“每家公司都會存在不適應(yīng)對方的管理人員，他們肯定會經(jīng)歷一段混亂的時期?！?/p>

歐盟委員會沒有了三年前的固執(zhí)，他們批準(zhǔn)了日本索尼公司與德國貝塔斯曼公司合并音樂子公司的計劃，沒有附帶任何前提條件。但是在2001年，他們卻打死都不愿意讓百代公司和華納音樂集團合并，理由是不能讓全球音樂市場成員從5家減少至4家。

在名叫索尼BMG音樂娛樂的新公司中，索尼和貝塔斯曼各占50%的股份。

索尼BMG的董事會由六人組成，雙方各占三個名額。原BMG的CEO羅爾夫·舒米特-赫爾茨出任董事長，原索尼音樂娛樂公司的CEO安德魯·拉克擔(dān)任新公司的CEO。

新公司必須要融合兩種不同的企業(yè)文化背景，而與此同時，兩家母公司還在其他領(lǐng)域繼續(xù)競爭。拉克原本是電視領(lǐng)域的執(zhí)行官，他在音樂領(lǐng)域的經(jīng)驗并不豐富。但是現(xiàn)在，拉克必須管理那些在音樂產(chǎn)業(yè)里混了十幾年的主管，這些主管在以前被視為競爭對手。

“這是兩家巨型企業(yè)的文化碰撞?！泵绹迳即壱晃唤屑獱枴げ旨{的音樂律師說，“每家公司都會存在不適應(yīng)對方的管理人員，這樣就會帶來一些人事的變化。他們（索尼BMG）肯定會經(jīng)歷一段混亂的時期?！?/p>

兩種母公司的文化對子公司的影響都不可低估。在索尼，電影、音樂等提供內(nèi)容的部門，與生產(chǎn)家庭電子產(chǎn)品的部門是相輔相成的，這種緊密的合作是公司前進的推動力。但是在貝塔斯曼，出版、電視、音樂和直接營銷等各部門都是相對獨立的，相互依賴性不大。

長期以來，索尼音樂娛樂公司都保持一種集中式管理的結(jié)構(gòu)。在美國，其業(yè)務(wù)由執(zhí)行官唐·依恩納一個人負責(zé)，包括Columbia和Epic兩個商標(biāo)的產(chǎn)品發(fā)布計劃，都由唐·依恩納直接管理。BMG的管理結(jié)構(gòu)則要分散得多，它的美國分支也由克萊夫·戴維斯一個人負責(zé)，但是戴維斯的大部分精力都放在RCA部門，其他部門基本上處于自治的狀態(tài)。

據(jù)索尼和BMG的管理層說，合并將會裁員2000人，相當(dāng)于合并公司人數(shù)的20%。在雙方辦公地點合并以后，運營成本將會減少3.5億美元。合并會使雙方在業(yè)務(wù)方面實現(xiàn)優(yōu)勢互補。比如說索尼與MTV的合同會在今年到期，但是與貝塔斯曼合并以后，他們會在與MTV的談判中取得更多優(yōu)惠的條款。