中信實業(yè)銀行杭州分行是在中國金融業(yè)改革和發(fā)展中涌現(xiàn)出來的先進典型，創(chuàng)造出中信實業(yè)銀行系統(tǒng)內(nèi)和銀行同業(yè)中一流的經(jīng)營業(yè)績。

一個企業(yè)能夠在十年中始終不渝地堅持規(guī)模、質(zhì)量、效益的協(xié)調(diào)發(fā)展，固然有各種綜合因素，但其創(chuàng)始人及主要高層管理人員的關(guān)鍵作用是不可低估的。沒有優(yōu)秀的管理人，就不可能有優(yōu)秀的企業(yè)。老行長王越的名字就是與中信實業(yè)銀行杭州分行的發(fā)展史緊緊聯(lián)系在一起的。

王越原為浙江省人民銀行行長，1994年在他即將卸任退休時，被批準籌建的中信實業(yè)銀行杭州分行請他出任行長，從此，王越老兵新傳，轉(zhuǎn)換角色，全身心的投入，創(chuàng)建商業(yè)銀行。在創(chuàng)辦過程中，王越投入了無限的心血，作為領(lǐng)軍人，他帶出了“干事、干凈、齊心”的領(lǐng)導(dǎo)班子和具有凝聚力、戰(zhàn)斗力的優(yōu)秀團隊，為創(chuàng)造一流的經(jīng)營業(yè)績提供了強有力的組織保證。他將幾十年豐富的銀行工作經(jīng)驗和對銀行建設(shè)工作的滿腔熱血傾注于制定銀行發(fā)展目標、經(jīng)營理念、服務(wù)理念和人才理念中。在對王越訪談過程中，他侃侃而談，對杭州分行發(fā)展的每一步都了如指掌，我們被他的管理哲學(xué)所吸引。

記者：兩會之后，銀行業(yè)正在討論如何在金融發(fā)展中落實“科學(xué)發(fā)展觀”。杭州分行一直堅持實事求是、協(xié)調(diào)發(fā)展的原則，與兩會提出的精神是非常吻合的，您能談?wù)勀銈兊闹笇?dǎo)思想嗎？

王越：我們在發(fā)展中一直堅持實事求是，防止發(fā)展中急功近利的情緒。堅持協(xié)調(diào)發(fā)展，體現(xiàn)了質(zhì)量、規(guī)模、效益協(xié)調(diào)發(fā)展的原則，這是個根本性問題，是我們從建行開始就一直貫徹的理念。商業(yè)銀行有其自身發(fā)展的規(guī)律，違背了這些規(guī)律，肯定是要出問題的。

老兵新傳 轉(zhuǎn)換角色

記者：據(jù)我們了解，您曾經(jīng)擔任浙江省人民銀行行長，從商業(yè)銀行的上級主管部門領(lǐng)導(dǎo)到商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的領(lǐng)軍人，您是怎樣轉(zhuǎn)換貓和老鼠的角色？

王越：我來做商業(yè)銀行的行長，并不是發(fā)揮自己的余熱，而是實現(xiàn)長期以來的理想。我在人民銀行工作時，就一直在思考，國外的商業(yè)銀行已經(jīng)有了幾百年的歷史，已有一套完備成熟的管理模式，但是在我們這樣的體制下，如何走自己的路，辦一個真正的銀行，很想實踐一下。所以說，到實業(yè)銀行并不是年紀大了，來發(fā)揮余熱，而是在積累了對銀行管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，想親自實踐，腳踏實地地經(jīng)營商業(yè)銀行的實際業(yè)務(wù)。

1994年，時任人民銀行總行黨組書記的周正慶知道我要到實業(yè)銀行，對我說了兩句話，第一句是“你不要給人家出難題?！笔∪诵泻芏嗳硕际俏以瓉淼牟肯?，我若違規(guī)怕人家不好辦。第二句是“你要創(chuàng)造出辦商業(yè)銀行的經(jīng)驗來?！边@兩句話我始終銘記。我決心做執(zhí)行金融法規(guī)的模范，將銀行辦成免檢的商業(yè)銀行。既然我們目的是辦商業(yè)銀行，就應(yīng)該盡可能將原來國有銀行體制存在的弊病避免，以真正商業(yè)化的思維和運作模式來辦商業(yè)銀行。

1994年，我從省人民銀行帶出來兩位副處長，中信實業(yè)銀行杭州分行就是從那時起，招兵買馬創(chuàng)辦起來的，也正是像你所說，我完成了貓到老鼠的角色轉(zhuǎn)換。

記者：那么從一開始您就希望從中小股份制銀行入手，建立一個有競爭力的商業(yè)銀行？

王越：對，股份制銀行是體制改革的產(chǎn)物，是已經(jīng)進行過股份制改造了的銀行。它在體制上最接近真正的商業(yè)銀行。因此，我們杭州分行從一開始就盡可能的以商業(yè)上的原則和機制，按照金融體制改革的方向和要求來運作。

立足實際 正確定位

記者：中信實業(yè)銀行曾經(jīng)在全國推行了麥肯錫授信流程，據(jù)了解，杭州分行在執(zhí)行時對它進行了調(diào)整，你們是出于哪方面的考慮？

王越：其實麥肯錫的授信流程也并不完全是舶來品。麥肯錫公司在我們的系統(tǒng)內(nèi)采了一些樣，針對中信實業(yè)銀行在全國范圍內(nèi)的實際情況進行的設(shè)計，引進了一些公式和模型。實施授信流程的目的，就是將全國的客戶授信納入總行的控制之下，便于全行范圍內(nèi)實施風險控制。它對企業(yè)有一個評級系統(tǒng)，根據(jù)評級的高低確定授信額度。

按照流程，我們?nèi)恳龅木褪翘峁┬枰谛趴蛻舻馁Y料，填寫十幾張表格，坐在那里報送總行，然后等候總行的客戶評級結(jié)果和授信額度。

然而我們發(fā)現(xiàn)，由于麥肯錫在全國范圍采樣時，更多的是關(guān)注大型工業(yè)企業(yè)，在它的方案中有兩項指標對企業(yè)評級影響很大:一個是所有者權(quán)益，一個是資產(chǎn)負債率。所有者權(quán)益越大，負債率越低，級別就越高，能夠獲得的貸款額度自然就越大，因此它更適合大型企業(yè)。簡單的從風險控制角度看，似乎沒什么問題，但由于浙江省90％以上的企業(yè)都是中小型企業(yè)，而且以商貿(mào)類居多，商貿(mào)企業(yè)的特點恰恰是本錢小，負債率高，與評級要求不一樣。浙江有很多全國性商品集散中心，這里的商貿(mào)企業(yè)生意做得很大，營業(yè)額都很高，利潤甚至比許多大型的工礦企業(yè)還要好。尤其是那些剛剛經(jīng)過改制的企業(yè)，所有者權(quán)益小，資產(chǎn)都剝離了，資本規(guī)模肯定是變小了的。而且，麥肯錫要求至少要提供兩年財務(wù)報表。改制后的企業(yè)肯定都變成了新企業(yè)，這樣，他們連評級的資格都沒有。這樣企業(yè)的生意你還做不做？你是做這樣企業(yè)的生意，還是做那種沒有經(jīng)過改制的？

除此之外，一般人認為小企業(yè)風險大，這套方案在擔保、抵押等方面對中小企業(yè)做出了限制。

如果機械地執(zhí)行這套方案，可能誤傷很多的客戶，浙江中小企業(yè)占99%，我們杭州分行72％的客戶都是中小企業(yè)，豈不是都要被淘汰，我們不能放棄這些客戶。

在這些年實踐中，我們認為中小企業(yè)風險不一定就比大型企業(yè)大。浙江的中小企業(yè)基本上都是以本地戶為主，它的整體信息比較容易掌握，大型企業(yè)完全不同，它的談判地位很高，不會讓你隨意展開調(diào)查，你想了解透徹是很困難的。

我們從建行一開始，在放貸的原則上，就提出不搞惟成分論、不搞惟規(guī)模論，只以優(yōu)劣來劃分企業(yè)，這是實事求是的做法。

我們圍繞著授信流程做了大量的調(diào)查研究，根據(jù)自己的經(jīng)驗和當?shù)亟?jīng)濟狀況，我們設(shè)計了小額授信流程作為補充，得到了總行的認可。

記者：在你們的客戶中間有多少是中小企業(yè)？

王越：到目前為止，在我們2000多個授信客戶中，有1400多戶是中小企業(yè)，大概占72％左右，離開了這72％，我們杭州分行哪能有今天規(guī)模和效益？中小企業(yè)是我們杭州分行生存的基礎(chǔ)。

記者：那么在浙江，這些中小企業(yè)的信譽還是不錯的了？

王越：我可以告訴你一個數(shù)字。2003年浙江全省的累計不良貸款率是3.84％，溫州是中小企業(yè)最集中的地方。不良貸款率最低的地區(qū)是溫州，只有2.39％！

中小企業(yè)最集中的地區(qū)，不良資產(chǎn)恰恰最低，這個數(shù)字已經(jīng)很說明問題了。浙江省的民營企業(yè)，已經(jīng)不再是過去那種靠經(jīng)營假冒偽劣商品生存了，他們已經(jīng)進入了商譽時代。

我們在貸款的時候，會對這些民營企業(yè)進行全面的了解和跟蹤，而且我們的小額授信流程通常會要求他們以全部的實物財產(chǎn)做擔保。在運作中，這些民營企業(yè)賴賬的很少。

我們中小企業(yè)不良貸款率只有0.4％，這還是對銀行資產(chǎn)進行五級分類后的計算結(jié)果。如果按照老的計算口徑，我們只有0.23％！這一數(shù)字在整個實業(yè)銀行系統(tǒng)中，應(yīng)該是比較低的了，如果中小企業(yè)的信譽不良，我們杭州分行的不良貸款率應(yīng)該是最高的。

記者：服務(wù)中小企業(yè)是不是就是杭州分行的自身定位呢？

王越：是的，銀行與客戶也有一個門當戶對的問題。這是我們根據(jù)自身實際情況出發(fā)的定位，你哪一方面最擅長就應(yīng)做哪一部分的市場。當然，定位并非是一成不變的，隨著市場情況和自身條件的變化也會不斷地進行修正，實事求是是大原則。從目前情況看，我們的策略短時間內(nèi)不會做太大的調(diào)整。

我們對于大企業(yè)的生意并不是不做，而是搶一點份額，一個項目不可能全都拿過來，太過集中的風險，我們也承受不住。我們很清楚，這是四大銀行的地盤，不是我們中小銀行的地盤，我們不會投入太多的力量。

我們真正關(guān)注的是一些與我們旗鼓相當?shù)?，發(fā)展前景好、講信譽的客戶，我們要努力營造一個基本客戶群，它是穩(wěn)定經(jīng)營的基礎(chǔ)。我們追求的是穩(wěn)定經(jīng)營而不是大起大落。

我們應(yīng)該有種樹的觀念，注重扶植客戶，尤其是一些規(guī)模雖小但具成長潛力的客戶，這樣做的好處是可以培養(yǎng)出一批忠誠的客戶。當然，判斷一家企業(yè)是不是有成長性會冒一定的風險，在這一方面我們要有更為嚴格的把握。

10年來經(jīng)過大家的努力，中信銀行的品牌樹立起來了?，F(xiàn)在一些大的企業(yè)在引進貸款時，通常會找兩家銀行，一般是在工農(nóng)中建四大銀行里找一家，再在股份制商業(yè)銀行里找一家，這些企業(yè)認為四大銀行實力強，但服務(wù)方面小銀行會好一些。很多企業(yè)指定要我們銀行加入。一方面是我們的服務(wù)好，另一方面，我們能起到風向標的作用。企業(yè)知道我們對客戶的選擇比較嚴格，我們的加入能提升整個項目的信譽水平。

記者：杭州分行在許多重大業(yè)務(wù)發(fā)展和重大決策前似乎做過大量研究工作。企業(yè)研發(fā)在提高企業(yè)競爭力方面發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，為企業(yè)帶來利潤和活力。貴行在這方面有無專門的機構(gòu)設(shè)置和調(diào)研人員？是否能在制度上保障重大決策都有研究的支撐？

王越：對于這問題，我以前也曾考慮過，調(diào)查研究確實非常重要，我們每一個決策都是建立在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上的，但是專門成立一個部門似乎不妥。

總行可能是必需要有的，它會有宏觀上的需要。但是作為基層部門，它的調(diào)研更多的是要與實際業(yè)務(wù)相結(jié)合。如果把研究力量全歸到一個部門，就等于把調(diào)查研究同實際業(yè)務(wù)脫鉤，這樣一來，宏觀的東西勢必會增多，實務(wù)性的調(diào)研肯定會少了。這樣的調(diào)研并不是我們想要的。

我們的工作就是深入市場，調(diào)研是對每一個管理人員的基本要求，沒有調(diào)查就沒有決策，這是我們開展工作的大原則，我們要求要用99％的精力搞調(diào)研，1％的精力來決策。每一項決策、每一項新業(yè)務(wù)的開展，都必須要有詳細的調(diào)查報告。

組織專門的部門搞調(diào)研的好處是他們可以全職來做，但弊端是分行上下都將對它產(chǎn)生依賴性，這樣做的實際效果肯定會比將調(diào)研力量下放差得多。

“生”和“死”的關(guān)系

記者：杭州分行一直是穩(wěn)步發(fā)展、爭創(chuàng)一流。穩(wěn)步不是慢步，是建立在高質(zhì)量基礎(chǔ)上的，是風險管理的結(jié)果。杭州分行是如何構(gòu)建內(nèi)控的文化，加強風險管理的理念，完善制度的？

王越：“穩(wěn)步”不是慢慢來的概念，不能步履蹣跚地向前走，但也不能急功近利，而是一步一個腳印，實實在在地往前走，要規(guī)模與質(zhì)量并重。

經(jīng)營中一點風險不擔是不可能的，關(guān)鍵是配套工作要及時跟上，要足額到位。對于拓展規(guī)模，我們是很看重，我們的想法是力爭在兩三年內(nèi)把規(guī)模做上去。沒有一定的規(guī)模，在市場中就沒有地位，你也始終就是個小銀行。市場中有你不多沒你不少，如果長期這樣，你就很難再有作為。所以建行之初，我們就強調(diào)，經(jīng)營規(guī)模和質(zhì)量，一個關(guān)系到銀行“生的問題”，一個關(guān)系到銀行“死的問題”。規(guī)模它關(guān)系到“生”的問題，要想生存就必須要有規(guī)模。質(zhì)量問題則關(guān)系到銀行的“死”，不少銀行就“死”在這個質(zhì)量的問題上。國際上相當多的銀行倒閉，不是完全的資不抵債，而是壞賬多了，流動性出了問題。對于這類問題，關(guān)鍵在于制度的配套，而不是停止發(fā)展。

記者：規(guī)模和質(zhì)量之間似乎存在著很大的矛盾，你們是如何做到二者并重的呢？

王越：我們十年來做的每一項業(yè)務(wù)，都力求做到“管理先行”。

在創(chuàng)辦分行的初期，我們奉行的是“拿來主義”。全靠我們自己制定是來不及的，我們從實業(yè)銀行總行以及其他商業(yè)銀行甚至一些政策性銀行那里，將一些現(xiàn)成的規(guī)章制度“拿來”后，先用起來，并逐步加以完善，為我們風險管理需要服務(wù)。

我們一開始就要在全體員工中明確“質(zhì)量”的重要性。我對我們的信貸部的同事們講，發(fā)生第一筆逾期貸款的時候，必須要立即向我這個行長報告，我們立即分析逾期形成的原因，是我們工作疏忽還是客戶情況發(fā)生變化，然后總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。我當時的態(tài)度是十分明確的，那就是堅決保證貸款的“質(zhì)量”。

這個講話是十分奏效的，沒有誰愿意在自己的手上闖下這個“第一”。

這樣做有一個好處，就是能夠?qū)⒇熑瓮ㄟ^開分析會的方式得以明確。在很多銀行里，很大的一個問題是，出了事情沒有人負責。

記者：隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，人員部門會逐漸增多，企業(yè)內(nèi)耗似乎不可避免，在這一方面上你們是如何做的？

王越：這是我們?nèi)宋沫h(huán)境建設(shè)的一部分，對于這個問題，我們一開始就非常小心。像我們這種20世紀90年代發(fā)展起來的銀行，員工背景非常復(fù)雜，工農(nóng)中建交，各路人馬都有。他們一踏入實業(yè)銀行的大門，我們就強調(diào)，不管你來自何方，來到中信就都是中信人。作為領(lǐng)導(dǎo)層不能搞親疏，員工不能拉幫結(jié)派。首要的是領(lǐng)導(dǎo)不能搞親疏，否則，員工的小團體必然會建立起來。

十年來我們一直是這樣做的，不管來自何方的人，都會受到公正待遇。我們的獎懲制度非常明確而詳細，該獎的獎，該懲的懲。它的執(zhí)行是非常嚴格認真的，下至普通員工，上至行長沒有任何人可以逃避，整個過程都力求公開，每一個員工都可以看得到。

任何事情都怕暗箱操作，如果一切都明明白白的，空氣自然會健康的多。

在“懲”字上，我們主張從領(lǐng)導(dǎo)做起。我們的各級領(lǐng)導(dǎo)們都自己給自己開過罰單，這不僅僅是要求全體員工自覺遵守規(guī)章制度，更是要培養(yǎng)認真嚴謹?shù)娘L氣。

事實上，我們在任何細小的事情上，都是力求嚴肅認真。

對待小事情都那么認真，大事情就不會有問題。對人對事馬馬虎虎的作風，我們是極端反對的。這樣的人我們是不歡迎的。對于銀行這樣的金融企業(yè)來說，馬馬虎虎，會不斷地出問題，遲早會出大問題。

因此，我們要求在任何事情上都要力爭第一，都要盡最大的努力去做，要在銀行內(nèi)部營造出“爭第一”的氛圍。

“魚”和“水”的關(guān)系

記者：杭州分行從創(chuàng)辦至今，十年來一直保持著高質(zhì)、高速的發(fā)展，能不能談一下你們的戰(zhàn)略思想？

王越：在我們分行內(nèi)部一直貫徹著被稱為“五個堅持”的原則，一是堅持聯(lián)系實際，創(chuàng)造性地開展工作；二是堅持辯證思維，正確處理發(fā)展與內(nèi)控的關(guān)系；三是堅持面向市場，積極推進業(yè)務(wù)創(chuàng)新；四是堅持不懈探索，建立有效的激勵與約束機制；五是堅持以人為本，打造優(yōu)秀團隊。這是我們處理一切人和事所堅持的原則。

這五個堅持之間是相互聯(lián)系、相互促進的，其中以人為本，打造優(yōu)秀團隊是最根本的。企業(yè)是人組成的，企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵在人，沒有一個良好的人文環(huán)境，任何企業(yè)都很難成功。有了人，沒有錢會變成錢，小錢會變成大錢，死錢會變成活錢，沒有人就沒有一切。一個成功的企業(yè)，它的經(jīng)營模式、管理手段甚至它的理念，都是可以被模仿的，但是它的人文環(huán)境卻是帶不走的。這是“魚”和“水”的關(guān)系，你可以帶走“魚”，你卻帶不走“水”，沒有我們這里特殊的“水”，你帶走的“魚”是活不了多久的。人文環(huán)境就是這“水”。

企業(yè)如果不根據(jù)自己的實際情況，去潛心營造一個培養(yǎng)人才、人盡其才的人文環(huán)境，僅僅靠一些制度和理念，是很難發(fā)展壯大的。

不同的企業(yè)有著各自不同的傳統(tǒng)，人文環(huán)境也不可能是完全相同的，它體現(xiàn)的是企業(yè)文化。一個良好的企業(yè)文化，應(yīng)該能使員工對企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感和認同感，使員工的目標和理想與企業(yè)的發(fā)展緊密地聯(lián)結(jié)在一起。

記者：企業(yè)文化在一個企業(yè)成長過程中起到關(guān)鍵作用，這不是傳統(tǒng)管理功能可替代的。您能談?wù)勀銈兪侨绾误w現(xiàn)這種導(dǎo)向功能的嗎？

王越：這是經(jīng)過一個長期而復(fù)雜的過程。最根本的是，你作為管理者，首先要有明確的管理哲學(xué)或理念。企業(yè)的目標是什么，怎樣搞，你自己必須十分明確，而且要堅持一貫，不可以左右搖擺。在這一點上，我們堅持了十年。

優(yōu)秀團隊的核心是領(lǐng)導(dǎo)班子，領(lǐng)導(dǎo)班子要在全體員工中建立共同的價值觀，通過導(dǎo)向、凝聚、激勵、規(guī)范等功能，發(fā)揮和提升企業(yè)的核心競爭能力。企業(yè)文化不是三年五年就能培育起來的、它必須由企業(yè)全體成員共同接受，并在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸積累形成的。

記者：在員工激勵方面你們是怎么做的？

王越：我認為在這一方面我們杭州分行做的可能還很不夠，無論是物質(zhì)方面還是精神方面的，都還需要努力。由于多種因素的制約，員工激勵實施起來還有很大的難度。

但我認為，物質(zhì)激勵只是一個方面，職工的物質(zhì)利益要有一定的保障，職工生活水平不要跟人家差別太大，這是一個基本的前提，在這個前提基本得到滿足以后，人還會有更高層次的追求。

當初我們創(chuàng)辦杭州分行時，包括我在內(nèi)每人每月只拿200元工資。當時我們大家考慮的當然不是工資待遇，我們有著共同的事業(yè)追求。即便是在今天，加盟我們團隊的員工也不完全是沖著物質(zhì)利益的。論物質(zhì)條件，在杭州的銀行業(yè)，我們充其量是中等水平但是大家仍然來了，顯然大家都有著更高的追求。

在我們這里，人才會得到充分的尊重，能充分發(fā)揮他的聰明才智。盡管我們的待遇并不比別人好，但我們的事業(yè)、我們的人文環(huán)境有著強大的吸引力，我們能夠滿足他自我成長的需要。

記者：是不是說要給員工創(chuàng)造一個可以充分施展能力的舞臺？

王越：我們不僅要提供施展舞臺，提供溫暖的家庭，還要給員工創(chuàng)造自我成長的空間。在領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍的建設(shè)上，十年來我們始終立足于自身培養(yǎng)。

不是說我這里缺個副行長，我就從外面調(diào)一個來，那是對自己人才的壓制，那樣做的后果是員工的成長空間沒有了，這對人文環(huán)境有很大的傷害。十年來，我們分行的絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部包括現(xiàn)任的行長副行長在內(nèi)，都是在我們自己的隊伍中提拔上來的。

現(xiàn)任行長王利亞就是由基層做起，從辦公室主任、副行長，現(xiàn)在到行長，一步步地成長起來的。其他的干部也都是如此，近十年來，我們共提拔處級干部85人次。我們并不排除在一些崗位上引進一些專業(yè)的人才，但我們會盡量采取內(nèi)部培養(yǎng)的辦法。努力做到人才與企業(yè)一起成長。

對于人才的考評，我們也力求營造公平、公正的環(huán)境。我們目前正在探索領(lǐng)導(dǎo)干部競聘上崗的制度。領(lǐng)導(dǎo)干部不僅要競聘上崗，而且還將面對著專家學(xué)者以及各級干部進行現(xiàn)場答辯，力求做到干部的選任過程公開、公正、公平，由此可產(chǎn)生過硬的領(lǐng)導(dǎo)隊伍。

記者：您剛才提到了一個“溫暖的家庭”的概念，在外人看來，溫暖似乎意味著寬松的環(huán)境，如果實行了競聘上崗，會不會讓大家變得非常緊張？

王越：領(lǐng)導(dǎo)崗位引入競爭是必要的，但我們不會一天到晚挖空心思的考慮怎么換更強的人，我們只希望每一個崗位都有合適的人選。

只要各項績效考評合格，你的位子就是穩(wěn)定的。即便是考評沒有通過，我們也會詳細分清各種原因，我們不會隨意更換任何一個崗位。而且所有的程序都是公開的。

緊張一點是必要的，但我們不會去營造恐懼的氣氛，我反復(fù)強調(diào)我們是一個溫暖的家庭，這是我們?nèi)宋沫h(huán)境的基礎(chǔ)，在此之上增加了一些緊張的、人人向上的工作氣氛。溫暖的家庭決不能松松垮垮。

工作搞上去了，銀行強大了，會使我們的大家庭變得更加溫暖。

記者：提到獎懲制度，您是如何對待員工過錯的呢？

王越：這是個很重要的問題，一個人的問題處理不當，會影響到一大批人。

首先，我們決不會容忍過失，我們的獎懲制度的執(zhí)行是非常認真嚴肅的，任何責任人都不可能免受處罰。然而如何對待員工的過失，對于人文環(huán)境的建設(shè)有著很大的影響。

員工犯了錯誤，我們要分析錯誤是怎樣發(fā)生的。是由于把握不準，是疏忽大意、玩忽職守，還是客觀方面起了變化等等，原因必須要搞清楚。不同的原因我們的處理分寸是完全不同的，如果是用人不當，那應(yīng)該追究的是管理者的責任。在人的問題上我們會非常慎重，我們會對事故的原因做出詳細的分析，在這方面我們有著一整套程序。

現(xiàn)在相當多的企業(yè)為了杜絕經(jīng)營上的事故，在員工過失的處理上越來越冷酷，很多都是只看結(jié)果，不管其他。工作成績好，就大幅度獎勵，出了過失，就一棒子打死，這種做法很難讓員工產(chǎn)生安全感和歸屬感。沒有了安全感和歸屬感，員工的行為取向勢必會短期化，這樣做的結(jié)果是企業(yè)和員工雙雙受損，這是非常失敗的做法。

勇于開拓 不斷創(chuàng)新

記者：杭州分行在傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)之外，又有許多新的嘗試，你們發(fā)展投行業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)比例有多大？今后在戰(zhàn)略發(fā)展中有什么新的設(shè)想？

王越：我們杭州分行在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面一直是希望都能快人一步，這里有一個搶占先機的問題。要快一點，就一定要把握住趨勢性的東西。對有傾向性、趨勢性的東西要非常敏感，我們在投行、財務(wù)顧問、理財?shù)戎虚g業(yè)務(wù)上有了一些嘗試，未來會加大這方面業(yè)務(wù)的力度。但是我們生存和發(fā)展的基礎(chǔ)仍然是公司業(yè)務(wù)。這個是不能變的，我們不是丟了這項業(yè)務(wù)，搞其他的業(yè)務(wù)。

傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)將來肯定會有一定程度的萎縮，很多優(yōu)秀的企業(yè)更多的會選擇直接融資，通過銀行的間接融資比例勢必會有所下降，這應(yīng)該是看得到的趨勢。未來我們更多的可能要開展零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)，更多的面向私人服務(wù)。

目前全國人均GDP已經(jīng)超過1000美元了，浙江省達到了2300美元，按照專家的說法，已經(jīng)初步具備了開展私人業(yè)務(wù)的條件，未來這一塊業(yè)務(wù)將會有較大的發(fā)展空間。

投行業(yè)務(wù)是與直接融資相聯(lián)系的，這中間仍然有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的生存空間。我們目前開展的投行業(yè)務(wù)，就是瞄準了這個方向，希望在這一領(lǐng)域?qū)ふ业綄儆谧约旱臋C會。目前可以開展諸如財務(wù)顧問服務(wù)、與投行相聯(lián)系的融資服務(wù)等等，發(fā)展的空間還是很大的。

投行業(yè)務(wù)對人員的素質(zhì)有較高的要求，目前這方面的人才我們是引進的。2003年創(chuàng)造了270萬元的直接收入，同時帶動了傳統(tǒng)公司銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，今年我們目標是力爭做到2500萬元。甚至今后可以考慮挖掘一下中信金融控股公司的平臺優(yōu)勢。

記者：你如何看待銀證合作、銀保合作、銀信合作的前景？

王越：在我看來，銀證合作、銀保合作目前還只是停留在表層，我們僅僅是做了一些代理方面的業(yè)務(wù)。目前正在尋找業(yè)務(wù)的交叉點。

我們試探性開展了銀信合作，已經(jīng)同信托公司成功地開展了一些資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓方面的合作，嚴格來講，這應(yīng)該是比較初級的資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)。我們將一部分銀行資產(chǎn)打了個包，由信托公司對外發(fā)行一只信托基金來買下我們的資產(chǎn)包，信托計劃到期后，我們再來贖回。對于我們來說，這項合作可以將我們的一些長期信貸資產(chǎn)盤活，對于老百姓來說，多了一個投資產(chǎn)品。這是一個多贏的產(chǎn)品。

但是這項業(yè)務(wù)對于銀行來說仍然處于一種嘗試階段，目前深入操作的余地還不會太大，因為你最終還是要回購的，如果你不回購的話，那就變成了純粹的資產(chǎn)證券化了，政策上的難度太大。因此，它只是在近一段時間內(nèi)起到了盤活資產(chǎn)的作用。這項業(yè)務(wù)到底做多大的規(guī)模合適，我們正在研究。

記者：你們出于何種考量要開展這方面業(yè)務(wù)？進一步開拓方面有何計劃？

王越：因為我們估計2004年的銀根情況肯定會比2003年要緊張。2003年我國通貨膨脹現(xiàn)象比較明顯，2004年的貨幣供應(yīng)總量和信貸規(guī)模將會有一定程度的壓縮。而且國家在政策導(dǎo)向上也是大力的發(fā)展諸如基金等儲蓄替代品種。在這種情況下，我們光靠吸引存款來增加資金總量，會受到方方面面的制約，未來儲蓄存款的增幅將會有所降低。因此，我們必須一方面想辦法盤活存量，另一方面，要開拓新的增量。

下一步我們打算通過開展協(xié)議存款的方式將保險公司的資金引過來，這部分資金的成本是很高的，利潤會薄得多，但卻是銀行存款的一個新的來源。從我們的負債結(jié)構(gòu)上看，我們也缺少像保險資金這樣的中長期負債。這對我們是一種補充。

總的來看，未來銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的難度會越來越大。我們應(yīng)另辟蹊徑，在深入挖掘傳統(tǒng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，開辟交叉業(yè)務(wù)和更多的金融工具、品種。

記者：為了減小風險，對集團關(guān)聯(lián)企業(yè)和高風險行業(yè)信貸如何把握？如房地產(chǎn)等。如何才能做到既要積極為這些行業(yè)的發(fā)展服務(wù)，又能有針對性的進行風險控制？

王越：我們對中信系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)企業(yè)是沒有貸款的?？墒俏覀兏叨茸⒁馄渌P(guān)聯(lián)企業(yè)的貸款風險。

企業(yè)貸款很多是有擔保的，可是誰愿意給一個與自己沒有關(guān)聯(lián)關(guān)系的企業(yè)提供擔保？所以能夠提供擔保的絕大多數(shù)都是關(guān)聯(lián)企業(yè)。一個集團下面，你給我擔保，我給他擔保，他又給你擔保，這里有一個連環(huán)風險的問題。

對于這類企業(yè)，我們會特別關(guān)注。我們對客戶是有著詳細的分類和記錄的，這一類客戶我們通常是單獨排列的，我們不僅要關(guān)注我們直接放款的企業(yè)，還要把他們整個關(guān)聯(lián)關(guān)系集團放在一起來監(jiān)控，防止它的整體風險。

這是一個傷腦筋的問題，一下子發(fā)現(xiàn)問題的可能性不大，要有一定的預(yù)測能力，因此，2004年我們特別強調(diào)加強對存量資產(chǎn)的動態(tài)管理。

對于房地產(chǎn)，我們只做排名在前20位的實力較強、運作規(guī)范、信譽較佳的企業(yè)，而且在房地產(chǎn)上的貸款總量控制在10%以內(nèi)，目前是12%。房地產(chǎn)貸款主要在開發(fā)商上，有一部分按揭，但不是很大。

從目前看，浙江省房地產(chǎn)市場的形勢還是不錯的，但是雞蛋不能放在一個籃子里，總量是要嚴格控制的。