不管一家企業(yè)現況如何，都有一條不變的規(guī)律：如果你仔細跟蹤流動資本的高低進出，就有可能及時發(fā)現問題以避免嚴重損失。人們漸漸認同：經營性現金流和凈利潤相比，對企業(yè)的健康乃至生存都更有價值。但精明管理流動資本，卻遠遠不只是精打細算那么簡單……

現代企業(yè)管理者都明白：如果現金流中斷，企業(yè)即使有再多的固定資產和庫存也仍然難以為繼。所以對流動資本的管理，我們就應該從日常做起。

從調整觀念入手

精明管理現金流的第一步，就應該調整觀念。

第一，千萬不要因為你可能不喜歡管理流動資產就減弱你對它的管理。缺少對流動資產進行必要的管理，會將整個公司置于危險境地。第二，花錢之前要深思熟慮，并要求顧客付現金。精益的庫存、較少的應收賬款和大量的應付賬款都可以幫助你保持強健的現金狀況。一個公司應該廣開思路，考慮幾乎一切可以加速現金流入和放緩現金流出的措施?，F金還有一種錢上生錢的效果。銀行愿意將錢借給現金充足的公司，不愿意把錢借給現金不足的公司。第三，中國有很多企業(yè)老板有著極高的現金流管理能力，如：貸款、土地抵押連環(huán)貸款、股市炒作等手法，但還必須學會用真正的營業(yè)收入來賺錢，否則企業(yè)不可能長久。

預算必不可少

為了確保持有的現金適量，最好的辦法是為下一年做現金預算，以天、周或月為單位都行。

在你的預算年歷上，以可能的收款為比照，預測各類花費（稅、保險、工資、采購等）。把花費和收款并列起來可以揭示什么時候會出現現金短缺和贏余。有了預算年歷，公司就可以準備好，為能夠預測到的最大缺口去向銀行申請貸款額度。實際的貸款金額會因公司收款（從而減少額度）和付款（從而增加額度）而變化。

特別關注現金賬

現金流管理中，最主要的是資金結構管理。公司要注意保證資金結構的合理比例和現金的正常流通。所以專家建議企業(yè)最好每個項目單獨建賬，項目預算要細。在項目預算階段，要對項目的收支做詳細的計劃，在計劃中要做好收支的評估，對項目中可能發(fā)生的每一筆支出都要認真估算。硬性支出好辦，實報實銷即可。但對諸如管理費用、人力資源成本支出（一般是按人×天計算）、差旅費支出、各項行政支出等軟性支出的估算一定要做得細，例如：人力成本，要知道什么時間、從哪些部門、抽調人數、調什么人等等。剛開始會很麻煩，但對項目最終的總結，以及后續(xù)項目的預算、評估會有很大的幫助和指導作用?，F金的流入流出也自然會清楚明白，有助于企業(yè)的管理。

報表制度要完整

企業(yè)的財務報表，有的通觀全局（如：損益表、負債表），有的細至分厘（如：費用明細表、收入明細表、現金流量表）。這些表格，要清楚地反映出項目中人員、硬件、服務、管理等各項費用的詳細情況，還要有現金回流的情況。一旦費用支出超過了項目計劃警戒線，公司老總就要考慮哪個環(huán)節(jié)出了問題。

什么也代替不了干凈利落的財務報告，它就像一個簡潔的現金預測或流動資本總結。使用這些總結的時候，可以向外聘的審計師請教行業(yè)標準，以判斷你的流動資本比率是否在健康范圍之內。如果你的庫存周轉率超過行業(yè)標準，說明可能有了差錯，你可能在丟失客戶訂單。你的審計師（或者會計等其他職業(yè)顧問）可以幫助你的應收賬款、應收賬款的老化程度和應付賬款的老化程度、現金的可獲得性和其它流動資本項目回到正常水平。

財務分析要存檔。以后再遇到類似的情況，可以拿出來作為參考。

即時跟蹤流動資本

管理流動資本的最有效方法是常規(guī)檢查。常常，當公司意識到問題的時候已經太晚，簡單干預已經無力回天，有時候大手術成了唯一的希望。這就是為什么必須對流動資本每季度檢查一次的原因，而當形勢所需，每月甚至每周一次也可考慮。

跟蹤應收賬款、庫存和應付賬款確實沉悶乏味，但是就像更換汽車機油或者撣掉家具上的灰塵一樣，這是必須做的。實際上，如果做這些事變得非常激動人心，那你已經麻煩纏身了。

為了確切起見，最好的公司試圖謹慎管理他們的流動資本。一種避免意外發(fā)生的辦法是定期總結一份一頁的流動資本情況給首席執(zhí)行官。如果有一些比率接近危險區(qū)域，就要在這份總結上標出它們和基準值的對比情況，這樣使得首席執(zhí)行官可以授權相關人員進行補救行動。不然，流動資本的小問題可能迅速失控，成為災難。

各部門聯(lián)手運作

表面上看，現金流管理似乎僅是財務部門的事，但事實上，現金流管理涉及到企業(yè)業(yè)務的方方面面。企業(yè)可以以財務部為核心管理現金流：財務部管理企業(yè)現金流的全部內容，其職責是管好、用好現金，幫助業(yè)務部門提高資金使用效率，規(guī)避資金風險。業(yè)務部門對現金流負有保證安全、高效運轉的職責。

企業(yè)可以讓財務部和商務部聯(lián)合管理現金流：商務部過去并不是企業(yè)的機構設置之一。近年來，許多企業(yè)紛紛設立商務部，處理與上下游企業(yè)間業(yè)務事項，同時也要保證現金流正常運轉。而財務部則負責各類財務數據的記錄，為商務部提供現金流轉信息。財務部體現現金流轉數據及事后控制和監(jiān)督，商務部負責現金流分析。

管好應收、應付款

許多企業(yè)都是這樣死掉的：一方面，某些項目占壓資金過多，應收賬款無法立即收回，另一方面，用于日常周轉的資金不敷使用，無力償還應付賬款，特別是對于一些必須立即支付的款項也難以承擔時，一個小小的事件就可能引發(fā)出大的危機，此后，各種致命的麻煩接踵而至……

作為企業(yè)內部現金流管理，其實最主要的一點是對應收賬款的管理，這里面主要體現在企業(yè)內部如何去加強信用控制，就是風險管理這一塊，有沒有一套非常完善的控制體系，以加強事前、事中和事后的控制。

現金管理還有一個很重要的方面就是對應付賬款的管理，應付賬款管理有很多的方式，比如：可以通過ERP系統(tǒng)或者其它管理系統(tǒng)把應付賬款的周期控制起來。中國網絡通信有限公司財務部總監(jiān)鄂立新認為：對應付賬款的管理，可以嘗試建立共享服務中心，它可以集中付款，降低企業(yè)成本。共享服務就是全球只做一個支付中心，比如：摩托羅拉在天津搞了一個共享支付中心，控制所有在亞太區(qū)的業(yè)務。任何摩托羅拉在亞太區(qū)的企業(yè)，自己都不再有付款職能，付款都是集中在天津。

避免不良融資行為

對外經濟貿易大學國際工商學院院長張新民認為：保持良性現金流很重要的一點就是，現金流轉過程要盡量避免不良融資行為。

不良的融資行為是指企業(yè)沒有明確方向的融資，不知道要干什么，先拿了錢再說。這就是我們相當多的國有企業(yè)包括上市公司在做的一件事。這種不良融資行為往往具有如下特點：

第一，迅速變更募集資金的需求，或融資以后長期找不到投資渠道。第二，是與運用項目不匹配。第三，是非正常經營需要而過量融資。一些企業(yè)一方面有大量的存款，一方面還去借款。第四，大家可能不太注意——非本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所要求而進行的融資。舉個例子，一個企業(yè)要擴張，到國外開公司，如果是與自己核心競爭優(yōu)勢有關的活動，我們認為這可能是一個良性概念。如果是制造一些關聯(lián)方交易，就是一種不良交易行為，因為這一方面反映了企業(yè)現金流量的質量觀不正確，另一方面也說明企業(yè)現金流效益觀不正確。相當多的企業(yè)高級管理層不知道過量的融資行為除了導致資金過量沉淀，還會導致不必要的利息支出、機會成本等問題。

準備現金應急計劃

想必許多企業(yè)對2003年非典流行期的現金流情況仍心有余悸。那么為了不會重蹈覆轍，你完全有必要制定現金應急計劃。如果業(yè)務萎縮30%或50%的情況持續(xù)兩個月或三個月，你的企業(yè)能應付嗎？如果不行，那恐怕就要采取更保守的財務管理策略，或者至少準備三套現金流應急計劃了。

如果陷入“現金荒”，企業(yè)很容易產生短視行為，通常會破壞企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展。例如：對急需現金支持的明星類業(yè)務采取停止發(fā)展的策略，這必將影響企業(yè)核心業(yè)務的長遠發(fā)展。另外，把存貨折扣銷售，對企業(yè)在擺脫危機之后穩(wěn)定價格不利，也將影響企業(yè)長期的發(fā)展。