中國(guó)中化集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱“中化公司”)前身為中國(guó)化工進(jìn)出口總公司。近年來(lái)通過(guò)不斷優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)，不斷提升內(nèi)部管理水平，使曾經(jīng)一度陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)的中化公司重新煥發(fā)了生機(jī)和活力。

歷史上公司經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)存在的主要問(wèn)題

橫向盲目多元擴(kuò)張，縱向多級(jí)法人林立。歷史上中化公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域“大而散”，涉及國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)20個(gè)大類中的13個(gè)大類、幾十個(gè)小類，其中包括廣告、出版、餐飲、娛樂(lè)等與石化業(yè)務(wù)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的行業(yè)。以1998年為例，中化公司當(dāng)時(shí)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)共約560家，有三級(jí)、四級(jí)企業(yè)，還有五級(jí)、六級(jí)企業(yè)。在總的集團(tuán)公司下還有小的集團(tuán)企業(yè)，如二級(jí)企業(yè)中化山東進(jìn)出口集團(tuán)公司，下屬有40多家企業(yè)，境外的利富國(guó)際有限公司之下在全球設(shè)立了60多家企業(yè)。

內(nèi)部管理失控，存在制度性風(fēng)險(xiǎn)。中化公司存在著嚴(yán)重的“三亂”現(xiàn)象，即“亂投資、亂擔(dān)保、亂放賬”。各級(jí)公司甚至一些職能部門(mén)都擁有投資權(quán)、對(duì)外擔(dān)保權(quán)、銀行貸款權(quán)，一個(gè)業(yè)務(wù)員可以直接決定對(duì)客戶放賬的金額和期限，公司運(yùn)行中形成了嚴(yán)重的制度性風(fēng)險(xiǎn)，最終導(dǎo)致了1998年的支付危機(jī)。據(jù)國(guó)務(wù)院稽查特派員統(tǒng)計(jì)，1998年底，不良資產(chǎn)高達(dá)247．5億元，當(dāng)年新增逾期應(yīng)收款15．73億元。

價(jià)值觀念扭曲，內(nèi)部人控制嚴(yán)重。盲目發(fā)展、管理失控，不僅直接破壞了當(dāng)期的股東價(jià)值，更由此造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和員工價(jià)值觀念的扭曲，從而對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展形成了嚴(yán)重的負(fù)面影響。像其他國(guó)有企業(yè)一樣，當(dāng)時(shí)中化公司也經(jīng)歷過(guò)承包制改革階段，事實(shí)證明，以包代管是管不住的。不受管控的承包者往往注重短期利益，損害企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值，甚至走上欺上瞞下、損公肥私的歧途?！靶〗饚?kù)”、“夫妻店”等內(nèi)部人控制現(xiàn)象，價(jià)值觀遭破壞后出現(xiàn)的嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)犯罪案例，從另一側(cè)面證明了加強(qiáng)企業(yè)管理的必要性。

長(zhǎng)期粗放經(jīng)營(yíng)和管理架構(gòu)混亂、內(nèi)部管理失控所積累的惡果，使我們痛定思痛，意識(shí)到只有堅(jiān)定不移地實(shí)施市場(chǎng)化戰(zhàn)略和深化管理改革，堅(jiān)定不移地優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)才是中化公司惟一的出路。

優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)的主要做法

減少管理層次、清理整合所屬企業(yè)不是孤立、片面的舉措，不能“為減少而減少，為清理而清理”，問(wèn)題必須系統(tǒng)解決。我們的主要做法是：首先制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，再根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確立新的組織架構(gòu)和管控體系，然后對(duì)不符合發(fā)展戰(zhàn)略和新架構(gòu)、新體系要求的機(jī)構(gòu)進(jìn)行清理整合。

制定并實(shí)施明確的市場(chǎng)化戰(zhàn)略。針對(duì)中化公司經(jīng)營(yíng)資源分散、市場(chǎng)化盈利能力薄弱、主業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)等問(wèn)題，1999年以來(lái)，我們制定并實(shí)施了以提高市場(chǎng)化盈利能力(一種能力)為目標(biāo)，以上下游延伸和海內(nèi)外延伸(兩個(gè)延伸)為手段，以石油、化肥、化工產(chǎn)業(yè)為核心領(lǐng)域(三大支柱)的市場(chǎng)化戰(zhàn)略，簡(jiǎn)稱“一二三”戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的確立，為組織架構(gòu)調(diào)整明確了方向。

按照發(fā)展戰(zhàn)略的要求調(diào)整組織架構(gòu)、建立管控體系。

業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中心化。1999年底，公司圍繞擬發(fā)展的核心業(yè)務(wù)，組建了5大經(jīng)營(yíng)中心(石油中心、化肥中心、化工品中心、國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)中心、多元化中心)，其中石油、化肥、化工品3大中心實(shí)行境內(nèi)外一體化經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)中心對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，接受集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核和統(tǒng)一管理。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)中心對(duì)所屬子公司實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、資金、評(píng)價(jià)、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)管控等全權(quán)管理。由于5大中心的主任由集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)成員直接擔(dān)任，他可以對(duì)經(jīng)營(yíng)中心授權(quán)范圍內(nèi)的事項(xiàng)直接決策，提高了決策效率，同時(shí)也便于協(xié)調(diào)中心內(nèi)部的業(yè)務(wù)關(guān)系。

職能管理扁平化。按照“管理無(wú)空白、無(wú)重疊，事情有人管，責(zé)任有人擔(dān)”的原則，集團(tuán)公司定位為中化公司戰(zhàn)略管理、關(guān)鍵崗位人力資源配置、重要經(jīng)營(yíng)資源統(tǒng)籌安排、投資決策和資產(chǎn)交易的中心，集團(tuán)公司設(shè)立了6大專業(yè)委員會(huì)輔助領(lǐng)導(dǎo)班子履行上述職責(zé)，改變了以前決策層“議而不決”或“決而不議”的情況，提高了決策效率和決策的準(zhǔn)確性；集團(tuán)公司各職能部室按照各自的功能定位和職責(zé)劃分，負(fù)責(zé)執(zhí)行管控和為經(jīng)營(yíng)單元提供支持服務(wù)；經(jīng)營(yíng)單元的職能部室除財(cái)務(wù)等必備部門(mén)外大大壓縮；各經(jīng)營(yíng)中心在總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)下對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行自主管理；境外集團(tuán)配合經(jīng)營(yíng)中心對(duì)境外企業(yè)實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)管理。

建立嚴(yán)密的管理控制體系。一方面，在高業(yè)績(jī)理念的導(dǎo)向下，集團(tuán)公司和各經(jīng)營(yíng)層建立了戰(zhàn)略、預(yù)算、評(píng)價(jià)、人力資源環(huán)環(huán)相扣的管理體系。公司每年滾動(dòng)修訂戰(zhàn)略規(guī)劃，并將三年戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的戰(zhàn)略舉措細(xì)化為本年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上形成本年度財(cái)務(wù)預(yù)算，在執(zhí)行年度的每季度進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，監(jiān)督預(yù)算和計(jì)劃實(shí)施情況，由人力資源委員會(huì)和人力資源部根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果在年度末決定員工薪酬水平和崗位的調(diào)整。另一方面，公司經(jīng)營(yíng)流程以風(fēng)險(xiǎn)管控為核心，建立了前、中、后臺(tái)相互監(jiān)督制約的內(nèi)控機(jī)制。前臺(tái)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程對(duì)外簽訂交易合同；中臺(tái)通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管控和資金管理，降低交易風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)控資金流向，保證經(jīng)營(yíng)安全；后臺(tái)將審計(jì)稽核和績(jī)效管理相結(jié)合，在審計(jì)證實(shí)了業(yè)績(jī)的真實(shí)性后，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、分類評(píng)價(jià)，將對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位評(píng)價(jià)結(jié)果與集團(tuán)公司對(duì)其資源配置相掛鉤。

對(duì)不符合發(fā)展戰(zhàn)略和管控要求的機(jī)構(gòu)堅(jiān)決清理。

統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。我們調(diào)整、壓縮機(jī)構(gòu)遵循兩大標(biāo)準(zhǔn)，一是看它是否具有戰(zhàn)略價(jià)值；二是看它是否具有財(cái)務(wù)價(jià)值。戰(zhàn)略價(jià)值主要從它是否在公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)揮作用進(jìn)行考慮；財(cái)務(wù)價(jià)值主要是從它能否對(duì)公司利潤(rùn)、現(xiàn)金流等做出貢獻(xiàn)的角度考慮。對(duì)不符合這兩條標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，堅(jiān)決清理。

詳細(xì)調(diào)查，鎖定風(fēng)險(xiǎn)。在對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行詳實(shí)的調(diào)查摸底并進(jìn)行價(jià)值分析的基礎(chǔ)上，對(duì)其歷史上存在的風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)管控措施進(jìn)行鎖定，避免管理失控和損失進(jìn)一步擴(kuò)大。在此基礎(chǔ)上，再按照輕重緩急，逐一清理。

保證清理人員的專職、專業(yè)。為提高清理的效率和效果，集團(tuán)公司于1999年成立了資產(chǎn)管理部，集中配備得力人員清理集團(tuán)公司投資的項(xiàng)目和部分二級(jí)公司投資的項(xiàng)目。對(duì)于集中清理對(duì)象之外的項(xiàng)目，要求其投資主體或指定的管理主體配置專職人員限期清理，清理成效與企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)同時(shí)考核，并與薪酬掛鉤。負(fù)責(zé)清理工作的相關(guān)機(jī)構(gòu)，都制定了專業(yè)化的工作程序和清理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格做到合規(guī)清理。

多種方式，靈活處理。對(duì)尚有價(jià)值的，挖掘資產(chǎn)內(nèi)在價(jià)值，出租、出售；對(duì)大型項(xiàng)目，通過(guò)資產(chǎn)重組進(jìn)行盤(pán)活；對(duì)融入地方經(jīng)濟(jì)中能得到較快發(fā)展的企業(yè)，無(wú)償劃轉(zhuǎn)地方；對(duì)不具有價(jià)值的企業(yè)關(guān)閉注銷；具備改制條件的企業(yè)改制退出；歷史問(wèn)題較復(fù)雜暫難關(guān)閉的企業(yè)先按歇業(yè)處理。

經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的機(jī)構(gòu)清理整合，特別是1999年—2000年大規(guī)模集中清理，中化公司共關(guān)、并、轉(zhuǎn)企業(yè)267家(其中二級(jí)企業(yè)35家，三級(jí)及以下企業(yè)232家)，歇業(yè)56家。與此同時(shí)，公司的戰(zhàn)略推進(jìn)取得了明顯成效，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅度提高(年度凈利潤(rùn)從1998年的5．42億元提高到2003年的11．94億元)，不良資產(chǎn)和逾期欠款大幅度減少(公司不良資產(chǎn)從1998年的247．5億元減少到2003年的51．62億元，當(dāng)年新增逾期欠款從1998年的15．73億元下降到2003年的0．139億元)。夯實(shí)了資產(chǎn)，明顯提高了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真實(shí)程度。2004年上半年，公司繼續(xù)保持了經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益雙增長(zhǎng)的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)：實(shí)現(xiàn)銷售收入893億元，比2003年同期增長(zhǎng)18．6％；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)10．35億元，比2003年同期增長(zhǎng)110％。

優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)的幾點(diǎn)體會(huì)

在管理改革、優(yōu)化組織架構(gòu)的過(guò)程中，我們也遇到了種種難題，在解決難題過(guò)程中有以下體會(huì)：

要堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，走內(nèi)涵式發(fā)展道路，處理好做強(qiáng)與做大的關(guān)系。歷史上的中化公司，走外延式發(fā)展道路，片面追求做大，結(jié)果形成了橫向盲目多元、縱向多級(jí)法人，最終走到了失控的地步。通過(guò)近幾年實(shí)施管理改革和市場(chǎng)化戰(zhàn)略，我們最大的體會(huì)就是，做強(qiáng)是做大的前提，如果不把做強(qiáng)放在首位，走內(nèi)涵式發(fā)展道路，苦練內(nèi)功、加強(qiáng)管理，企業(yè)的價(jià)值就不可能得到提升，企業(yè)的盈利就不可能穩(wěn)定、持續(xù)。忽視做強(qiáng)這一根本，不僅做大的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，還會(huì)跌大跟頭。

要?jiǎng)?chuàng)造性地解決機(jī)構(gòu)整合中的難點(diǎn)問(wèn)題。要理順利益機(jī)制，引導(dǎo)員工樹(shù)立正確的價(jià)值觀。中化公司在改革初期的1998年，首先打破了“鐵飯碗”，取消了行政級(jí)別。同時(shí)，公司建立了一套行之有效的價(jià)值評(píng)價(jià)和約束激勵(lì)機(jī)制，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下等價(jià)交換的原則對(duì)企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果與激勵(lì)報(bào)酬相結(jié)合，為企業(yè)正確的價(jià)值理念的形成和鞏固提供了制度保障。

妥善解決好企業(yè)發(fā)展與冗員裁減的關(guān)系。在企業(yè)價(jià)值理念得以基本確立的條件下，對(duì)那些與公司發(fā)展理念不一致的人堅(jiān)決予以辭退；對(duì)于那些認(rèn)同公司理念但業(yè)務(wù)、能力欠缺的人通過(guò)轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)等措施，盡量讓其有一個(gè)新的崗位。由于公司始終堅(jiān)持按績(jī)?nèi)〕辍⒌葍r(jià)交換的原則，且在處理人的問(wèn)題時(shí)依法規(guī)范操作，做到合法、合情、合理，因此雖然1998年來(lái)公司共裁減冗員約2400人，但沒(méi)有因處理人而發(fā)生靜坐、示威等過(guò)激行為，維護(hù)了公司大局的穩(wěn)定。

妥善解決好集權(quán)和放權(quán)的關(guān)系。實(shí)施管理改革以來(lái)，我們建立了強(qiáng)有力的集團(tuán)公司管理架構(gòu)，強(qiáng)化了集團(tuán)公司作為國(guó)有資產(chǎn)所有者代表的地位，確立了集團(tuán)公司的管理權(quán)威，解決了所有者“缺位”問(wèn)題。在集權(quán)的同時(shí)，我們又針對(duì)各公司的實(shí)際情況，保證其在戰(zhàn)略定位下的日常經(jīng)營(yíng)不受影響。對(duì)于旗下的上市公司，嚴(yán)格根據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)的要求，合理行使大股東的權(quán)利，不越位、不錯(cuò)位；對(duì)于石油、化肥等管控機(jī)制到位的經(jīng)營(yíng)中心，賦予了較大的權(quán)利，包括非法人機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)；對(duì)于其他中心下屬的規(guī)模小、管控功能配置較弱的企業(yè)，則不僅不放權(quán)，還由集團(tuán)公司予以重點(diǎn)監(jiān)控。

處理好機(jī)構(gòu)清理和企業(yè)發(fā)展的關(guān)系。機(jī)構(gòu)清理不能搞“一刀切”，應(yīng)當(dāng)“有所為、有所不為”。我們并不是將所有三級(jí)以下機(jī)構(gòu)都清理關(guān)閉，也不是對(duì)所有二級(jí)機(jī)構(gòu)都進(jìn)行保留，而是根據(jù)機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略價(jià)值、財(cái)務(wù)價(jià)值兩條標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行判斷。與此同時(shí)，對(duì)于新設(shè)機(jī)構(gòu)我們也不是一律禁止，而是根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實(shí)事求是地進(jìn)行處理，但新設(shè)機(jī)構(gòu)審批過(guò)程十分嚴(yán)格。在機(jī)構(gòu)設(shè)立前，投資主體要就設(shè)立的必要性、設(shè)立的方式、管控體系、風(fēng)險(xiǎn)防范等各方面作出可行分析，制訂措施，并上報(bào)集團(tuán)公司審批。

領(lǐng)導(dǎo)班子必須要有堅(jiān)定不移的決心和扎扎實(shí)實(shí)的行動(dòng)。任何改革都會(huì)觸動(dòng)舊體制下既得利益者的利益。要保證改革的順利推進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)班子一定要有堅(jiān)定不移的決心和扎扎實(shí)實(shí)的行動(dòng)。這方面我們有一個(gè)很典型的案例：1999年1月，中化公司決定關(guān)閉中化船務(wù)(英國(guó))有限公司，由于該公司有私設(shè)小金庫(kù)等違規(guī)現(xiàn)象，該公司原總經(jīng)理和主要員工對(duì)關(guān)閉工作百般阻撓。在勸阻無(wú)效的情況下，公司果斷決策，在倫敦按照當(dāng)?shù)胤蓪?duì)員工提起訴訟，最終不僅追回了全部違規(guī)收入，順利關(guān)閉了公司，還在勝訴后對(duì)滯留境外人員進(jìn)行了行為制約。此案的成功解決，極大地弘揚(yáng)了公司正氣，也有力推動(dòng)了此后的機(jī)構(gòu)調(diào)整工作。

目前，中化公司產(chǎn)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、內(nèi)部管控機(jī)制相對(duì)健全，較好地解決了歷史遺留問(wèn)題，具備了快速發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。公司未來(lái)5年總的目標(biāo)是，使公司凈資產(chǎn)和盈利規(guī)模在2003年基礎(chǔ)之上實(shí)現(xiàn)翻番，再造一個(gè)新中化。我們堅(jiān)信，只要堅(jiān)持和貫徹科學(xué)發(fā)展觀，目標(biāo)明確、方法得當(dāng)，國(guó)有企業(yè)一定能夠搞好。中化公司將在國(guó)資委的領(lǐng)導(dǎo)下，繼續(xù)堅(jiān)定不移地深化實(shí)施管理改革和市場(chǎng)化戰(zhàn)略，力爭(zhēng)為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。