前不久，我跟萬科董事長王石交流，問他為什么能夠登上珠穆朗瑪峰。他笑言，他跟別人的登山模式不一樣，他每次練習只登七八百米，但是不斷地練，持之以恒，結(jié)果終于登上了世界的屋脊。但是，大多數(shù)人的思維模式認為，每天鍛煉登得越高越好，結(jié)果能夠堅持下來的就很少。

這一點給了我很大的啟發(fā)，現(xiàn)在，中國企業(yè)走向國際市場就好比登山，中國企業(yè)的起點很低，這就決定了我們不能采用“大躍進”的形式，而必須不斷地修煉內(nèi)功，持之以恒，最終必將能夠攀上峰頂。

只有創(chuàng)新才能立足國際

加入WTO后，中國企業(yè)處在國際化的市場環(huán)境里，很多企業(yè)都想國際化。我們常常理解國際化是將產(chǎn)品賣到國外去，在國外開辟市場，實際上這是比較困難的，它需要一個相當長的過程。尤其在加入WTO后，國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)，就像歷史上的楚漢爭霸，中國企業(yè)猶如實力弱小的劉邦，而中國企業(yè)要在競爭當中力拔頭籌，就必須采取一些特定的策略，最后達到由弱轉(zhuǎn)強，以弱勝強。

改革開放以來，國外資金、技術(shù)、人才的不斷引進，大大加快了中國企業(yè)與國際接軌的步伐，但是有一點卻引人深思，“Made in china”的商品在國外滿天飛，卻沒有幾個人知道生產(chǎn)廠商的名字。以服裝行業(yè)為例，中國是世界上最大的服裝生產(chǎn)國，也是世界上第一大服裝出口國，一年的服裝出口達到400億美元。如此之大的出口規(guī)模，卻沒有一個國際性的服裝品牌，原因只有一個：因為我們的服裝廠幾乎都在做OEM，核心技術(shù)與品牌都在別人手中。其實，我們的很多中國企業(yè)通過OEM或者是產(chǎn)品代理的方式，“拿來”了很多國外的好東西，經(jīng)過二十多年的積累，該是我們考慮走出去的時候了。

中國企業(yè)要真正走出去，不能停留在“Made in china”的階段，而是要達到“Brand in china”和“Creative in china”，中國品牌和中國創(chuàng)新體現(xiàn)的原創(chuàng)力才是國際化的核心。劉邦戰(zhàn)勝項羽并不完全是學習和借鑒對手，也不是和項羽拼武功實力，更重要的是有自己的核心能力——用人，也就是智謀，這給我們這些從事軟件產(chǎn)業(yè)的人很大的啟示，通過優(yōu)秀人才實現(xiàn)的創(chuàng)新，才是我們有信心走向國際的基礎(chǔ)。

和傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)不同，在軟件產(chǎn)業(yè)中，決定企業(yè)核心競爭力的不僅是產(chǎn)品的成本優(yōu)勢，甚至不是資本實力，更重要的是以人才為載體的知識和智力資本。軟件的“Made in china”如果沒有大量智力的投入是不可能的，更不要說“Brand in china”。

理性看市場，軟件產(chǎn)業(yè)國際化先要認識自己

2000年國際范圍內(nèi)的軟件和信息服務(wù)業(yè)市場規(guī)模為5960億美元，年增長率超過13%。在軟件產(chǎn)業(yè)的世界比例中，中國 1.2%，印度1.48%，韓國1.39%，愛爾蘭1.5%，美國40.2%，其他國家44.63%。 中國軟件產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模是美國的1/40，日本的1/8，與印度規(guī)模相當，但出口是印度的1/10。

相比起中國的近鄰印度來說，盡管據(jù)IDC的調(diào)查資料（如圖）顯示，從2002年到2007年，中國軟件市場每年符合頻率增長率占25.8％，但是印度增長速度為34%。中國軟件產(chǎn)業(yè)的主要差距： 產(chǎn)業(yè)國際化程度低；企業(yè)國際競爭能力弱，出口能力差。

整體而言： 中國軟件產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢在于產(chǎn)品導向型，國內(nèi)市場日趨成熟，性價比有潛力。 弱勢在于全球化思維能力弱(觀念、思維、語言與文化等)；國際競爭能力弱，出口能力差。但是中國加入WTO后，國際化在所難免；國際市場需要性價比更優(yōu)的軟件產(chǎn)品是中國軟件產(chǎn)業(yè)難得的機遇。 威脅是國際軟件公司加速本地化，全球軟件市場增長放緩?？傊?國際化是中國軟件企業(yè)發(fā)展壯大、趕超印度的根本出路。

戰(zhàn)略執(zhí)行三要素：國際視野、國際標準、國際意識

戰(zhàn)略要成功，需要強有力的執(zhí)行來實現(xiàn)。而執(zhí)行其實是體現(xiàn)在持續(xù)的組織能力中的。我認為，國際化的組織能力由“三根柱子”構(gòu)成：

其一，全球化的思維模式。GE的CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)列舉了許多企業(yè)成功的方程式，其中就有全球化的思維模式（Global Mindset）。這是企業(yè)走向世界的基礎(chǔ)。那么如何才能做到這一點呢？我認為，首先要體現(xiàn)全球意識和敏感性，并愿意組建多元化、全球性團隊，并且充分授權(quán)。如果環(huán)境不改，思維模式不變，將很難在另外一個市場獲得成功。金蝶香港分公司總經(jīng)理是美國Nasdaq上市公司的中華區(qū)總裁，香港本土人士，對香港的市場、客戶的心理和思維都非常了解，所以最近幾年金蝶在香港獲得了更為快速的發(fā)展。

其二，重視國際標準與國際客戶的需要。我們曾在國際化過程中因為不了解客戶的需求而鬧了笑話。金蝶在國內(nèi)市場的銷售都有一個加密卡（稱之為“加密狗”）以防止盜版侵權(quán)的出現(xiàn)。但是前不久，我們將軟件賣到了美國，客戶就非常不能理解：為什么你們老用一條“狗”來看管我？所以產(chǎn)品走向國際市場，就必須適應(yīng)國際客戶的這種需要，否則就不是好產(chǎn)品。

其三，這種國際化意識還要貫徹到全體員工當中去，要啟動整個組織，而不僅僅是一線銷售部門，研發(fā)、市場、服務(wù)等其他部門一樣需要領(lǐng)會。包括：引進國際營銷人才，香港與內(nèi)地人才的優(yōu)勢互補，以及提升研發(fā)與技術(shù)的支持能力。金蝶2001年香港上市以來，大力儲備國際化英才，構(gòu)筑合理人才結(jié)構(gòu)，僅金蝶深圳總部，海歸人士即占3%，在外企曾任高級管理職務(wù)者占3%，碩士及以上學歷者占21%……高級管理、技術(shù)人才的加盟大大加速了金蝶國際化、規(guī)范化發(fā)展的進程。

從企業(yè)文化來講，很多國際知名公司內(nèi)部都有非常獨特的文化和信念，員工以企業(yè)為榮，這正是中國企業(yè)所缺乏的。金蝶開展了一個內(nèi)部行動——“斬尾行動”，即進行全面的“稱呼改革”，上至管理層下至普通員工，相互稱呼時，都要去除官稱，不能帶“總”、“經(jīng)理”這些尾字，我們提倡使用英文名稱呼，沒有英文名的，可以使用中文名，比如稱呼我，就不能再稱徐總，可以叫ROBERT。兩個月后，公司兩千六百多名員工，都自發(fā)地使用英文名字，或直呼其名，習慣成自然，公司在發(fā)展過程中積聚下來的“官本位”的空氣逐漸稀釋，員工們原有的思維模式也因為習慣的改變而成為了新的自然，公司的氣氛非常融洽。我聽說聯(lián)想總裁楊元慶也用了三個月的時間，每天站在公司門口迎接上班的員工，并要求員工一定要稱其為“元慶”而非楊總，我想也是殊途同歸吧，我們在潛意識中引入了國外企業(yè)平等自由的文化，對企業(yè)發(fā)展是大有裨益的。

金蝶是國內(nèi)企業(yè)中最早使用期權(quán)的企業(yè)之一，金蝶在香港上市后，在今后的10年里，可以發(fā)起數(shù)額為總資本的30%的股票作為期權(quán)，這是一個很大的比率。如果2005年，假定金蝶公司的市值能達到100億的話，那么我們未來的員工和重要的伙伴，就能夠得到價值30億的股票。這樣，我們公司的競爭力將會更強。所以，這是一個很好的激勵制度。最近在由《21世紀人才報》、新浪網(wǎng)、美世咨詢顧問有限公司等單位主辦的“中國IT行業(yè)10佳雇主”評選活動中，金蝶高居榜首，正是公司內(nèi)部規(guī)范管理的結(jié)果。

外界一些人認為，金蝶在香港上市虧了，比競爭對手少了很多錢。其實由于金蝶一直堅定走國際化之路，國際資本、技術(shù)、人才、管理經(jīng)驗的到位，在國際化競爭中至少比競爭對手早三年的時間，這對金蝶拓展亞太和歐美市場是非常有利的。

以金蝶在香港這樣的區(qū)域性、國際性市場的經(jīng)驗來看，如果說一個中國企業(yè)要走向世界，一定要注重加強組織能力，從而提升國際競爭能力。這當中最重要的就是要改變你的全球思維模式。我希望通過我們的努力，金蝶能在2005年實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標：成為具有國際競爭能力的中國軟件產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導廠商；2010年成為世界企業(yè)應(yīng)用軟件十強，樹立全球化思維，提升國際競爭力。