IT咨詢的興起包含了簡潔的辯證法。一方面，IT咨詢相對業(yè)務(wù)咨詢還不夠成熟;另一方面，IT咨詢的工作其實一直在做，只是包在產(chǎn)品里銷售出去;現(xiàn)在日益重要，慢慢被提煉出來單獨立項。這種變化背后反映的趨勢是，企業(yè)IT系統(tǒng)日益復(fù)雜和難以管理，而且與企業(yè)業(yè)務(wù)的結(jié)合越來越緊密。

IT的“泰坦尼克”

從前，客戶運用IT旨在解決具體的一個個問題，在執(zhí)行中就是簡單地上系統(tǒng)。今天ERP，明天OA，市場上相應(yīng)都有很成熟的產(chǎn)品，直接買來用就好了。但是就在這樣每天疲于應(yīng)付的間隙，大家靜下來會想：整個IT的意義是什么？三年五年之后還是這樣過嗎？而且如果同類產(chǎn)品的供應(yīng)商眾多，都有充足的理由來游說，又何去何從？這就需要建立一個相對普遍適用的標(biāo)準(zhǔn)。

并且IT人員在沾沾自喜于解決問題的同時，會沮喪地發(fā)現(xiàn)又帶來了新的麻煩。系統(tǒng)并非一天建成，也不是簡單相加的結(jié)果，各種應(yīng)用之間、基礎(chǔ)架構(gòu)之間、新舊系統(tǒng)之間需要融會貫通、實現(xiàn)信息共享。就像蝴蝶效應(yīng)，任何局部的改動都將影響全局。隨著信息系統(tǒng)隨企業(yè)發(fā)展而成長壯大，管理的成本卻呈指數(shù)增長，最終有一天可能要吸進(jìn)全部的資源和人力。

而在這之前，CIO可能就已經(jīng)感到問題積重難返：系統(tǒng)的某處已經(jīng)超負(fù)荷運轉(zhuǎn)，在另一處，可能還有很多不知道的地方，且存在大量冗余資源，可是他沒法把兩邊“扯平”。更不敢想像一團(tuán)亂麻的構(gòu)架中有多少安全隱患......

體用不二

更重要的是，CIO不能只將目光集中于機(jī)房?？朔鲜鰡栴}，把IT管理得井井有條充其量是手段，全部的目的是支持和推動企業(yè)的業(yè)務(wù)，構(gòu)成核心競爭力。

在相當(dāng)長的時間里，IT的企業(yè)級應(yīng)用集中于財務(wù)、HR、OA等相對后臺的職能，各個企業(yè)大同小異；而行業(yè)應(yīng)用則集中于金融、電信等少數(shù)倚重信息而且利潤豐厚的市場。但是如今在構(gòu)成企業(yè)管理的三個層面：基礎(chǔ)事務(wù)管理、業(yè)務(wù)流程管理、戰(zhàn)略管理，IT都發(fā)揮著舉足輕重的作用。同時信息化已深入各個行業(yè)的尋常企業(yè)。如此更深更廣的拓展，IT的應(yīng)用就呈現(xiàn)出五光十色的局面，隨具體業(yè)務(wù)的需求而差異懸殊。

例如Wal-Mart用IT支持遍布全球的龐大物流，在賣場售出一個燈泡，供應(yīng)商就能馬上補(bǔ)充一個。在工廠中，能夠?qū)崿F(xiàn)大規(guī)模定制的柔性制造系統(tǒng)將產(chǎn)品按定制程度分為四種：無定制，制造后入庫(MTS，以螺釘為代表)，見單組裝(ATO，以PC為代表)，依單設(shè)計(DTO，以電梯為代表)和完全定制(以航空母艦為代表)。

就IBM來說，咨詢顧問在幫助客戶做一個轉(zhuǎn)型的規(guī)劃時，會建立一個體制去管理IT資產(chǎn)。保證業(yè)務(wù)連續(xù)性的過程中，也通過IBM的知識管理系統(tǒng)獲得全球支持，了解比如美國、新加坡的同事是否遇到過類似的問題，又是如何解決。

一方面，IT應(yīng)用在眾多小企業(yè)還停留在桌面辦公，另一些用戶較好地結(jié)合了現(xiàn)有流程，而領(lǐng)先的金融、電信行業(yè)已經(jīng)開始推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新。其中銀行正在從“以賬目為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”。而語音通信本來是高度同質(zhì)化的業(yè)務(wù)，但是目前電信運營商的ARPU增長主要來自數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，卻高度地差異化，系統(tǒng)必須足夠開放和靈活，才能支持新電信的價值鏈和營銷。

上述種種，都對企業(yè)IT組織和人員提出了更高的要求，他們得懂技術(shù)，更要懂技術(shù)如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)。IT咨詢也是如此地應(yīng)運而生。企業(yè)不僅需要供應(yīng)商協(xié)助做一個系統(tǒng)，更重要的是如何實現(xiàn)目標(biāo)。

授人以漁

在IT咨詢的發(fā)展過程中，曾經(jīng)有很多客戶都覺得咨詢包含在產(chǎn)品中是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，但是現(xiàn)在既然單獨簽單購買服務(wù)，期望當(dāng)然更高。

為客戶提供端到端的IT咨詢服務(wù)，包括兩個方面的含義，一是IT咨詢針對整個企業(yè)ＩＴ環(huán)境，包括數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、服務(wù)器存儲系統(tǒng)、應(yīng)用程序、組織結(jié)構(gòu)、管理流程等;二是為客戶提供從評估到規(guī)劃再到實施的全過程的服務(wù)，目標(biāo)就是幫助客戶解決問題和成功實現(xiàn)目標(biāo)。

在評估的環(huán)節(jié)，咨詢顧問們會幫助CIO確定IT的目標(biāo)：IT的價值如何體現(xiàn)？能夠為企業(yè)業(yè)務(wù)提供什么樣的幫助？IT的發(fā)展方向是否符合公司的業(yè)務(wù)方針？

在市場的成長期，公司大力開拓新業(yè)務(wù)，IT能不能緊緊跟上，支援火線；不景氣的時候，公司重視降低成本，那IT能不能幫助老板省錢？IT建設(shè)肯定是花錢的，但I(xiàn)T也能為公司省錢，比如花一筆錢簡化現(xiàn)有IT架構(gòu)，優(yōu)化IT資源的利用，就可能為企業(yè)省出數(shù)倍的設(shè)備維護(hù)和采購費用。

IT咨詢幫助客戶明確IT應(yīng)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向之后，如何落到實處？進(jìn)而要推動企業(yè)的IT部門向服務(wù)型組織轉(zhuǎn)型，但是歷史上眾多企業(yè)的IT部門前身都是信息中心，人員出身于軟件、網(wǎng)絡(luò)等純技術(shù)崗位。所以，IT部門出現(xiàn)強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向，漠不關(guān)心業(yè)務(wù)部門的疾苦。在IT咨詢中很努力做的一件事，就是幫助客戶的IT部門從技術(shù)組織轉(zhuǎn)向服務(wù)組織。

業(yè)界對IT的效益一直爭論不休。TCO(總體擁有成本)和ROI(投資回報率)提供了一個財務(wù)的考評。在更明細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)方面，就IBM來說，通常幫助用戶建立平衡計分表，對IT進(jìn)行全面的評估。綜合對業(yè)務(wù)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)，提升管理效率、降低成本，以及提升客戶滿意度這四個方面，結(jié)合不同企業(yè)的現(xiàn)狀各有側(cè)重，并且置于整個公司的大戰(zhàn)略下通盤考慮。

最后著落在技術(shù)上，評估企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)是否適用;現(xiàn)行的架構(gòu)是否合理，并且具有成長空間;所有的工具是否足以支撐組織的目標(biāo)。

進(jìn)入規(guī)劃的環(huán)節(jié)，IT咨詢顧問的主要任務(wù)是幫助企業(yè)建立一個全面的IT架構(gòu)。一部分是技術(shù)架構(gòu)，從底層的硬件、操作系統(tǒng)到中間件，以及在上面運行的應(yīng)用。一部分是管理架構(gòu)。從IT資產(chǎn)的管理到運維的流程，項目開發(fā)以及最終與業(yè)務(wù)的對接。

IT咨詢應(yīng)提供具有廣泛前瞻性的咨詢服務(wù)。沒有一個架構(gòu)可以運行十年一成不變，客戶不可能每隔兩年就請咨詢公司來做一套方案，咨詢顧問也不是諸葛亮，能給客戶一堆錦囊，有麻煩就開一個。所以IT咨詢幫助客戶最終建立的技術(shù)和管理框架，既要保證規(guī)劃的方向，又要培養(yǎng)一種適應(yīng)力，能隨著環(huán)境的變化、業(yè)務(wù)的變化、技術(shù)的變化而相應(yīng)調(diào)整。

企業(yè)的IT架構(gòu)從率性自為到有章可循是一個生動的過程。就像咨詢業(yè)的同行，IT咨詢顧問的思路不是找問題。實際上，并非所有的問題都需要解決，因為世上也從來沒有過一個完美的方案。

而是換一個角度，客戶有自己的目標(biāo)，需要達(dá)到什么樣的水平。我們指出，要達(dá)到這樣的目標(biāo)和水平，現(xiàn)有的環(huán)境存在什么樣的差距？我們共同找到差距，接下來的問題就是怎樣彌補(bǔ)。