在索尼CEO出井伸之身上，日本的傳統(tǒng)色彩很淡。他能說一口流利的英語和法語，喜歡穿時髦的意大利服裝，喜歡打高爾夫球，喜歡開保時捷轎車。他也不是一個傳統(tǒng)的索尼人。與以往的索尼領(lǐng)導(dǎo)人出身工程不同的是，他的職業(yè)背景是營銷。但是，在他身上，人們?nèi)阅茈[約看到日本公司的管理傳統(tǒng)——“仁慈”，和索尼的傳統(tǒng)——“夢想”。

重組不力

據(jù)了解出井伸之的人說，他是個“心慈手軟”的人，除非財務(wù)上極有必要，否則他絕不會采取嚴厲措施。這個看法在2003年再次得到了驗證。

2003年10月28日，索尼舉行一次記者招待會，宣布重大重組，以阻止營業(yè)收入和利潤的下滑。截止到2003年9月的上半財年，索尼利潤下降51%。同一天，索尼的老對手松下宣布，該公司同期利潤增長59%。索尼的窘?jīng)r讓松下公司都感到吃驚不已。

會上，出井伸之公布了一項計劃，對索尼核心的電子業(yè)務(wù)進行重組。按計劃，索尼將裁員2萬人（其中7000人在日本），關(guān)閉30%的工廠，大幅簡化供應(yīng)鏈，將供應(yīng)商數(shù)量從4700家減少到1000家，將其所用的零部件數(shù)量從84萬個減少到10萬個，與此同時將更多的裝配業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國等低成本國家。索尼在日本的業(yè)務(wù)將側(cè)重在半導(dǎo)體等高精技術(shù)上。

事實上，距此5個月前，即2003年5月28日，出井伸之已公布過一個重組計劃。而在2003年3月份，索尼剛完成了一個為期4年的重組。

索尼的確已到了“財務(wù)上極有必要”的時候。2003年4月24日，索尼公布2003年第一季度（也是2002財年第四財季）業(yè)績：虧損1114億日元（9.27億美元），虧損額相當于2002年同期的20多倍。索尼8年來最大季度性虧損的消息公布后，索尼股票遭到恐慌性拋售，單日跌幅達到500日元（跌停板）。兩天之內(nèi)，索尼的市值蒸發(fā)了1/4。在索尼股價帶動下，日經(jīng)指數(shù)急速下挫。此事被日本媒體稱為“索尼沖擊波”。出井伸之不得不出面道歉。

應(yīng)該說，出井伸之屬于那種有先見的CEO。1998年上任后，他就預(yù)見到電子行業(yè)可能會出現(xiàn)的困局。當時，索尼的總資產(chǎn)已達到560億美元，除了電子業(yè)務(wù)外，索尼還涉及電影、音樂甚至金融等領(lǐng)域。隨著業(yè)務(wù)的日益龐大，索尼出現(xiàn)了大公司病的癥候。

1999年，出井伸之先行一步，開始對索尼進行為期4年的重組。其主要措施包括將旗下的十幾家電子企業(yè)合并為5個以“網(wǎng)絡(luò)為綱”的業(yè)務(wù)部門，即家庭網(wǎng)絡(luò)公司、個人IT網(wǎng)絡(luò)公司、通信系統(tǒng)解決方案網(wǎng)絡(luò)公司、核心技術(shù)網(wǎng)絡(luò)公司、計算機娛樂公司，并對過去的金字塔形組織結(jié)構(gòu)以及命令和控制型的管理機制進行改革，給予各公司更多的管理權(quán)限，使其能進行自主自律的經(jīng)營。

為期4年的重組暴露出了出井伸之管理上的某些弱點。美林（日本）公司分析師指出，出井伸之實際上沒有完成對索尼的重構(gòu)。在重組中，索尼關(guān)閉或合并了18家工廠，使其工廠數(shù)量從70家減至52家。但是，生產(chǎn)能力過剩和產(chǎn)品線過多的問題仍沒有得到根本解決。一些投行認為，索尼工廠削減的空間仍很大，至少還應(yīng)再關(guān)閉約1/3。目前索尼電子業(yè)務(wù)有100多個產(chǎn)品線，但只有少數(shù)如攝像機和數(shù)碼相機在市場中占絕對優(yōu)勢。一些分析師指出，索尼應(yīng)該壓縮其產(chǎn)品線，甚至連VAIO電腦也應(yīng)取消。在裁員方面，出井伸之的魄力也顯得不足。重組之初，出井伸之表示，要在3年內(nèi)裁員10%，即1.7萬人。然而，重組第一年索尼員額不僅沒有減下來，反而還增加了。

索尼的業(yè)績在重組過程中不斷下滑。2000年，該公司的營業(yè)收入為635億美元，到2002年降至568億美元，利潤則由12億美元降到1.1億美元。出井伸之不得不承認，索尼陷入了麻煩之中。

不能說出井伸之的4年重組毫無成果。迄今為止，他改變了索尼除電子業(yè)務(wù)之外的幾乎所有東西。他引進了外部董事，按照西方規(guī)則改進內(nèi)部財務(wù)報告制度，使索尼更加透明。通過業(yè)務(wù)的逐步全球化及提拔來自公司外的“反叛者”，他向索尼在日本的主要產(chǎn)品開發(fā)人員傳遞出了變革的信息。2003年1月28日，索尼又宣布采取“公司委員會制”管理準則，目的是建立一個全新的管理體系，加強對公司業(yè)務(wù)的運營管理。為此，公司重新委任了部分高層行政管理人員，首次設(shè)立了集團首席執(zhí)行官、集團首席運營官以及集團首席戰(zhàn)略官三大職位，分別由出井伸之、安藤國威、德中暉久擔任。

但是，這一切都未能阻止索尼業(yè)績的下滑。“索尼沖擊波”促使出井伸之痛下決心，克服公司內(nèi)部的抵觸情緒，進行更加痛苦的改革。

“不務(wù)正業(yè)”

出井伸之也被人稱為“索尼的夢想家”。在他的夢想中，人們可以在索尼的游戲機播放索尼的影片或玩索尼的游戲，而游戲機則與索尼的電視機相連接，聲音來自索尼的音響。你可以在電視機上播放從索尼數(shù)碼相機、攝像機或電影攝像機中的圖像，還可以在索尼的網(wǎng)上音樂服務(wù)中把音樂下載到索尼的電腦里，或者把它們復(fù)制到索尼的手持設(shè)備上……總之，索尼將滲透到人們娛樂生活的每個毛孔。它的偉大與成功也因此得到體現(xiàn)。

“追夢”，這是典型的索尼。但是，一度顯得不可戰(zhàn)勝的索尼開始驕傲了。幾年前，索尼一名經(jīng)理曾說過，由于它不再有任何真正的對手，它必須把精力放在“創(chuàng)造性的夢想”上。

索尼是否真的戰(zhàn)無敵手了呢？ 在2003年東京舉行的日本電子高科技聯(lián)展上，人們看到了索尼更為現(xiàn)實的一面。對手們展出了許多創(chuàng)新性的產(chǎn)品，如平面電視、3D顯示器、硬盤刻錄機、家用服務(wù)器、燃料電池等。而索尼展位上的亮點只有PS游戲機。在那些多年來一直參觀日本電子高科技聯(lián)展的人看來，索尼已今非昔比。在平面電視和DVD等產(chǎn)品上，它落后于日本國內(nèi)的對手夏普和松下，甚至連韓國的三星也走在它的前面。夏普在全球和日本的液晶電視市場份額約為60%，三星的份額為17%。松下在日本和全球的DVD 刻錄機的份額將近50%。索尼在液晶電視市場的份額僅有6%，在DVD的份額也很小。

在出井伸之任內(nèi)，索尼獲得巨大成功的產(chǎn)品與以前相比更少了。他花了很多時間來“造夢”：寬帶和互聯(lián)網(wǎng)。索尼寶貴的資源被用于實現(xiàn)其夢想——成為日本的寬帶網(wǎng)絡(luò)提供商。處于公司核心地位的電子業(yè)務(wù)一度受到冷落。盡管目前很難說出井伸之的寬帶項目已徹底失敗，但很顯然它還沒有對索尼的利潤做出貢獻。

出井伸之的性格中有兩個很明顯的特征。一是關(guān)注大的想法，而對細節(jié)不感興趣。二是管理思想上傾向于西方式。實際上，正是這樣的性格組合，使其前任大賀典雄破例對他提拔重用。這不能說是一種缺陷，但在索尼的環(huán)境下，卻需要比較高的藝術(shù)技巧才能使其優(yōu)勢發(fā)揮出來。

業(yè)內(nèi)專家指出，出井伸之的營銷才能有助于推動索尼的銷售，但索尼真正需要的卻是創(chuàng)新。索尼以往的成功主要依靠創(chuàng)新，因此長期以來，工程師很受重視。缺乏工程背景使出井伸之難以把握技術(shù)的本質(zhì)和索尼正在開發(fā)的新產(chǎn)品。

索尼正在逐步失去其創(chuàng)新優(yōu)勢。1946年至1979年，索尼研發(fā)出了十幾種突破性的技術(shù)，如單槍三束彩管電視機和隨身聽。自20世紀80年代后，除了CD，索尼就沒有研制出類似的產(chǎn)品。這與公司文化的轉(zhuǎn)變有著密切的聯(lián)系。據(jù)負責新產(chǎn)品研制的索尼工程師反映，營銷經(jīng)理們控制著索尼的運營及研發(fā)預(yù)算，工程師們受到了冷落。一名離開索尼的工程師說，由于公司的重點由技術(shù)轉(zhuǎn)向營銷，工程師們感到心灰意冷。這種情況對調(diào)動工程師的創(chuàng)新積極性是極為不利的。

索尼仍沒有完全從舊夢中醒來。在2003年10月28日的新聞發(fā)布會上，索尼一名經(jīng)理回憶說，在索尼生產(chǎn)出平面電視前，它還只是一個夢。他說的平臺電視指的是特麗瓏和Wega平面陰極射線管電視機。這兩種產(chǎn)品曾讓索尼成為電視之王。這已經(jīng)是過去?，F(xiàn)在受到消費者追捧的是等離子和液晶等新產(chǎn)品。索尼這個昔日的王者不得不與三星聯(lián)手，發(fā)展液晶電視。當然，索尼也并非沒有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，PS2游戲機即是一種，只是一些產(chǎn)品如機器人玩具還沒有形成氣候，什么時候能成氣候也還是個未知數(shù)。

據(jù)瑞銀華寶預(yù)測，2005財年前，索尼的盈利難有大幅增長。索尼的問題癥結(jié)有兩個：成本和創(chuàng)新。在控制成本方面，出井伸之的手軟影響了其效果，而他對營銷的側(cè)重又打擊了公司的創(chuàng)新。

在出井伸之任內(nèi)，索尼這個曾經(jīng)似乎堅不可摧的巨人開始搖晃。喜歡夢想的出井伸之已不得不從寬帶夢中后退，回到現(xiàn)實中來。他需要時間，但他已經(jīng)浪費了不少時間。

表1