聰明的公司會(huì)有章法地將公司的品牌組合合理化，這樣就可以獲取盡可能多的利潤(rùn)。事情干得漂亮的話，賺錢(qián)的同時(shí)還能把顧客侍候得更好

二十世紀(jì)三十年代，尼爾·麥克爾羅伊在寶潔公司初次負(fù)責(zé)佳美牌（Camay）香皂的廣告業(yè)務(wù)。商品消費(fèi)者巨頭沒(méi)有注意到Camay，而是把大把的錢(qián)和注意力投在它的旗艦產(chǎn)品--象牙牌（Ivory）上。這是很自然的，因?yàn)镮vory處于行業(yè)中的領(lǐng)先地位，而Camay卻在為生存而掙扎。1931年5月，沮喪的麥克爾羅伊草擬了一份三頁(yè)紙的內(nèi)部備忘錄。他認(rèn)為寶潔公司應(yīng)轉(zhuǎn)向以品牌為基礎(chǔ)的管理制度。只有這樣，它的每一個(gè)品牌才能有專用預(yù)算、管理隊(duì)伍以及在市場(chǎng)上獲得成功的平等機(jī)會(huì)。

麥克爾羅伊于1948年成了寶潔公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，他的備忘錄也成了包括寶潔在內(nèi)的大多數(shù)公司的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)，他們一直用它來(lái)管理品牌。在備忘錄里，麥克爾羅伊假定公司的品牌能夠和其他品牌為相互的資源和市場(chǎng)份額而戰(zhàn)。每個(gè)\"品牌人\"的目標(biāo)應(yīng)是確保他的品牌成為贏家，即使這是以此行業(yè)的其他品牌為代價(jià)。但是麥克爾羅伊沒(méi)有把他的理論合理地帶到最后。備忘錄也沒(méi)有談及失掉品牌的公司該怎么做。

自從麥克爾羅伊起草了著名的備忘錄之后，已經(jīng)過(guò)去了70多年，然而品牌的抹殺成了生意人手冊(cè)中沒(méi)有寫(xiě)出的一章，以及他們沒(méi)有充分利用的武器。各公司把大把的錢(qián)和時(shí)間投在開(kāi)發(fā)新品牌、調(diào)整現(xiàn)有品牌和收購(gòu)對(duì)手上。結(jié)果，在大多數(shù)的品牌單上，賠錢(qián)或不賺錢(qián)的品牌比比皆是。

另一個(gè)讓人吃驚的事實(shí)是，大部分的品牌沒(méi)能為公司創(chuàng)收。事實(shí)上，很多公司從他們所銷售的低于20%的品牌當(dāng)中贏得80%至90%的利潤(rùn)，而他們往往因?yàn)槠放茊紊洗蟛糠植悔A利的品牌而賠錢(qián)甚至幾乎到了破產(chǎn)的地步。

如果你已經(jīng)確知你的品牌過(guò)多的話，剩下的就是如何實(shí)現(xiàn)品牌合理化了。（參見(jiàn)\"小測(cè)驗(yàn)：你的牌子太多了嗎？\"）

第一步：審核品牌

聰明的CEO們通過(guò)組織高層經(jīng)理來(lái)審核品牌單來(lái)展開(kāi)品牌合理化的進(jìn)程。上述審核是極有用處的，因?yàn)楹芏鄨?zhí)行官并不了解哪些品牌贏利，而哪些品牌無(wú)利可圖。要計(jì)算每個(gè)品牌的贏利程度，公司必須分配給它們確定和均等的成本。這是個(gè)復(fù)雜的工作，所以管理者們常常為此進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間且激烈的爭(zhēng)論，因此少有公司樂(lè)意花此精力。執(zhí)行官們往往從他們個(gè)人的角度來(lái)評(píng)價(jià)品牌，而且會(huì)提出如果撤銷品牌后他們將面臨的一系列問(wèn)題。結(jié)果，幾乎品牌單上所有的品牌都被認(rèn)為存在是合理的。然而，當(dāng)他們一起看到下面這樣的品牌審核表時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題。盡管這與他們的工作和勢(shì)力范圍相關(guān)，可他們不得不開(kāi)始支持品牌合理化的計(jì)劃。

第二步：修整品牌組合

在這一步，公司需要決定保留多少品牌。有兩種不同但又可互補(bǔ)的方法可以做到這一點(diǎn)。

第一種方法：品牌組合法

公司的CEO通常會(huì)指定高層管理人員組成一個(gè)委員會(huì)來(lái)確立保留品牌的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于大公司而言，這是一種有效的實(shí)現(xiàn)合理化的方法。GE的原則是，只保留那些在市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的品牌。而聯(lián)合利華的標(biāo)準(zhǔn)包括：品牌力量、品牌增長(zhǎng)潛力以及品牌規(guī)模。

第二種方法：市場(chǎng)細(xì)分法

公司以不同的方式，來(lái)確定在每一個(gè)市場(chǎng)上需要保留的品牌。在1996年之前，伊萊克斯在專業(yè)食品加工設(shè)備市場(chǎng)上擁有70多個(gè)牌子，在西歐每個(gè)國(guó)家它都有15到25個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1996年，公司決定進(jìn)行品牌整合，將市場(chǎng)重新細(xì)分為四類：大眾市場(chǎng)（包括公眾和便利店）、專業(yè)化市場(chǎng)（飛機(jī)、賓館和醫(yī)院）、集中烹飪市場(chǎng)（員工食堂和家庭旅館）以及高檔餐飲市場(chǎng) （高檔餐館）。伊萊克斯決定主打后三個(gè)市場(chǎng)，而且每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)只推出一個(gè)牌子。后來(lái)，它又推出一個(gè)新牌子去重新拓展大眾市場(chǎng)。

第三步：清理品牌

在確定了需要出局的品牌后，CEO的任務(wù)就是如何來(lái)處置它們了。具體辦法包括：

*合并品牌：2000年，英國(guó)無(wú)線通訊供應(yīng)商沃達(dá)豐希望它在16個(gè)國(guó)家的合資公司都使用統(tǒng)一的品牌，以增強(qiáng)在工眾中的品牌影響力。首先，實(shí)行雙品牌戰(zhàn)略，每個(gè)合資公司都在自己原來(lái)的品牌后面加上了\"沃達(dá)豐\"的名字。過(guò)渡兩年之后，這些牌子全都變成了\"沃達(dá)豐\"。

*出售品牌：2001年，寶潔公司出售了清潔劑品牌Spic、 Span和 Cinch， 漂白劑品牌Biz ，護(hù)膚品品牌Clearasil ，最近又剛剛出售了果汁品牌Punica 和Sunny Delight。這些品牌都還在賺錢(qián)，但它們已經(jīng)不在寶潔的核心品牌名單上了。

*\"榨干\"品牌：對(duì)于那些公司已經(jīng)決定要砍掉、但在市場(chǎng)上還依然受到追捧的牌子，應(yīng)該怎么辦呢？當(dāng)然不能把它們賣出去。辦法就是停止所有營(yíng)銷和廣告支持，只是一味地加強(qiáng)銷售。在其銷量緩慢下降的同時(shí)，公司已經(jīng)從這個(gè)品牌身上\"榨取\"了盡可能多的利潤(rùn)。

*砍掉品牌：如果零售商和消費(fèi)者不會(huì)有怨言，公司可以馬上砍掉那些已經(jīng)不被看好的牌子。

出售牌子和砍掉牌子都要注意對(duì)自己公司的法律保護(hù)問(wèn)題。不能讓賣出的牌子轉(zhuǎn)回頭成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也不能讓砍掉的牌子在對(duì)手手中起死回生。

第四步：發(fā)展核心品牌

在進(jìn)行品牌清理之后，最后一步也是最重要的一步是如何發(fā)展核心品牌。對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)更艱巨、更富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。