2003年1月22日上午10時許，馮引亮持槍走進海鑫集團董事長李海倉的辦公室。11時30分左右，馮開槍將李海倉打死，然后用槍對準了自已的腦袋。事后調(diào)查出的結(jié)論是“馮因?qū)掖斡麑⒆约撼邪耐恋剞D(zhuǎn)讓給李海倉，未果，遂起殺心”。

創(chuàng)業(yè)者李海倉的意外身亡，讓43億資產(chǎn)的海鑫公司突然面臨雙重繼承問題：李海倉在企業(yè)的90%以上的股權(quán)由誰繼承？高度集中在能人李海倉手中的企業(yè)權(quán)力由誰接管？

人們把目光投向了李海倉的長子，剛剛從海外趕回來，眼睛還是紅腫的李兆會。

應(yīng)該說民營企業(yè)的資產(chǎn)繼承權(quán)問題，是20多年來一直困擾著內(nèi)地富豪們的心事，有的是兒子已經(jīng)到了應(yīng)該伸手接過帥印的時候，可是老父猶在，真正的股權(quán)繼承問題在中國企業(yè)界還沒有形成影響。中國企業(yè)經(jīng)營權(quán)的接班和股權(quán)的繼承能不能像西方商界那樣分離？政府會不會同意龐大的民間財富的代際轉(zhuǎn)移？法律有沒有可供引用的程序性指引？家族內(nèi)部有無遺囑安排？企業(yè)股東和管理層在股權(quán)和經(jīng)營權(quán)繼承中起什么作用？這些問題都讓富豪們每每想及接班人的問題，都不免要勞神一番卻又總是 找不到最合理解決的方案。

2004年4月18日在浙江民營企業(yè)CEO圓桌會議上，正泰集團董事長南存輝透露了他關(guān)于接班人問題的一個想法。對有能力的繼承人，當然要讓他上，對于沒能力的，干脆設(shè)立一個“敗家子基金”，請專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子。

如何選好自己的“接班人”，似乎已經(jīng)成了老一代的中國富豪們的集體心事……

港式接班：父攜子進

據(jù)悉，香港頂級富豪們的第一代如今都已經(jīng)跨越了古稀之年，他們辛苦打拼出來的“江山”，如今已經(jīng)多由這些豪門的第二代掌管運營。

2003年，香港組成的頂級富豪團100余人赴京訪問，這個堪稱是“超鉑金”的陣容可謂空前強大，讓媒體與業(yè)界關(guān)注的是，這些頂級的富豪們都好像商量好似的帶上了自己的“接班人”。這種父攜子進的方式，被人生動地比喻為“港式接班”。

香港的合和實業(yè)當家人胡應(yīng)湘（身家?guī)资畠|港幣），在很早以前就表示，希望能夠在70歲時退休，目前他已經(jīng)將公司業(yè)務(wù)逐漸交給兒子胡文新，所以進京之時自然少不了父子同到。對自己的“接班人”胡文新的表現(xiàn)，胡應(yīng)湘表示“暫時都好”，他期待胡文新可以做到“犯錯認錯，不要犯兩次同樣的錯誤以及盡量不要犯太多錯”。短短一句話，卻表現(xiàn)了對兒子極大的寬容與非常嚴格的要求。據(jù)悉，胡應(yīng)湘曾于十多年前表示，不一定交棒給兒子，就是因為怕自己的兒子像三國時的阿斗一樣扶不起來。現(xiàn)在，只有30歲的胡文新，終于以實力接掌家業(yè)，身為工商管理碩士的他，勢必已經(jīng)讓父親胡應(yīng)湘吃下了幾顆定心丸。

金利來主席曾憲梓（身家80億港元）在三個兒子中選擇了最小的曾智明，目前已經(jīng)委任其為集團執(zhí)行董事，一直以來曾智明都有“金利來太子”之稱，其妻子就是香港歌星黎瑞恩，據(jù)說曾憲梓對這個又漂亮又乖巧的兒媳婦十分滿意，打分101分，對曾智明的眼光表示滿意的同時，好感更加一層。

在眾多富豪中，最引人注目的李嘉誠（身家608億港元）頗有“將門虎子”之風，小兒子李澤楷另立門戶事業(yè)發(fā)展順利，獲得“小超人”之譽；大兒子李澤鉅著力發(fā)展傳統(tǒng)事業(yè)，雖然低調(diào)但是扎實。據(jù)稱，這得益于李嘉誠對孩子人格與品性的培養(yǎng)，兩兄弟長到八九歲時，李嘉誠就讓他們參加董事會，不僅讓孩子們列席旁聽，還讓他們插話，主要是學習父親以誠信取勝的學問。后來，兩個兒子都以優(yōu)異的成績在美國斯坦福大學畢業(yè)了，想在父親的公司里施展宏圖，干一番事業(yè)，但李嘉誠果斷地拒絕了：“我的公司不需要你們！還是你們自己去打江山，讓實踐證明你們是否合格到我公司來任職。”于是，兄弟倆去了加拿大，一個搞地產(chǎn)開發(fā)，一個去了投資銀行，他們克服了巨大的困難，把公司和銀行辦得有聲有色，成了加拿大商界出類拔萃的人物。

內(nèi)地換崗：思維轉(zhuǎn)型

和香港的頂級富豪高調(diào)圈定接班人的做法不同，內(nèi)地的富豪們選擇自己的接班人往往顯得更加低調(diào)與內(nèi)斂，李兆會的倉促“上崗”就驗證了這樣一個尷尬的現(xiàn)狀，那就是很多富豪還沒有意識到自己的接班人問題，甚至連培養(yǎng)接班人，確認遺囑產(chǎn)權(quán)歸屬這樣的“生前事”、“身后事”都沒有考慮到。于是年輕的李兆會只能急匆匆中斷學業(yè)，“半路出家”管理父親留下的企業(yè)。

相比之下，黃河集團因故逝世的喬金嶺（身家10億元人民幣）似乎比較寬慰。兒子喬秋生38歲，已經(jīng)在上市公司黃河旋風擔任董事長，完全可以掌控企業(yè)發(fā)展。

也許正是從這樣或那樣的事件上，意識到了“接班人”的問題，所以內(nèi)地富豪們也開始了傳遞“火炬”之前的運動工作。

“如果有人的能力超過你兒子，你愿把位子讓出來嗎？”

類似這樣的問題，方太集團的茅理翔也記不清碰到多少次，但每次碰到這樣的疑問，茅理翔總是以十分平和、認真的態(tài)度回答：“如果有比我兒子能干事的人，我會用的！”不過在接班人的選擇上，茅理翔也并不避諱選兒子做接班人這一事實，他認為刻意選其他人接班也許是虛偽的做法。在他看來，由于中國目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，所以創(chuàng)業(yè)者不可能將自己千辛萬苦創(chuàng)下的資產(chǎn)交給家族以外的人去經(jīng)營，必然會考慮讓自己的子女接班，這也是東方文化的一個特色。

據(jù)悉，茅理翔的兒子初到公司，很多職工只把他看作是初出校門的大學生，但在二次創(chuàng)業(yè)選擇項目時，茅理翔的觀點是上微波爐，茅忠群卻認為抽油煙機更合適，市場調(diào)查結(jié)果證明，茅忠群的觀點更正確。此外，茅忠群還主持策劃了“方太”品牌，一舉取得成功，成為國內(nèi)第一個名牌和同名人廣告策劃成功案例，在社會上引起巨大反響。其實單是這兩招，職工們就開始對茅忠群刮目相看，認為這位大學生很有商業(yè)頭腦，是“青出于藍而勝于藍”。

“我很放心他，職工也稱贊他?！?/p>

“他是從基層一步一步走上來的，打仗還需夫子兵，”茅理翔話語之中從心里也充滿了對兒子的厚愛和信任。

和茅理翔一樣驕傲的還有魯冠球，當魯冠球被認定為“萬向神話”的演繹者的時候，作為萬向企業(yè)創(chuàng)始人，控制權(quán)與剩余權(quán)不對稱的問題也隨之出現(xiàn)。根據(jù)經(jīng)濟學家周其仁的觀點，創(chuàng)始人在完全獲得了控制權(quán)后，把自己的兒子“選”為企業(yè)接班人的方式能解決這個問題。

1971年出生的魯偉鼎是魯冠球的獨子，魯偉鼎早早就進入了萬向集團，在集團的各種崗位輪轉(zhuǎn)，1992年底開始任集團副總裁，1994年出任集團總裁，5年后又到美國讀書，現(xiàn)任集團CEO。因為有了這樣的經(jīng)歷，魯偉鼎說：“父輩們創(chuàng)造了過去，經(jīng)歷著現(xiàn)在，還將繼續(xù)走下去；而我們這一代是踩著他們打下的基礎(chǔ)沿著他們開辟的大道前進，理應(yīng)走得更好、更遠?！睆聂攤ザσ徊讲讲瘸龅哪_印上看得出來，魯冠球是下了苦心栽培的。據(jù)說，

魯偉鼎自己也很為父親爭氣。盡管魯冠球要求嚴苛，但他對魯偉鼎的表現(xiàn)還是感到滿意。魯冠球認為，從這么多年的業(yè)績看，魯偉鼎能勝任這個職務(wù)，他有這個能力。

因為萬向投資這些年來的不俗表現(xiàn)，一些證券界人士認為魯偉鼎駕馭資本市場的能力已超過其父親魯冠球。在魯偉鼎的眼里自己并不是一個標準的創(chuàng)業(yè)者。他認為是自己的福氣很好，是前輩創(chuàng)業(yè)。但是像他這樣第二代的，壓力與第一代不同，有一點感覺可能會相似，“我的前輩告訴我，我自己也這樣覺得，要量力而行，同時平衡的心態(tài)，千萬不要跟自己說不可能?！?/p>

富豪換代，大勢所趨

調(diào)查顯示，全世界家族企業(yè)的平均壽命不到30年，家庭企業(yè)中30%能夠生存到第二代，只有10%能夠“活”過第三代，于是，“富不過三代”這句話，幾乎成了每一個富豪都頭疼的咒語，如何選好接班人，成了“打江山”的富豪們所要面對的“守江山”的最大難題。內(nèi)地富豪第一代身上充滿了那個時代色彩的“闖勁”和“野性”，

而第二代富豪接班人則更需要知識儲備和理性弘揚。而今，中國民企的“第二代”身上，人們或可窺見中國經(jīng)濟明天的大致輪廓。

相對于香港民企的發(fā)展，內(nèi)地民企崛起的時間要晚一些，但是在接班人的問題上似乎已經(jīng)靜悄悄地開始了“換血”工程。

業(yè)內(nèi)人士估計，內(nèi)地福布斯富豪大面積的交接班，將在5年之內(nèi)發(fā)生。