拉里·埃里森被趕下臺的可能性同樣不太大，因為他持有甲骨文公司1/4的股份，而董事會又相對軟弱。有人戲稱，在以下兩種情況下他才會離開：一是出事故，他嗜好開噴氣式飛機、快車和快艇，因此出現(xiàn)意外事故的可能還是存在的。第二種情況是他對甲骨文產(chǎn)生厭倦。這也并非沒有可能。他曾在2001年說過，如果必須重頭做起，他可能會做基因工程，而不是計算機行業(yè)。他認(rèn)為，計算機行業(yè)在經(jīng)過大型機、客戶服務(wù)器和互聯(lián)網(wǎng)三代后，未來1000年內(nèi)都不會有新的結(jié)構(gòu)了，計算機行業(yè)將變得令人厭煩。

埃里森也的確到了該下課的時候了。一家公司的持久成功，離不開對客戶的重視和人才的保留。在這兩個方面，埃里森都不合格。他乖戾的性格已逐漸成為甲骨文發(fā)展的障礙。

永不成熟

與許多公司努力維護公司在客戶心目中的形象不同的是，甲骨文似乎正在不斷摧毀自己的客戶基礎(chǔ)。這是一種慢性自殺行為。不少客戶反映，甲骨文在推銷時存在手段生硬、價格欺騙、甚至行賄的問題。

2001年年底，美國加利福尼亞州與甲骨文簽訂9500萬美元的合同，購買該公司的數(shù)據(jù)庫軟件。如此巨額的政府采購合同，除甲骨文公司外，竟沒有其他投標(biāo)的公司。甲骨文之所以能拿到這筆合同，主要是因為它給了該州當(dāng)時的州長格雷·戴維斯25000美元政治獻金。據(jù)該州審計員稱，這批軟件和服務(wù)有許多根本用不上，幾千萬美元已形同打水漂。盡管這起丑聞針對的主要是該州政客，但甲骨文的公司形象還是受到很大影響。據(jù)甲骨文首席財務(wù)官杰夫·亨利說，受此事影響，兩個曾打算向甲骨文購買數(shù)百萬美元軟件的政府客戶不得不放棄。

甲骨文公司的行為，與埃里森的個性以及因此而形成的帶有埃里森特色的甲骨文文化有很大關(guān)系。2000年春，甲骨文準(zhǔn)備推出11i 商業(yè)套裝軟件時，由于軟件存在眾多缺陷，被迫推遲了幾個月。埃里森失去了耐心，下令不管準(zhǔn)備好沒有，都必須在2000年5月出貨。業(yè)內(nèi)分析人士表示，這套軟件當(dāng)時的缺陷比比皆是，大約需要5000至7000個補丁才能順利使用。果不其然，在軟件推出后，客戶非常不滿。然而，埃里森并沒有因此而道歉。他說這些缺陷都是不可避免的，因為產(chǎn)品太復(fù)雜。在2001年的一個內(nèi)部會議上，他甚至還把軟件的缺陷歸咎于客戶使用不當(dāng)。

埃里森好斗的性格也助長了甲骨文粗暴的推銷“文化”，如果那也算是一種文化的話。在惡果顯現(xiàn)前，甲骨文的銷售隊伍曾備受稱贊：這是一支既有傳教士的熱情，又有海軍陸戰(zhàn)隊員雷厲風(fēng)行作風(fēng)的隊伍。此前，甲骨文銷售人員往往僅經(jīng)過5天的短暫培訓(xùn)就被放到弱肉強食的商場去搏斗了。這些人不僅要和其他公司的推銷人員相競爭，還要和本公司的人競爭，以確保自己能拿到較高的提成。甲骨文前銷售經(jīng)理馬克·貝尼奧夫回憶說：“我們的座右銘是‘吃掉我們的幼崽’。”

在這支十字軍般的推銷隊伍的征戰(zhàn)下，甲骨文迅速崛起，成為僅次于微軟的第二大軟件公司。但后果逐漸顯現(xiàn)。由于IT業(yè)陷入衰退，推銷員完成銷售定額的難度加大，部分推銷員不惜通過暗中交易完成銷售額，其手段包括允許顧客退還他們不想要的軟件，甚至在價格和產(chǎn)品性能方面欺騙客戶等。

多年來，甲骨文推行的是“客戶經(jīng)理”負(fù)責(zé)制：一個推銷員負(fù)責(zé)一個或幾個客戶，并向客戶推銷甲骨文的所有產(chǎn)品。初創(chuàng)時期，甲骨文僅銷售一種產(chǎn)品——數(shù)據(jù)庫軟件，推銷員對產(chǎn)品的了解還八九不離十。隨著公司軟件產(chǎn)品的增多，推銷員就必須具備多方面的專業(yè)知識才有可能充分了解產(chǎn)品。而實際上，一專多能往往很難達到。結(jié)果，推銷員不是錯誤地向客戶推銷軟件，就是承諾了某種軟件產(chǎn)品根本不具備的性能，使客戶產(chǎn)生受欺騙的感覺。埃里森自己也承認(rèn)：“我們的推銷員不可能在數(shù)據(jù)庫和服務(wù)器應(yīng)用軟件等任何方面都是專家。”

在公司的初創(chuàng)時期，存在這樣的問題還可以理解。在成立26年后的今天，埃里森仍未能塑造出一種有助于公司基業(yè)長青的良性文化。甲骨文的好日子已經(jīng)過去了。它已不可能像1990年代那樣迅猛增長。它面臨的更有可能是一段整體上向下傾斜的下坡路。

甲骨文的主業(yè)數(shù)據(jù)庫軟件已經(jīng)成熟。據(jù)估計，2003年數(shù)據(jù)庫軟件市場的增長僅有3.5%左右。與其他對手相比，甲骨文的增長速度慢了許多。2001年，甲骨文營業(yè)收入為109億美元，每股利潤44美分，2002年分別為97億美元和39美分。同期，甲骨文企圖敵意收購的仁科公司營業(yè)收入增長19%，SAP公司增長17%。甲骨文從新客戶中獲取的營業(yè)收入增長也明顯放慢。在2003年6月12日公布的2003財年第四財季中，甲骨文來自新軟件許可的收入增長僅有1%。這是連續(xù)9個季度下降后首次增長，其幅度與甲骨文以前相比仍相形見絀。

許多大公司，從GE到微軟，都已制訂了以客戶為中心的措施，進一步改善與客戶的關(guān)系。市場成熟了，59歲的埃里森似乎還不成熟。對仁科公司提出敵意收購雖然能使甲骨文獲得戰(zhàn)術(shù)上的益處，但并不利于增加客戶對甲骨文的好感。

1990年，甲骨文幾乎破產(chǎn)，其主要原因是推銷隊伍存在有問題的財務(wù)行為。如果公司的文化問題得不到根本性的解決，在一個成熟的市場中，這樣的驚險場面仍會出現(xiàn)。

奪權(quán)和弄權(quán)

有人總結(jié)出了埃里森的幾個特點：有才氣，有魅力，但也狂妄而無情。這種性格最直接的后果是留不住高級管理人才。埃里森在公司中逐漸成為孤家寡人。過去幾年，已有許多高級經(jīng)理先后離開埃里森。目前，他的管理團隊已處于后繼乏人的狀態(tài)。

從1999年開始，埃里森逐漸接過日常事務(wù)管理大權(quán)，而不像以前那樣滿足于作為一個戰(zhàn)略制訂者。面對著埃里森的“奪權(quán)”，許多高級經(jīng)理紛紛另謀高就。最先離開的是前總裁雷蒙德·雷恩。雷恩曾幫助埃里森實現(xiàn)了連續(xù)9年的健康增長，但2000年春，雷恩和埃里森徹底鬧翻。緊接著離開的是加里·布盧姆。2001年又走了兩名高級銷售經(jīng)理。高盛公司分析師指出，在確定公司大方向上，埃里森很優(yōu)秀，但他需要其他人來落實他的戰(zhàn)略。

1998年，埃里森駕駛著他的“再見”號快艇，參加從悉尼至霍巴特的比賽。比賽過程中突遇的強風(fēng)暴導(dǎo)致其他參賽船上的6名水手喪生。對駕駛快艇上癮的埃里森很明智地把船交給一名專業(yè)水手駕駛，得以死里逃生。后來，他解釋說：“我處理不了。我不知道該如何駕駛。我不得不把舵交給別人。我發(fā)現(xiàn)了自己的局限性?！?/p>

埃里森目前在甲骨文遇到的情況有點類似。他仍是甲骨文這條大船的船長。他所面對的是甲骨文兩大業(yè)務(wù)中的強風(fēng)暴：在數(shù)據(jù)庫軟件方面，甲骨文遇到了IBM和微軟的強力挑戰(zhàn)。在企業(yè)應(yīng)用軟件領(lǐng)域，甲骨文對仁科的敵意收購極可能會以失敗告終。最嚴(yán)重的問題是，在公司上下，放眼四望，埃里森已找不到他能在危急時刻托以重任的“專業(yè)水手”。聽話的甲骨文高層已無人能對埃里森構(gòu)成挑戰(zhàn)。不管埃里森承認(rèn)與否，這都是一種悲哀。

在IBM和微軟早已實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層的平穩(wěn)過渡后，高級經(jīng)理卻成為埃里森弄權(quán)的犧牲品?？v然埃里森仍有精力，但沒有任何一個管理者，不管他如何有才能，能夠單槍匹馬管理像甲骨文這樣復(fù)雜的公司，更不用說謀劃其未來了。

客戶、合作伙伴、股東和員工已奈何不了埃里森。他迷戀于高風(fēng)險的活動，對他一手創(chuàng)辦的公司的興趣也像潮水一樣時漲時落。不過，也有人懷疑，如果埃里森現(xiàn)在下臺，甲骨文是否能生存下去？該公司一名前經(jīng)理說，如果埃里森走了，甲骨文就會樹倒猢猻散。這或許過于夸張，但毫無疑問，不管誰來接替他，都會遇到巨大的挑戰(zhàn)，更何況在該公司合適的接班人已難于找到。這不是別人的錯，而恰恰是埃里森本人的錯。

埃里森是一個技術(shù)行業(yè)的夢想者。他比別人更早地看到趨勢的發(fā)展，但他也是一個狂妄自大的人，一個會隨意拋棄員工的人，一個自我放任的人?；蛟S，有朝一日甲骨文會被他拖向萬劫不復(fù)的深淵。

表1