、斯威特等,是收購多元化還是專注于在核心行業(yè)進(jìn)行收購?行業(yè)專注的公司如TCL和萬象集團(tuán)都是收購其核心市場和核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司。

        外國市場不像中國市場蓬勃興旺,全新的行業(yè)沒有旺盛的投資。在中國以外的市場很少有賺快錢的機(jī)會。如果中國多元化企業(yè)集團(tuán)不能成功地在中國市場運(yùn)營其多元化企業(yè),他們就更不能在全球市場中取得成功。中國的多元化企業(yè)集團(tuán)需要重新思考行動方針。我相信中國企業(yè)經(jīng)歷過挫折以后,專注于特定行業(yè)的戰(zhàn)略將最終獲得成功。

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