近日，美國《商業(yè)周刊》刊發(fā)封面文章對戴爾公司的管理進(jìn)行了深度分析。戴爾與其他技術(shù)企業(yè)在經(jīng)營理念、管理模式方面存在差異。他們專注的不是下一個宏偉目標(biāo)，而是把當(dāng)前的計劃做得比任何人都好

當(dāng)戴爾計算機公司首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾和公司總裁凱文·羅林斯于2001年秋天舉行私人會晤的時候，他們都相信公司已經(jīng)從全球計算機銷量下滑的逆境中蘇醒過來。然而，他們的個人表現(xiàn)卻又另當(dāng)別論。通過對公司內(nèi)部人士的采訪發(fā)現(xiàn)，公司下屬普遍認(rèn)為38歲的戴爾待人接物過于冷淡，在感情上太過疏遠(yuǎn)；而在他們眼里50歲的羅林斯則獨斷專行，處處喜歡與人作對。公司上下幾乎沒人對這兩位領(lǐng)導(dǎo)忠心耿耿。更糟糕的是，這種不滿情緒還在四處蔓延；在實施了公司歷史上首次大規(guī)模裁員之后，公司于當(dāng)年夏天做了一次民意調(diào)查，結(jié)果顯示，如果有機會的話，戴爾公司半數(shù)的員工將另謀高就。

但是，接下來所發(fā)生的一切可以充分說明戴爾公司為什么能成為技術(shù)領(lǐng)域管理最完善的公司。技術(shù)行業(yè)其他大公司的首席執(zhí)行官和其親密搭檔在遇到這樣的批評時，很可能只是一笑了之，或者聽其自然。然而在戴爾公司卻沒有發(fā)生這種情況。兩位公司領(lǐng)導(dǎo)非常重視下屬的意見，因為他們害怕看到人才的大量流失。沒用一周，戴爾便與公司的20位高層管理人員坐在一起，坦率地做了一次自我批評，他承認(rèn)自己過于靦腆，以至于有些時候人們會覺得他過于冷淡、難以接近。他鄭重承諾，自己將逐步與團(tuán)隊成員建立更加緊密的聯(lián)系。房間里的一部分人感到非常震驚。他們知道針對公司主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的個性測試已經(jīng)多次表明，戴爾是一個\"極度內(nèi)向的人\"，因此做出上述承諾對他而言是件極痛苦的事。\"這個做法的效果立竿見影，\"負(fù)責(zé)美洲市場公共部門銷售業(yè)務(wù)的布賴恩·伍德說，\"可以看出，這對他來說并不是件容易的事。\"

戴爾深信公司的現(xiàn)狀從未達(dá)到盡善盡美，即使這意味著需要他這位大人物做出痛苦的改變也再所不惜

事實證明，讓戴爾公司馳名遐邇的并不僅僅是公司的直銷商業(yè)模式，更為重要的是邁克爾·戴爾管理公司的方式。戴爾的秘訣究竟是什么？這個秘訣的核心就在于，戴爾深信公司的現(xiàn)狀從未達(dá)到盡善盡美，即使這意味著需要他這位大人物做出痛苦的改變也再所不惜。每當(dāng)公司取得成功的時候，大家會用5秒鐘的時間來慶賀，而接下來則會用5個小時進(jìn)行事后剖析，檢查哪些方面本應(yīng)做得更為出色。邁克爾·戴爾說：\"用十億分之一秒的時間予以慶賀，隨后便開始新的工作。\"公司在馬來西亞開辦了亞洲第一家工廠之后，這位首席執(zhí)行官給工廠負(fù)責(zé)人寄去了自己的一只舊跑鞋以示祝賀。而其中的寓意就是：這只是馬拉松長跑的第一步。

同樣重要的是，戴爾相信問題一旦被發(fā)現(xiàn)就應(yīng)該立刻予以解決，不得推諉，不得找借口。戴爾說：\"這里沒有什么'狗把我的家庭作業(yè)吃了'之類的借口。\"事實的確如此。蘭德爾·格魯夫斯去年管理服務(wù)器部門時把產(chǎn)品銷量提高了16％，但他卻因此而被降職。盡管對競爭對手來說，這是一項難以企及的經(jīng)營業(yè)績，但這并不重要。戴爾公司的兩位前任高層管理人員說，其實去年的銷量應(yīng)該更好。格魯夫斯把詢問他降職原因的電話都轉(zhuǎn)給了戴爾公司的一位發(fā)言人，后者表示格魯夫斯工作的變化只是公司大規(guī)模重組計劃的一部分。

最為重要的是，邁克爾·戴爾希望所有管理人員都能密切關(guān)注每一美分的經(jīng)營成本--并將之轉(zhuǎn)化為至少25美分的經(jīng)營收入。與絕大多數(shù)技術(shù)行業(yè)的老板不同，戴爾認(rèn)為，自生產(chǎn)的第一天起，產(chǎn)品就應(yīng)該開始獲利。為了能做到這點，他希望自己的管理人員成為活數(shù)據(jù)庫，隨時收集各方面的信息--從增長速度最快的產(chǎn)品，到計算機售出的頭一個月里某個零部件的平均更換次數(shù)。

對戴爾來說，只是獲取利潤或者僅僅快速發(fā)展是不夠的。高管人員必須兩者兼顧，從而使公司的長期利潤達(dá)到最大

但有一個數(shù)字是戴爾最為關(guān)心的：營業(yè)毛利。對戴爾來說，只是獲取利潤或者僅僅快速發(fā)展是不夠的。高管人員必須兩者兼顧，從而使公司的長期利潤達(dá)到最大。也就是說，公司產(chǎn)品的售價應(yīng)該低到足以吸引消費者購買的地步，但同時這個售價又不能低得使公司失去應(yīng)得的利潤。1999年，戴爾公司在歐洲的負(fù)責(zé)人未能使經(jīng)營成本降至最低，從而造成了利潤流失，結(jié)果他們?nèi)勘幻饴?。羅林斯說：\"在某些企業(yè)中，如果有人能發(fā)明新產(chǎn)品，他們就能成為英雄。但是在戴爾公司，成為英雄的含義卻是省錢。\"

競爭對手永遠(yuǎn)無法效仿的正是這種組合--追求完美的同時仔細(xì)研究每一個最新的數(shù)據(jù)點。美林公司的技術(shù)戰(zhàn)略專家史蒂文·米盧諾維奇說：\"這就有如觀看邁克爾·喬丹投籃。我看得很清楚。我也知道該怎樣做?？晌揖褪亲霾坏健"

那么這個邁克又是如何琢磨出自己的管理理念的呢？這還得從19年前說起，當(dāng)時戴爾逃課在得克薩斯大學(xué)自己的宿舍里出售自制的個人計算機。盡管戴爾當(dāng)時還毫不起眼，但他卻斗志昂揚，借助直銷模式與IBM、康柏這樣的公司巨頭抗?fàn)帲贿^當(dāng)時在人們看來直銷模式簡直不可思議。如今，邁克爾·戴爾已經(jīng)身價170億美元，擁有4萬名員工的戴爾公司的銷售額則接近400億美元。然而，他仍然像大學(xué)時那個陷入困境的毛頭小伙子一樣，以一股緊迫感和堅定的決心繼續(xù)經(jīng)營著戴爾公司。他說：\"我依然認(rèn)為我們是挑戰(zhàn)者，我覺得我們?nèi)栽诎l(fā)起進(jìn)攻。\"

戴爾通常會讓高管人員搭檔管理重要的業(yè)務(wù)，即\"兩人執(zhí)政\"，這樣可以讓當(dāng)事雙方相互找出缺點，并在工作出現(xiàn)失誤時共同承擔(dān)責(zé)任

邁克爾·戴爾并非憑借自己的個人魅力領(lǐng)導(dǎo)著公司。他既沒有杰克·韋爾奇那種強悍的作風(fēng)、非凡的魅力，也不像已故的薩姆·沃爾頓那樣平易近人、風(fēng)度翩翩。有一次，戴爾在聆聽完甲骨文公司派頭十足的首席執(zhí)行官勞倫斯·埃利森的輝煌業(yè)績之后，舉起手中的一頁白紙，不動聲色地對自己的助手說：\"看到了嗎？它普普通通、平淡無奇，我也一樣。\"這種無我的行事作風(fēng)滲透進(jìn)了公司的每個角落。公司希望所有員工都能為公司利益而拋卻私利，而且沒有人期望成為大明星。如果邁克爾·戴爾愿意改變自己與生俱來的性格特點，其他的高層管理者至少也該做出些自我犧牲。戴爾通常會讓高管人員搭檔管理重要的業(yè)務(wù)，人們把這種方法稱為\"兩人執(zhí)政\"。這種協(xié)同工作的方式可以讓當(dāng)事雙方相互找出缺點，并在工作出現(xiàn)失誤時共同承擔(dān)責(zé)任。一位有過此類工作經(jīng)驗的管理人員稱戴爾的高層領(lǐng)導(dǎo)是\"無名管理團(tuán)隊\"。

正是這種管理方式使戴爾公司在競爭對手紛紛落馬時得以繼續(xù)前進(jìn)。自2000年起，公司開始以前所未有的速度迅速擴大自己的市場份額--公司2002年的增長幅度幾乎達(dá)到了3個百分點。在最近一個季度里，公司實施的一項成本控制新措施使日常管理開支降至了經(jīng)營收入的9.6％，而公司的生產(chǎn)力已接近每位員工創(chuàng)造100萬美元營業(yè)額的水平。戴爾公司每位員工創(chuàng)造的營業(yè)額幾乎是惠普公司的兩倍，是IBM公司的3倍。

戴爾的管理模式

（1） 直截了當(dāng)

（2） 不找借口

（3） 不擺慶功宴

（4） 把自大情緒掃出門

（5） 絕對沒有輕松任務(wù)

（6） 應(yīng)該為節(jié)約開支而擔(dān)心，而不是個人面子問題