在很多情況下，\"大\"確意味著\"更好\"，因為規(guī)模提供了成本效率。但一味追求這種效率，就會錯失很多機會

當(dāng)我們討論企業(yè)規(guī)模的時候，從亨利·福特時代開始的公司領(lǐng)導(dǎo)人都認(rèn)為公司的規(guī)模是越大越好。大規(guī)模企業(yè)運作的優(yōu)勢是很明顯的：只需很少的管理人員；能更有效地運用車間、設(shè)備和勞動力；后勤工作相對簡單等等。在許多行業(yè)里，執(zhí)行人員們有\(zhòng)"最小效率產(chǎn)量\"的觀念，即小于一定規(guī)模的企業(yè)運作不會有成本效益，因此在商業(yè)上也不可行。各行業(yè)關(guān)于最小效率產(chǎn)量的想法并不相同，汽車工廠的最小效率產(chǎn)量為20萬輛汽車，完整的鋼鐵工廠的最小效率產(chǎn)量為500萬噸鋼鐵，一個全球性的啤酒公司的最小效率產(chǎn)量則為800萬桶啤酒。

在近幾年內(nèi)，有關(guān)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是競爭的主要動力的觀念已使諸如銀行業(yè)、有線電視、甚至殯儀館等服務(wù)性行業(yè)合并在一起。最小效率規(guī)模的邏輯理論對于興起的網(wǎng)站行業(yè)同樣是一要素。管理者努力迅速地發(fā)展網(wǎng)站規(guī)模，以期使自己公司的規(guī)模擊敗競爭對手，也給潛在的新對手跨進(jìn)行業(yè)門檻制造障礙。

然而，單純致力于增加企業(yè)規(guī)模的做法并不總是能帶來好結(jié)果。大型而集中的運作方式有可能限制創(chuàng)新機會、阻礙客戶做出反映、妨礙雇員的發(fā)展，以及失去對行業(yè)和環(huán)境變化的靈敏性。舉出兩類顯著的例子，如航空和鋼鐵行業(yè)的許多公司都因一心追求大規(guī)模而陷入了困境。

據(jù)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)小規(guī)模企業(yè)的運作模式在四個方面有明顯優(yōu)勢。他們把公司安置在熱點地區(qū)，并使公司接入當(dāng)?shù)匦畔⒕W(wǎng)絡(luò)；爭取更快地對客戶需求做出反應(yīng)，且盡可能地順應(yīng)地區(qū)的需求潮流；使公司監(jiān)控那些潛在的具有破壞性的技術(shù)；在培養(yǎng)管理才干時，幫助降低勞動力成本。盡管這些方面在最近幾年內(nèi)被單獨拿出來討論過，但他們從未被放在一起，以說明滿足公司需要的小規(guī)模做法的這些隱性的益處。

關(guān)鍵不在于公司應(yīng)當(dāng)拋棄傳統(tǒng)的關(guān)于規(guī)模的觀念；在很多情況下，大規(guī)模企業(yè)確實更佳，這是由于規(guī)模提供的成本效率使然。然而，有時效率問題會阻礙機會的來臨。那些對規(guī)模有更深理解并懂得什么時候應(yīng)該要小規(guī)模的執(zhí)行人員，將對他們公司長期的成功產(chǎn)生潛在的巨大影響。

把公司接入當(dāng)?shù)匦畔⒕W(wǎng)絡(luò)

研發(fā)功能在大規(guī)模想法盛行的領(lǐng)域里是個很好的例子。許多公司把它們的研發(fā)活動和在全球范圍內(nèi)的一個或多個中心設(shè)備結(jié)合在一起。他們相信這樣集中的做法更容易得到控制，信息能有效地得到傳送，公司研究項目的完善也變得更簡單?？墒?，這種僵化的做法也有很多不利之處。集中處理公司的研發(fā)活動使公司失去了在\"熱點地區(qū)\"的發(fā)展機會。\"熱點地區(qū)\"是指那些開創(chuàng)性的研發(fā)正在進(jìn)行的地方。

眾所周知，公司在熱點地區(qū)集結(jié)，將給周邊地區(qū)帶來許多益處，如提供連鎖店合作伙伴、研究機構(gòu)以及高素質(zhì)的勞動力市場等等。熱點地區(qū)常常是開發(fā)信息的地方，公司則通過在一些地區(qū)建立小型的研發(fā)機構(gòu)以接入大量的信息網(wǎng)絡(luò)。

以在馬薩諸塞州的劍橋地區(qū)--那里有哈佛、麻省理工學(xué)院等全球頂尖的高等學(xué)府--發(fā)展的生物技術(shù)網(wǎng)絡(luò)中心為例。在二十世紀(jì)九十年代，劍橋成了全球?qū)ι锛夹g(shù)的發(fā)展感興趣的公司所中意的地方，有七家制藥廠都在那里設(shè)立了研發(fā)中心。那里一旦有什么新的科學(xué)上的發(fā)現(xiàn)，這些公司的研發(fā)中心能很快知道，從而能夠及早安排相關(guān)新產(chǎn)品的研發(fā)。

但要注意的一點是，熱點不會永遠(yuǎn)是熱點?？拷鼊虻?28號公路沿線的地區(qū)一度是微型計算機研發(fā)的熱點地區(qū)，但如今已經(jīng)風(fēng)光不再。

對客戶作出反應(yīng)

在網(wǎng)絡(luò)中與其他人共享資源的能力不是小規(guī)模運作模式的唯一益處。大公司在客戶附近建立商店同樣會有所收獲。建立小規(guī)模的設(shè)施，它們可以在客戶需要時更快地給客戶提供服務(wù)。

六年前，總部設(shè)在匹茲堡的玻璃和工業(yè)涂料的生產(chǎn)商PPG公司在它的客戶們--汽車制造公司的附近設(shè)立了幾個衛(wèi)星工廠。直到那時，PPG才能夠運送大量的玻璃制品給那些汽車制造公司。汽車制造公司的工人可以不包裝材料，只需給材料排列順序裝在交通工具上，把汽車配件諸如用來連接汽車后視鏡的按鈕和用作車門玻璃的金屬盤聯(lián)結(jié)起來。自從建立了新的設(shè)施后，PPG直接運送了大量玻璃到小地區(qū)，并提供及時的貨物排序服務(wù)；公司根據(jù)客戶某個時辰所需，把玻璃連同安裝好的所有必需的附件發(fā)送給汽車工廠。這些衛(wèi)星工廠通常只有不到100個雇員，他們擁有PPG規(guī)模的良好應(yīng)用能力和資本集中的移動玻璃以及能夠制造擋風(fēng)玻璃和其他汽車玻璃制品的車間。

重新考慮人力資源

公司從小規(guī)模受益的另一方面是人力資本。

從管理層面上而言，公司讓員工管理小型的企業(yè)可以更快地培養(yǎng)他們的管理能力。員工們在這些小型企業(yè)中有機會證明他們自己有能力處理大型企業(yè)需要處理的全部事務(wù)。如果他們的表現(xiàn)欠佳，那么他們對總公司的影響則相對會小很多。這樣，公司能很快地完成對年輕管理人員的考驗，而那些大企業(yè)里高層的執(zhí)行官們則不得不通過很長時間的努力坐上他們現(xiàn)在的位置。

小型企業(yè)允許公司無需得到許可，能夠自主去人力市場招聘普通員工。一個大型汽車裝配廠雇用了5000個甚至更多工人。在交通便利的地區(qū)建立一個擁有足夠多員工的企業(yè)將給當(dāng)?shù)厝肆κ袌鲆约靶浇鹨髱砗艽髩毫?。但?dāng)公司采取更小規(guī)模的形式時，他們則擁有更大的靈活性--他們擁有更多運作機構(gòu)的潛在地點，也能更嚴(yán)格地挑選公司的雇員。工資水平也可以與當(dāng)前平均水平保持一致。另外，如果企業(yè)沒有聯(lián)合，公司可以有更靈活的工作制度，也可以更好地實行基于表現(xiàn)的工資方案。小鋼鐵廠就有很好的例子：在印第安納州的鋼鐵動力公司，按小時付酬的工人如果達(dá)到生產(chǎn)要求，每小時可以得到雙倍基本工資。

力求創(chuàng)新

小規(guī)模企業(yè)可為探索全新的技術(shù)提供良機。這種探索可由新的工作人員來擔(dān)任，他們比起擁有不能占據(jù)市場大份額的產(chǎn)品和服務(wù)的主要操作者而言，他們的創(chuàng)新能力更容易被激發(fā)。

合并起來的鋼鐵公司的衰落表明，規(guī)模的大小可以造成依靠新技術(shù)產(chǎn)生機會的很大不同。合并起來的工廠有極高的固定成本，生產(chǎn)線的高利用率對于降低工廠的生產(chǎn)成本是非常關(guān)鍵的。合并的鋼鐵公司最好時每年可生產(chǎn)400-600萬噸鋼鐵。而建立小鋼鐵公司的成本則低得多，他們通常每年生產(chǎn)100萬噸鋼鐵。比較兩者的人力成本，小鋼鐵公司只需合并公司的14%-25%的雇員來生產(chǎn)每噸鋼鐵。由于人力資本以及其他方面的優(yōu)勢，小鋼鐵公司將生產(chǎn)美國約一半的鋼鐵，而十年前的產(chǎn)量僅為21%。

再往前邁一步

許多人都相信小規(guī)模企業(yè)是有價值的，但他們反對這個價值很難用金錢來量化的說法。這種不確定性正好解釋了為什么那些對小規(guī)模企業(yè)有利的決定是由于財政上的原因，而不是我們在這里提到的上述原因。我們贊同公司應(yīng)繼續(xù)盯住成本問題以及追求規(guī)模的高效率，但我們?nèi)匀惶岢幸庾R地追求小規(guī)模企業(yè)帶來的巨大收益的做法。

要做到這一點，公司必須關(guān)注內(nèi)外兩方面，包括小的競爭對手、供貨鏈上的合作伙伴以及客戶等等。通過檢驗其他企業(yè)的小規(guī)?；顒?，公司能夠發(fā)掘新的技術(shù)和新的管理方法。評估和運用公司發(fā)掘的機會對組織聯(lián)合公司或是收購小規(guī)模創(chuàng)新企業(yè)極有用處。不同價值鏈的小規(guī)?；顒邮欠衲軒順O具競爭力的優(yōu)勢，明確這一點也同樣十分重要。

小規(guī)模企業(yè)是達(dá)到目的的一個手段，而它本身并非是目的。學(xué)習(xí)知識，接近客戶，發(fā)展才能，監(jiān)測技術(shù)的變化，這些本身都很重要，但只有當(dāng)它們成為公司策略的一部分時，他們才能更有價值。那些把上述目標(biāo)納入策略圖的公司領(lǐng)導(dǎo)將能夠利用小規(guī)模有意識地做出有利于公司的選擇。