十年河?xùn)|，十年河西”，對(duì)這句話，光大依波鐘表（深圳）有限公司總經(jīng)理陶立，應(yīng)該有著更多的感觸。

十年前，他拿著供貨商的廣告，去香港采購(gòu)配件。進(jìn)門后剛想讓對(duì)方報(bào)個(gè)價(jià)，對(duì)方卻一臉的不屑，“哎呀，這個(gè)產(chǎn)品不適合你們的定位，價(jià)碼太高了”，真是捧著豬頭都不讓燒香！

這幾年，陶立經(jīng)常碰到他們，對(duì)方總是滿臉堆笑地過(guò)來(lái)寒暄：“哎呀，依波是大品牌，有什么生意要照顧照顧小弟??！”

十年剛過(guò)，就河?xùn)|河西了。

講述這個(gè)故事時(shí)，陶立臉上沒(méi)有什么波瀾，也沒(méi)有責(zé)怪誰(shuí)的意思，更沒(méi)有復(fù)仇式的得意。生意場(chǎng)上摔打了近20年的他明白，這就是生意場(chǎng)的規(guī)則：有實(shí)力才有尊嚴(yán)。

這個(gè)故事想說(shuō)明的，是依波良好的成長(zhǎng)性：建立13年，300萬(wàn)元滾成了1個(gè)多億，名不見(jiàn)經(jīng)傳的小牌子成了“四大名表”，并連續(xù)幾年全國(guó)銷量第一。在鐘表這個(gè)市場(chǎng)相對(duì)狹窄的傳統(tǒng)行業(yè)，做到這一點(diǎn)確實(shí)不易。

快樂(lè)“童年”

1991年，陶立受命光大集團(tuán)組建運(yùn)營(yíng)依波。

插過(guò)隊(duì)、干過(guò)農(nóng)活、當(dāng)過(guò)英文老師、做過(guò)國(guó)際貿(mào)易的陶立，雖然是鐘表行業(yè)的新手，但對(duì)挑戰(zhàn)性工作樂(lè)此不疲的他來(lái)講，卻充滿必勝的信心。在給光大集團(tuán)的游說(shuō)詞中，陶立給依波定下的目標(biāo)是“行業(yè)前三”。盡管這一目標(biāo)不但實(shí)現(xiàn)，還超額完成，但陶立承認(rèn)，當(dāng)時(shí)做出的承諾是“拍腦袋拍胸脯拍出來(lái)的”，那時(shí)自己連依波的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)都不了解。

“不過(guò)我們的熱情很高，我們要向集團(tuán)證明依波的贏利能力”，為此，陶立給依波定下了滾動(dòng)發(fā)展的計(jì)劃，“過(guò)苦日子，靠自己的資金發(fā)展，不向集團(tuán)伸手要錢”。光大300萬(wàn)的投資只夠買半層廠房，然后再求人貸了點(diǎn)款買設(shè)備，辦公家具就只能到香港去拉人家淘汰下來(lái)的舊家具，“我們?nèi)齻€(gè)人就干起了搬運(yùn)工的活。”條件雖然艱苦，但依波還是撐起來(lái)了。

幸運(yùn)的是，“1992年到1997年，是深圳鐘表行業(yè)的黃金時(shí)期”，依波趕上了一個(gè)幸福的“童年”。

90年代，國(guó)外鐘表市場(chǎng)已經(jīng)風(fēng)起云涌，但國(guó)內(nèi)主流國(guó)字號(hào)鐘表企業(yè)對(duì)此并不敏感，尤其是在樣式上嚴(yán)重老化，“甚至還是男女不分”，而深圳則因?yàn)榫o鄰世界最大的鐘表制造基地香港，而得風(fēng)氣之先，在樣式上領(lǐng)潮國(guó)內(nèi)，所以“那時(shí)深圳鐘表很容易賺錢”，只要稍微有點(diǎn)名氣，能夠進(jìn)到銷售終端，就可以賺錢。

依波當(dāng)時(shí)是小有名氣，但還談不上品牌建設(shè)，充其量只是個(gè)低檔品牌。在這個(gè)時(shí)期，依波做的最主要工作就是通路建設(shè)。幾年中，依波在全國(guó)范圍內(nèi)建了31個(gè)分支機(jī)構(gòu)，幾百家銷售終端，在當(dāng)時(shí)“通路就是生命”的市場(chǎng)環(huán)境下，依波覆蓋全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)為其生存和此后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

“當(dāng)時(shí)我們走的貨數(shù)量很大”，但遺憾的是，依波沒(méi)有積累多少資金，“沒(méi)有品牌，只能賣得便宜，能賺多少錢??？！”

品牌戰(zhàn)略

1997年，亞洲金融危機(jī)的爆發(fā)讓中國(guó)經(jīng)濟(jì)急劇下挫，也讓鐘表業(yè)遭遇到了前所未有的風(fēng)暴。面對(duì)一片片倒下去的眾位“小兄弟”，依波怎樣抵擋這種風(fēng)險(xiǎn)？陶立總在思考這個(gè)問(wèn)題。

現(xiàn)在，雖已逾天命之年，但本刊記者眼中的陶立不是一個(gè)封閉和守舊的人，多年的國(guó)外生活讓他口中還不時(shí)蹦出一兩句英語(yǔ)。他的手表，看上去很有幾分時(shí)尚色彩，它有著外語(yǔ)專業(yè)出身的人那種慣常的開放心態(tài)。

這種開放心態(tài)對(duì)依波有著深遠(yuǎn)的影響：依波雖然很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都是國(guó)有企業(yè)，但走的道路卻完全是市場(chǎng)化運(yùn)作，品牌戰(zhàn)略就是這種市場(chǎng)化運(yùn)作的關(guān)鍵一步。

“如果沒(méi)有品牌，繼續(xù)在低檔鐘表市場(chǎng)廝殺，依波走不到今天。”因?yàn)槭直碓谥袊?guó)人的概念中，仍舊是一種高檔耐用消費(fèi)品或者說(shuō)是奢侈品，其本身蘊(yùn)涵的精神和文化意義，對(duì)其自身價(jià)值有著重要影響，這種精神和文化意義的最好載體當(dāng)然就是品牌，這也是中國(guó)品牌難以在短時(shí)期內(nèi)超越進(jìn)口瑞士品牌的最重要因素。如果不實(shí)施品牌戰(zhàn)略，依波會(huì)在最原始的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中，率先死去。

陶立首先說(shuō)服了當(dāng)時(shí)光大集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，取得了2400萬(wàn)的融資支持，如期啟動(dòng)了籌劃已久的品牌戰(zhàn)略。此后，依波又成為了香港上市公司光大科技的全資子公司，徹底解決了資金的后顧之憂。從那時(shí)起，依波每年的品牌投入都不低于1000萬(wàn)。在當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)危機(jī)剛過(guò)后“清凈”的鐘表市場(chǎng)，依波的行為顯然有點(diǎn)怪異，“大家都在節(jié)約資金‘過(guò)冬’，依波還在燒錢。”但陶立不這樣認(rèn)為，“在品牌建設(shè)上花錢不能叫花錢，只是一種資金形態(tài)的轉(zhuǎn)移，由有形資金變成了無(wú)形資產(chǎn)，無(wú)形資產(chǎn)雖然增長(zhǎng)慢，但增長(zhǎng)空間更大”。而且從現(xiàn)在來(lái)看，陶立選擇這樣一個(gè)時(shí)機(jī)也是正確的，首先如果等經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)后再做品牌建設(shè)，且不說(shuō)是否會(huì)在這場(chǎng)市場(chǎng)寒冬中“凍死”，今天的市場(chǎng)地位更無(wú)從談起。因?yàn)槠放仆度氩豢赡芰⒏鸵?jiàn)影；再者，由于當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不景氣，廣告成本要小得多。如今，依波的品牌價(jià)值已經(jīng)達(dá)到5.81個(gè)億。

品牌戰(zhàn)略不是簡(jiǎn)單的廣告投放，依波進(jìn)行品牌投入的同時(shí)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策略等很多方面都進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，最重要的是產(chǎn)品線的升級(jí)。

依波把產(chǎn)品線開始向高端延伸?！艾F(xiàn)在我們把依波產(chǎn)品主要定位于中高檔”，以前則只是在低檔徘徊，產(chǎn)品定位由“面向工薪 物美價(jià)廉”，轉(zhuǎn)向“面向白領(lǐng) 物美價(jià)宜”。直觀改變有兩點(diǎn)：主要消費(fèi)者由工薪階層轉(zhuǎn)到了白領(lǐng)，價(jià)格也由“廉”轉(zhuǎn)為“宜”，從以前的“98—200元”為主提升為“1000—2000元”為主。

開始進(jìn)行品牌建設(shè)的時(shí)候，依波雖然把自己產(chǎn)品定位于中高檔，但產(chǎn)品線中仍存在大量五花八門，不成系統(tǒng)的低檔產(chǎn)品，這對(duì)依波品牌的形象是非常負(fù)面的影響。1998年，陶立做了“驚險(xiǎn)一跳”，把所有依波低檔產(chǎn)品撤下來(lái)，停止銷售，“近千萬(wàn)的產(chǎn)品啊，現(xiàn)在還沒(méi)有消化完呢！”這舉措給當(dāng)時(shí)的依波帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)壓力，“中高檔產(chǎn)品匆忙上市，銷售還不是很好，原來(lái)暢銷的低檔產(chǎn)品又沒(méi)了”，依波一籌莫展。當(dāng)時(shí)很多人都勸陶立退回去，但陶立堅(jiān)持住了，“退回去就是前功盡棄”。

沒(méi)有別的辦法，只有熬過(guò)去，陶立現(xiàn)在提起這件事仍舊一臉的凝重。不過(guò)，隨著市場(chǎng)的逐漸回暖和依波品牌建設(shè)效果的顯現(xiàn)，依波還是熬過(guò)去了。

形勢(shì)好轉(zhuǎn)之后，依波銷售量一路上躥，升到第四位?！拔覀兪潜壬喜蛔?，比下有余”，前三名飛亞達(dá)、羅西尼、天王銷量接近，依波與第三名相差較多，但第五名與之相比，差距也比較大。如何擠進(jìn)國(guó)產(chǎn)手表“第一俱樂(lè)部”呢？苦思冥想之后，陶立提出了“四大名表”概念，并直接用于通路宣傳，“勞力士等瑞士進(jìn)口表是第一階層，我們國(guó)產(chǎn)四大名表是第二團(tuán)隊(duì)，其它是第三、第四團(tuán)隊(duì)”。

如今“四大名表”概念在鐘表行業(yè)已經(jīng)被廣泛接受，專業(yè)人士已經(jīng)習(xí)慣把這一概念作為“行業(yè)術(shù)語(yǔ)”，而沒(méi)有人意識(shí)到概念的始作俑者陶立的功利目的：靠這個(gè)概念，依波進(jìn)入了國(guó)產(chǎn)手表“第一俱樂(lè)部”。“盡管我們是這一階層的小弟弟，但畢竟是國(guó)產(chǎn)手表的第一俱樂(lè)部成員了?！边@個(gè)概念對(duì)依波表以國(guó)產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)品牌的身份，進(jìn)入中高檔商業(yè)通路，發(fā)揮了重要的作用。

當(dāng)然，依波品牌建設(shè)的腳步?jīng)]有停止。

“盡管依波此時(shí)已經(jīng)進(jìn)入這個(gè)俱樂(lè)部，但還只是‘小弟弟’”，2001年央視《康熙王朝》首播，讓這一排序再一次得到改變，“強(qiáng)勢(shì)的廣告讓我們猛然站到了三位‘大哥’面前，讓 它們吃了一驚?！?/p>

此后，依波銷售量攀升至70萬(wàn)只，市場(chǎng)占有率躍居第一，“晉級(jí)”行業(yè)老大。

“借腦”超越

“你割過(guò)麥子嗎？”陶立問(wèn)。

陶立在內(nèi)蒙“屯墾戍邊”六年，各種農(nóng)活都能拿得起來(lái)，最擅長(zhǎng)的是割麥子?！拔医?jīng)常磨幾把鋒利的鐮刀插在背后，然后發(fā)狠割與對(duì)手拉開距離，在一定時(shí)間內(nèi)保持或繼續(xù)拉大這種距離，逐漸讓對(duì)手喪失追趕的斗志，對(duì)方絕望后，差距就會(huì)越來(lái)越大。”

這種經(jīng)驗(yàn)，陶立想用在幾十年后的商場(chǎng)上。

“2003年，我們開始執(zhí)行‘超越戰(zhàn)略’”，此時(shí)超越的目標(biāo)首先是依波自己。在品牌、產(chǎn)品、質(zhì)量、信息條件差不多的情況下，超越過(guò)去的自己才能實(shí)現(xiàn)與對(duì)手的差距。

于是，改進(jìn)就成為這一時(shí)期的主題。

依波首先對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了扁平化處理，把原來(lái)的環(huán)節(jié)冗長(zhǎng)、層級(jí)重疊的架構(gòu)，改為產(chǎn)品研發(fā)、品牌營(yíng)運(yùn)、質(zhì)量控制和信息管理等四大中心，各中心橫向協(xié)力，將市場(chǎng)信息收集、產(chǎn)品開發(fā)、品質(zhì)控制和市場(chǎng)營(yíng)銷連接在一起的同時(shí)，縱向并行操作，打破部門瓶頸，將各中心的職能貫穿于業(yè)務(wù)流程的始終。各中心按不同的專業(yè)分工，分別研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣，打造各方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

依波還把功夫主要下在了四個(gè)方面，“‘品牌個(gè)性化’、‘產(chǎn)品差異化’、‘營(yíng)銷生動(dòng)化’、‘服務(wù)人性化’?！逼渲凶钪匾氖乔皟牲c(diǎn)。

依波對(duì)品牌標(biāo)識(shí)和口號(hào)進(jìn)行了較大改變，品牌標(biāo)識(shí)改為現(xiàn)在的“EBOHR”，同時(shí)有效提升了廣告檔次，如對(duì)媒體選擇和發(fā)布位置都有嚴(yán)格的規(guī)定，且有一批品味較高的廣告面世，如“真金、真情、真永遠(yuǎn)”的金表廣告和“納米舞者”的納米系列廣告，這比前一階段的廣告檔次有了很大提高。

依波以前產(chǎn)品紛繁復(fù)雜，于是依波把自己的產(chǎn)品歸納成四個(gè)大的系列，并把每個(gè)系列中的“明星”產(chǎn)品挑選出來(lái)，重點(diǎn)包裝，重點(diǎn)營(yíng)銷推廣，如18K金表系列?！耙郧拔覀儬I(yíng)銷工作很粗放，產(chǎn)品開發(fā)出來(lái)就一股腦地推向市場(chǎng)，好賣就賣，不好賣就處理?！薄岸F(xiàn)在我們必須搞清楚產(chǎn)品的目標(biāo)群體是誰(shuí)，他們是什么樣的人，有什么樣的需求，買了我們的表干什么?！边@也是營(yíng)銷方式的改變。

“可以說(shuō)，現(xiàn)在依波所做的事情是在鳥槍換炮，我們的做法正在專業(yè)起來(lái)，有檔次起來(lái)。”但有檔次的市場(chǎng)運(yùn)作是要靠有檔次人才完成的，在鐘表這個(gè)市場(chǎng)狹窄的傳統(tǒng)行業(yè)，依波是怎樣招到這些有檔次的人才呢？

“我們是采用與專業(yè)化人才合作的方式，與一流的專業(yè)化公司開展深度合作，借助‘外腦’發(fā)展我們的事業(yè)?！蹦壳?，員工培訓(xùn)、平面廣告制作、影視廣告制作、營(yíng)銷策劃、廣告發(fā)布等五項(xiàng)業(yè)務(wù)都采用長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作的方式開展，大家相互借力，相得益彰。這些專業(yè)化的合作伙伴都是所在行業(yè)的精英，“用雇傭的方式，讓這些人與依波長(zhǎng)相廝守是不現(xiàn)實(shí)的”。專業(yè)化的人才帶來(lái)專業(yè)化的做法和良好的效果，單從近兩年依波的視覺(jué)形象中就可以體會(huì)到這種變化。

“但這樣做是需要胸懷的，要花大錢請(qǐng)來(lái)他們，我這么辛苦都賺不到那么多錢??！”陶立開玩笑說(shuō)。

目前，依波仍牢牢站立在中國(guó)手表銷售量和市場(chǎng)占有率第一的位置。據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心2004年6月《中國(guó)百家商場(chǎng)（專賣）手表月報(bào)》顯示：依波表的市場(chǎng)占有率為6.25%，其他旗鼓相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手分別為5.96%，5.26％和5.03％。

“我不怕勞力士”

采訪將要結(jié)束的時(shí)候，陶立接到集團(tuán)公司的電話，要他趕到香港參加集團(tuán)總部的遷址慶典。據(jù)說(shuō)集團(tuán)總部將遷入香港最豪華的寫字樓——國(guó)際金融中心二期。陶立笑談到，“如果我們那里接待客戶，還不把經(jīng)銷商嚇跑了，他們得懷疑我究竟有多大的利潤(rùn)??！”

陶立的這種擔(dān)心不無(wú)必要，隨著競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，鐘表行業(yè)微利時(shí)代到來(lái)了，不少企業(yè)都在苦苦掙扎。當(dāng)然，這種困難并不是鐘表行業(yè)要面對(duì)的唯一困難，還有更嚴(yán)峻的：國(guó)外鐘表品牌的大舉“入侵”。

目前，國(guó)產(chǎn)表占全國(guó)市場(chǎng)銷售量的70%，但銷售額只占30%，進(jìn)口表則恰恰相反，進(jìn)口表對(duì)國(guó)產(chǎn)手表沖擊之大可見(jiàn)一斑，鐘表的進(jìn)口配額已經(jīng)取消，特別是隨著加入WTO后關(guān)稅的下調(diào)和CEPA 實(shí)施，這種沖擊會(huì)越來(lái)越大。

“國(guó)產(chǎn)表很難戰(zhàn)勝進(jìn)口名牌，這樣說(shuō)并不是因?yàn)槲覀內(nèi)狈ψ孕拧?，陶立這些話似乎有點(diǎn)“消極”，但卻并非沒(méi)有道理。國(guó)外瑞士鐘表品牌一般都有一、二百年歷史，不要說(shuō)技術(shù)、設(shè)備、資金、質(zhì)量、信息等優(yōu)勢(shì)，這些品牌所蘊(yùn)涵的巨大無(wú)形資產(chǎn)就不是國(guó)內(nèi)任何一個(gè)鐘表品牌所能比擬的。我們必須承認(rèn)這種差異，并設(shè)法縮小這種差異。

“其實(shí)，我們并不怕勞力士、毆米茄等大品牌”，因?yàn)橐啦ㄅc他們的定位根本不同，他們是高端品牌，而我們的價(jià)格定位在1000—2000元之間，屬于中高端品牌。陶立說(shuō)真正讓他擔(dān)心的是“天梭”這種入鄉(xiāng)隨俗的國(guó)際品牌，他們占領(lǐng)市場(chǎng)的步伐很快，“這些品牌的定位和我們非常接近，但有些方面，例如功能的創(chuàng)新，是我們所不能比擬的?！备屓藫?dān)心的是，國(guó)內(nèi)“四大名表”因?yàn)槎ㄎ幌嘟?，在進(jìn)行著激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，消耗了大量的資源。

當(dāng)然，WTO的加入也為國(guó)產(chǎn)表進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)，創(chuàng)造了不錯(cuò)的條件。分析人士認(rèn)為，由于我國(guó)手表良好的性價(jià)比，在中低檔國(guó)際市場(chǎng)，我國(guó)產(chǎn)品具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)。目前，依波已經(jīng)開始在香港設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，市場(chǎng)銷售占依波的10%左右，“三年內(nèi)預(yù)計(jì)將占到30%。”

目前，為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新格局，不少企業(yè)都在進(jìn)行著改變，天王產(chǎn)品線在向上走，“猛攻5000元左右的市場(chǎng)”，飛亞達(dá)產(chǎn)品線在向下走，“產(chǎn)品線向運(yùn)動(dòng)、休閑系列延伸”，價(jià)格隨之下降。但陶立說(shuō)依波還不準(zhǔn)備進(jìn)行改變，“我們的定位是‘高不攀 低不就’”，在國(guó)產(chǎn)鐘表的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域與國(guó)外此類品牌進(jìn)行“巷戰(zhàn)”，“家電行業(yè)是我們的信心，國(guó)外品牌再厲害也不能覆蓋全球市場(chǎng)，目前世界年消費(fèi)60億只手表，如果以全球市場(chǎng)為發(fā)展定位，依波只要拿到一個(gè)小份額就夠吃了”。