初見(jiàn)胡彬，他給我的第一印象是非常隨和。在交流的過(guò)程中，他時(shí)而低頭微笑，時(shí)而侃侃而談，讓人很容易將其歸于謙遜學(xué)者之列。但是經(jīng)過(guò)深談之后，這一判斷被迅速推翻，面對(duì)這位在全球ERP廠商中頗有影響的IFS中國(guó)公司的掌舵人，面對(duì)其在商界打下的一片江山，胡彬給我們的感覺(jué)又像是一位揮斥方遒的商界強(qiáng)人。

執(zhí)著學(xué)者

2003年是IFS進(jìn)入中國(guó)以來(lái)業(yè)績(jī)最好的一年，IFS中國(guó)簽下了其在入駐中國(guó)以來(lái)的最大的一單——三峽電廠，引得業(yè)界側(cè)目。從1999年進(jìn)入中國(guó)的四年多時(shí)間積累起來(lái)的100多個(gè)定單中，上海百事、杜邦、上海地鐵等知名企業(yè)赫然在目，IFS中國(guó)的這些成績(jī)足以讓業(yè)界嘆服。如今，IFS中國(guó)被公認(rèn)為非常有潛力的成長(zhǎng)性公司，人們開(kāi)始習(xí)慣性地打探這些傲人業(yè)績(jī)的始作俑者—胡彬也日漸從幕后轉(zhuǎn)到了前臺(tái)。

胡彬最初做學(xué)問(wèn)并非源自ERP。在進(jìn)入EMS公司（美國(guó)的一家專(zhuān)業(yè)ERP廠商）之前，胡彬是中國(guó)機(jī)械部某設(shè)計(jì)院的一位高級(jí)工程師。一次偶然，胡彬接觸到了美國(guó)EMS公司及其ERP產(chǎn)品，并意外地發(fā)現(xiàn)了該類(lèi)產(chǎn)品在生產(chǎn)制造方面發(fā)揮的獨(dú)到之處。作為學(xué)者，他實(shí)在無(wú)法抵御這個(gè)行業(yè)中蘊(yùn)藏的豐厚知識(shí)寶藏對(duì)自己的吸引，幾番接觸之后，胡彬完成了自己職業(yè)生涯中的第一個(gè)轉(zhuǎn)折。在EMS，胡彬從咨詢顧問(wèn)、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理一直做到了上海辦事處經(jīng)理。至此，他似乎完成了從學(xué)者到商人的過(guò)渡。

期間，胡彬最大的感悟是，這個(gè)在中國(guó)嶄露頭角的、標(biāo)榜“用知識(shí)引領(lǐng)社會(huì)”的領(lǐng)域同樣需要知識(shí)的引導(dǎo)。于是，他的商界生涯嘎然而止。他開(kāi)始重新回到學(xué)校進(jìn)一步深造，而其博士生研究方向依然是管理信息系統(tǒng)。其后，他在墨爾本大學(xué)信息管理系進(jìn)行了ERP和BI項(xiàng)目的研究和教學(xué)。

在胡彬的這些學(xué)者生涯中，最有意義的一次經(jīng)歷是與研究中心的世界著名專(zhuān)家一道針對(duì)ERP應(yīng)用進(jìn)行調(diào)查。在這個(gè)以“ERP實(shí)施階段和關(guān)鍵成功因素”為題的調(diào)查中，胡彬接觸到了38位在ERP實(shí)施過(guò)程中扮演不同角色、但同樣舉足輕重的被訪者，這其中有大型企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，有ERP的最終用戶，有ERP專(zhuān)家，還有知名的咨詢公司。一路走來(lái)，胡彬并不感覺(jué)自己在逐漸超脫，相反，他的步子變得越來(lái)越“沉重”。學(xué)者不斷在提升的高度使他眼中看到的景象已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出自己剛剛進(jìn)入這個(gè)行業(yè)時(shí)的視野，而以往的經(jīng)歷又使得他的感悟和經(jīng)驗(yàn)更加實(shí)用。

這次調(diào)查的結(jié)果對(duì)胡彬的觸動(dòng)很大，胡彬無(wú)法用語(yǔ)言和文字表達(dá)出ERP在中國(guó)的實(shí)施成功率相對(duì)較低的現(xiàn)實(shí)對(duì)自己的影響。作為一名身處其中的學(xué)者，胡彬突然感覺(jué)到肩上增添的一副擔(dān)子。一度執(zhí)著于做學(xué)者的胡彬發(fā)現(xiàn)了自己在ERP領(lǐng)域耕耘的主要?jiǎng)恿Α?/p>

回歸商界

世事弄人，在深造期間，EMS公司被瑞典的IFS收購(gòu)，接受了IFS亞太區(qū)總裁的邀請(qǐng)，胡彬走進(jìn)了IFS。

再一次回歸商界，胡彬已經(jīng)不再茫然。學(xué)者的那份平和反倒成了他成為一介成功商人的催化劑。

在IFS的成功案例里，有一個(gè)為某跨國(guó)公司做項(xiàng)目的記載。該項(xiàng)目從公司創(chuàng)建之初便已開(kāi)始，但隨后，頻繁的人事變動(dòng)、業(yè)務(wù)方向的不斷調(diào)整，以及因此而不得不時(shí)時(shí)跟進(jìn)的系統(tǒng)調(diào)整，使得結(jié)果不盡人意，原定項(xiàng)目遭遇困境。當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理、新加坡技術(shù)總監(jiān)和美國(guó)董事經(jīng)理的多方努力均未奏效。最后，只能由胡彬親自出馬擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理之職。在雙方人員參加的項(xiàng)目研討會(huì)上，胡彬經(jīng)歷了他從業(yè)以來(lái)最為難忘的一幕，在他講解方案的過(guò)程中，對(duì)方的一位高層外方經(jīng)理突然站起來(lái)，以尖銳的質(zhì)問(wèn)無(wú)禮地打斷了他的陳述。意外的是，胡彬只是以沉靜相對(duì)，待對(duì)方面帶慚色重新入座之后，胡彬重新開(kāi)始最初平和的講述。一些對(duì)此頗為憤慨的顧問(wèn)甚至提出放棄項(xiàng)目的想法，但胡彬勸解大家的理由還是那簡(jiǎn)單的一句：“以客戶的滿意為先?！?/p>

事后，那位在會(huì)上對(duì)胡彬甚為不敬的客戶高層向胡彬極為誠(chéng)懇地表達(dá)了歉意，并與其簽署了繼續(xù)實(shí)施的合同，一直到該項(xiàng)目成功實(shí)施，從此該企業(yè)成為了樣板客戶。

從學(xué)者到管理者，胡彬的管理如同其為人一般從容。IFS（中國(guó)）的管理團(tuán)隊(duì)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較穩(wěn)定，資深顧問(wèn)也鮮有跳槽。在人事變動(dòng)甚為平常的咨詢界，這一點(diǎn)也讓為人低調(diào)的胡彬有了幾分成就感。提到其中緣由，胡彬認(rèn)為由于顧問(wèn)有著較高的知識(shí)層面，這使得他們?cè)趯?duì)某些問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和執(zhí)行上不需要注重太多硬性的規(guī)范，員工也因此得到了盡可能多的發(fā)揮余地，相似的價(jià)值觀和高度又讓他們彼此之間得以進(jìn)行無(wú)隙的溝通與交流。溝通源自知識(shí)。

好伴侶也要“門(mén)當(dāng)戶對(duì)”

時(shí)至今日，胡彬?qū)τ贓RP行業(yè)有了更加深入的體會(huì)。在中國(guó)ERP市場(chǎng)還沒(méi)有達(dá)到成熟階段，這種不成熟在市場(chǎng)供需雙方的身上都會(huì)有所表現(xiàn)。

首先，國(guó)內(nèi)的客戶對(duì)自己的需求并不是非常了解，不論是國(guó)企還是民營(yíng)企業(yè)幾乎很少能提供出非常明確的需求報(bào)告，這是一個(gè)很普遍的現(xiàn)象；由于沒(méi)有需求報(bào)告，很多企業(yè)在選擇軟件的時(shí)候也就無(wú)法找到一個(gè)基準(zhǔn)。

另外，在供應(yīng)商方面，很多銷(xiāo)售人員為了贏得訂單，在不是非常了解客戶需求的情況下，也喜歡作出一些兌現(xiàn)不了的承諾，這樣就為后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施埋下了產(chǎn)生摩擦和爭(zhēng)議的隱患，項(xiàng)目的難度由此加大。

在胡彬看來(lái)，客戶找到ERP好伴侶的要?jiǎng)?wù)是首先將自己的實(shí)際需求界定清楚。作為一個(gè)企業(yè)，其首要的目標(biāo)自然是贏利，而贏利的最佳途徑便是用最小的成本去獲得最大的產(chǎn)出。企業(yè)不可能為了做ERP而ERP，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，必須同時(shí)考慮價(jià)格成本和效益成本，成本效益分析應(yīng)是企業(yè)的基本功。

對(duì)于很多中小企業(yè)和成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，最龐大的軟件未必就是最好的選擇。如果非要選擇一個(gè)功能非常強(qiáng)的軟件系統(tǒng)來(lái)加以實(shí)施，這個(gè)“強(qiáng)扭的瓜”也不會(huì)很甜。“這就如同選擇相伴一生的伴侶一樣，并不是說(shuō)最好的就一定適合你，而要根據(jù)自身的條件和需求選擇最好的匹配，才能得到最好的結(jié)果，一廂情愿往往會(huì)適得其反?！焙蛘J(rèn)為企業(yè)和ERP之間也要講講“門(mén)當(dāng)戶對(duì)”。

既然廣大的中國(guó)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題是需求的缺位。那么，用戶如何才能更好地知道自己的需求呢？胡彬?yàn)榇私o出了自己的答案。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最高層次的規(guī)劃是業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃。同時(shí)，企業(yè)要通過(guò)完成自己的信息系統(tǒng)規(guī)劃來(lái)支撐其業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)在涉及到ERP、CRM、SCM、電子商務(wù)和OA等信息系統(tǒng)時(shí)，首先需要采取科學(xué)的方法來(lái)制定自己的規(guī)劃，根據(jù)自身情況來(lái)確定哪些項(xiàng)目需要先上，哪些項(xiàng)目可以后上。做項(xiàng)目也需“量入為出”。如果原定投入很少，卻非要找國(guó)外的大廠商也不合適。

在企業(yè)完成第一步的規(guī)劃之后，還要進(jìn)行項(xiàng)目界定。比如，ERP在銷(xiāo)售、庫(kù)存、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力資源、制造等方面的具體需求都要界定清楚。這樣在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)才能基于自己的需求，分析出哪家供應(yīng)商的服務(wù)承諾能夠滿足自己的要求；另外，被選供應(yīng)商的穩(wěn)定性也是非常重要的因素，這需要從軟件、服務(wù)、供應(yīng)商本身這三方面進(jìn)行綜合考慮，選出最適合自己的產(chǎn)品，然后再根據(jù)自己的要求、預(yù)算、進(jìn)度以及與ERP產(chǎn)品的吻合度、服務(wù)的支持性和公司的穩(wěn)定性等方面再選擇出一款在某一個(gè)時(shí)間段最適合自己的軟件系統(tǒng)。

很多企業(yè)在上ERP之前，對(duì)自己的需求并不了解，這樣就很容易造成實(shí)施中目標(biāo)不明確、實(shí)施內(nèi)容不清晰、實(shí)施范圍沒(méi)有明確界定等困惑。一旦在企業(yè)與軟件供應(yīng)商和ERP服務(wù)商之間出現(xiàn)各執(zhí)于不同理解的情況，項(xiàng)目的實(shí)施就會(huì)受到很大的影響，較低的成功率多出于此。

“較真兒”ERP

近幾年在信息化領(lǐng)域還流傳著一個(gè)說(shuō)法，就是國(guó)外企業(yè)的ERP很難適應(yīng)中國(guó)特有的國(guó)情，因此國(guó)外大型ERP廠商在中國(guó)的很多項(xiàng)目中都留下了敗筆，甚至有些供需雙方最終反目成仇。“是結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的初衷不同導(dǎo)致了很多企業(yè)最終揮之不去的尷尬?！泵鎸?duì)這個(gè)敏感的話題，胡彬從容道出了自己的觀點(diǎn)，“很難說(shuō)國(guó)內(nèi)和國(guó)外的軟件供應(yīng)商哪個(gè)更有優(yōu)勢(shì)，這主要取決于用戶的需求。因?yàn)榭蛻舫俗非蟾偷某杀就?，還有功能和流程方面的需求，而在現(xiàn)階段，很多國(guó)內(nèi)軟件廠商的產(chǎn)品并不能為客戶提供其所需要的功能，這就為國(guó)外廠商留出了用武之地。相對(duì)來(lái)說(shuō)，在高端市場(chǎng)上與國(guó)外對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)廠商在產(chǎn)品本身的開(kāi)發(fā)和研發(fā)方面的能力還有待進(jìn)一步提高，包括在產(chǎn)品的技術(shù)架構(gòu)和應(yīng)用功能方面的考慮?！钡览砗苊黠@，工欲善其事，必先利其器。

從技術(shù)層面上講，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)國(guó)際上的先進(jìn)技術(shù)跟得很快，但在技術(shù)管理方面卻很容易露出軟肋。一個(gè)技術(shù)架構(gòu)開(kāi)發(fā)平臺(tái)如何能夠比較好地演變?yōu)椴煌陌姹?，如何?duì)以往客戶提供良好的支持，這些方面都是需要狠下功夫的。“想想看，每一個(gè)新版本出來(lái)的時(shí)候都需要將前一個(gè)版本完全推翻，然后又采用更新的技術(shù)重新開(kāi)發(fā)后續(xù)版本，以前的客戶對(duì)此肯定會(huì)很痛苦。但國(guó)內(nèi)ERP廠商也有做得很到位的地方，比如在市場(chǎng)和渠道方面就做得不錯(cuò)?！焙?qū)Υ诵闹杏袛?shù)，

由于無(wú)法看到一個(gè)比較權(quán)威的統(tǒng)計(jì)，胡彬無(wú)法說(shuō)出國(guó)內(nèi)廠商的和國(guó)外廠商究竟誰(shuí)的成功率更高。但他認(rèn)為很重要的一點(diǎn)是成功的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么。有了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，才能確定出基于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的成功率大概是多少?！叭绻到y(tǒng)在實(shí)施后能夠很快地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)就算成功的話，那么幾乎任何一款軟件系統(tǒng)實(shí)施的成功率都會(huì)是100％。但用戶買(mǎi)下這個(gè)系統(tǒng)后得到了多大的效益，對(duì)哪些部門(mén)產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)哪些部門(mén)沒(méi)有產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，只有經(jīng)過(guò)詳細(xì)的調(diào)查，才能給出一個(gè)公正的評(píng)價(jià)?！毙郧槠胶偷暮蛟谶@里反倒比較“較真兒”。

無(wú)論在實(shí)際操作還是在學(xué)術(shù)研討中，對(duì)信息系統(tǒng)如何評(píng)估是個(gè)熱點(diǎn)或難點(diǎn)。新投入的一套系統(tǒng)到底會(huì)為企業(yè)帶來(lái)多大的直接效益呢？有時(shí)這很難去作評(píng)估。胡彬認(rèn)為，這種評(píng)估應(yīng)該從兩方面著手：一是觀察產(chǎn)生的效率，比如從庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)管理上可以很明顯地看到員工如何從繁重的事務(wù)中解脫出來(lái)；再就是從效果方面進(jìn)行評(píng)估。但是庫(kù)存資金到底降低了多少很好評(píng)估，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力因此提高了多少就很難評(píng)估，市場(chǎng)占有率到底提高了多少也很難加以量化。

仍做學(xué)者

在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)不到四年的時(shí)間內(nèi)，IFS公司已與上海百事、杜邦、柳州工程、長(zhǎng)春龐巴迪、上海地鐵、泰山核電、三峽電廠等100余家企業(yè)確定了業(yè)務(wù)關(guān)系。這其中也包括與用友的合資公司聯(lián)手做出秦山核電站項(xiàng)目、邢臺(tái)鋼鐵廠項(xiàng)目等諸多引人注目的漂亮工程。這算作是IFS中國(guó)與北京用友、日本NEC、北大方正、西安博通、廣州萬(wàn)迅等合作伙伴在分行業(yè)、分地域共同完成的杰作。

IFS整個(gè)亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)在其全球業(yè)務(wù)中所占比例并不很大，但I(xiàn)FS中國(guó)在IFS亞太區(qū)卻占了近1/2的份額。在整個(gè)亞太地區(qū)，中國(guó)和澳大利亞的業(yè)務(wù)做得最好。2003年是IFS進(jìn)入中國(guó)以來(lái)業(yè)績(jī)最好的一年，胡彬帶領(lǐng)IFS簽下了公司入駐中國(guó)以來(lái)的最大的一單——三峽電廠。將IFS的中國(guó)業(yè)務(wù)從零做起，到如今IFS中國(guó)被公認(rèn)為非常有潛力的成長(zhǎng)性公司，在眾多ERP企業(yè)苦于贏利的今天，胡彬?qū)⑦@作為自己最引以為傲的事情。

胡彬坦言，IFS在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要是SAP和Oracle，從業(yè)務(wù)規(guī)模、人員數(shù)量和發(fā)展方向來(lái)看，IFS暫處第三位。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近年來(lái)在中小企業(yè)市場(chǎng)翻江倒海的做法，胡彬并不急于去“跟風(fēng)”，學(xué)者的沉穩(wěn)此刻在胡彬的身上又一次得到凸顯。“在工業(yè)制造、化工、飲料流程、電力、航空航天等7個(gè)行業(yè)里面，我們有著比較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。而且我們會(huì)重點(diǎn)考慮與這些行業(yè)的客戶合作，因?yàn)檫@樣會(huì)比較容易取得成功?！焙蚝芮宄约浩髽I(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，目前IFS暫時(shí)還沒(méi)有往低端市場(chǎng)發(fā)展的想法。

作為一個(gè)習(xí)慣于“研究狀態(tài)”的學(xué)者，胡彬?qū)?shū)籍總有著一種特殊的感情?！澳壳埃P(guān)于ERP原理及其概念的書(shū)，我在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上看到過(guò)十幾本，但是關(guān)于項(xiàng)目實(shí)施與管理方面的書(shū)，我還沒(méi)有看到，尤其是專(zhuān)門(mén)針對(duì)中國(guó)客戶的書(shū)籍更是少見(jiàn)?！?胡彬?qū)Υ斯⒐⒂趹选?/p>

利用2003年上半年全球爆發(fā)SARS那一段難得清閑的“非常時(shí)期”，胡彬組織員工將多年在中國(guó)市場(chǎng)積累的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)，并將公司日常實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)積累的經(jīng)驗(yàn)和研究結(jié)晶集結(jié)成冊(cè)。今年3月初，這本針對(duì)中國(guó)客戶的、可以讓企業(yè)對(duì)實(shí)施ERP有更清晰了解的ERP成功實(shí)施之書(shū)將會(huì)面市，這也了結(jié)了胡彬多年來(lái)的一個(gè)心愿。

走到今天，胡彬最欣賞的仍是管理大師彼得·德魯克的那句名言：“什么是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)就是商機(jī)。如何得到商機(jī)，唯有知識(shí)”。正是這句話，讓胡彬從容穿行于學(xué)者與商人之間。