樊曉熙
“把我的精力、才能都榨干了,然后一腳把我踢開!”“現(xiàn)在嫌我這不好那不好,當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)的時候怎么不嫌?”身為老板的你聽到這種抱怨時,是否有過被戳脊梁骨的涼意?這是人性原則與商業(yè)原則的搏殺嗎?面對選擇究竟應(yīng)該何去何從?
案例一:甲是某成長型企業(yè)的總經(jīng)理,最近他一想到職員A心里就犯堵。A是該公司的老員工了。其平時勤懇敬業(yè),工作業(yè)績也沒的說——客戶滿意、同事稱贊,可是近兩年每到年終加薪,A總會氣急敗壞地說“我郁悶”,也難怪,該公司高速成長,每個人都有相當(dāng)大幅度的薪水增長,只有他的加薪幅度小得可憐,與他同時進(jìn)入公司甚至他一手帶起來的新人都已經(jīng)成為某業(yè)務(wù)分支上的負(fù)責(zé)人,“薪情”早漲到他前頭去了。他幾次帶著質(zhì)問的口氣說:難道我的工作公司有什么不滿意嗎?客戶對我的評價不夠好嗎?甲總對他說:你的薪水在咱們公司從事同樣工作的員工中是最高的了。其實甲心里很矛盾:本公司一直以“倒樹”型速度和方式快速成長著,對員工的期望是能快速在其負(fù)責(zé)的領(lǐng)域擴(kuò)大業(yè)務(wù),作為負(fù)責(zé)人再拉起一小班人來,以使公司呈幾何型增長。A是非常出色的業(yè)務(wù)人員,但幾年來工作職位和性質(zhì)都沒有什么升遷和變動,業(yè)務(wù)雖精,卻不可能給他太高的薪水。也不是沒嘗試讓他做經(jīng)理式的負(fù)責(zé)人,但發(fā)覺他只是一個出色的兵。他負(fù)責(zé)的領(lǐng)域雖穩(wěn)固,卻沒法開疆?dāng)U土??墒?,也沒有辭退合格員工的道理呀,怎么辦?
案例二:某咨詢公司接到一個有點奇怪的案子:一個僅有幾十人的公司要他們幫助建立法人治理結(jié)構(gòu),而法人治理結(jié)構(gòu)通常是大型公司才需要的。該公司的董事長乙面對咨詢顧問的疑問,很是無奈地說:不建立治理結(jié)構(gòu),這公司沒法運轉(zhuǎn)下去了。原來,幾年前,乙拿著他的科研成果,邀請原單位的同事B和他的兩個哥們C、D湊錢合伙搞公司,乙、B、C、D分別擁有40%多、30%多、20%多和6%-7%的股份。最初四個人每人身兼數(shù)職,原來搞企業(yè)管理的D就負(fù)責(zé)所有公司注冊、審批等等大總管式的工作和公司財務(wù)工作。沒想到短短兩年公司規(guī)模從起家的百十來萬增加了十幾倍。在公司規(guī)模逐漸膨脹的過程中,D的財務(wù)工作先是被專門聘請的財務(wù)人員取代,其他工作也一點點地被專業(yè)人士取代,乙感到D開始對工作力不從心了。這時候公司開始謀求大的發(fā)展,期望通過稀釋股權(quán)而使骨干員工得以持股,建立激勵機(jī)制。持股本就少得多、職權(quán)范圍也在不斷縮水的D終于以各種方式表示他的不滿了,“這不是卸磨殺驢嗎?”在商業(yè)原則、做人原則的取舍上,作為“商人”的乙該遵從哪個?
“生命周期”有盡頭
新華信管理顧問公司研究認(rèn)為,員工在某一崗位的價值是有生命周期的,走到“生命周期”的盡頭要么換崗要么換人。
根據(jù)這一理論針對上述兩個案例可以進(jìn)行如下分析。
一個企業(yè)發(fā)展的不同階段可分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期四個階段,成長期是除了衰退期之外企業(yè)員工流失率最高的階段。在企業(yè)成長階段,公司的銷售收入和利潤快速增加,人員迅速膨脹,企業(yè)的經(jīng)營思想、理念和企業(yè)文化開始形成,與創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)狀況相比發(fā)生了巨大變化。這兩個案例都是在高成長型企業(yè)中發(fā)生的人力資源管理問題。
對于甲的公司來說,其倒樹型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是在這里任何一個節(jié)點不產(chǎn)生分枝,就會影響向下擴(kuò)張的速度和新鮮血液的補(bǔ)充。在這種企業(yè)文化下,A的價值在該公司該崗位上已經(jīng)走到盡頭,即便他還是個好兵,但由于無法勝任更高職位,他可能擋住后來者的路和限制公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張,因而也只能有兩種選擇,一、以低工資一直從事該工作,二、離開。而據(jù)我所知,幾乎不會有人選擇前者。因而對于一個這種機(jī)制快速成長的企業(yè)來說,人力資源管理方面可以選擇“up or out”的制度,如前所述換崗或者換人。其實這種制度一點也不新鮮,中國軍隊很久以來一直實行的就是這一政策——職務(wù)升到一定級別幾年后如沒得到提升,就要轉(zhuǎn)業(yè)或者復(fù)員,以保證一個團(tuán)隊不斷地上升和有生命力。這里給每個員工個體的提示是:盡量通過輪職、學(xué)習(xí)等方式增加自己的價值水平。
在案例二中,乙和D都應(yīng)該正視D在該公司的價值生命周期走到盡頭這個事實。對于他曾經(jīng)有過的功勞,聯(lián)想柳傳志的做法就是一條明路,即讓創(chuàng)業(yè)元老在利益上例如股權(quán)收益上與公司的發(fā)展成正比,使他關(guān)心公司的發(fā)展大于關(guān)心自己在公司的權(quán)利職位,再勸其尊重自己在該公司價值的生命周期,讓他心態(tài)平和地接受公司的安排。在這里應(yīng)該尊重商業(yè)原則,至于人性原則應(yīng)該通過利益共享等方式來解決。
企業(yè)與員工對策
樊指出,“不同性質(zhì)的企業(yè)員工價值的生命周期會有所差別,國有企業(yè)中某個崗位一個人可能干十年八年,甚至一輩子,但這種成長速度在民營尤其是快速成長的高科技企業(yè)里是不可想像的。不同的員工在企業(yè)里的生命周期也是不同的,一個大學(xué)畢業(yè)生的員工價值生命周期中,能力發(fā)揮之前的階段可以長些,但是一個中層來到一家公司,就需要快速發(fā)揮作用,否則他的威信難以建立。只有企業(yè)期望的員工生命周期和員工自身擁有的生命周期相吻合,才能產(chǎn)生共振?!?/p>
由于企業(yè)對員工價值生命周期不了解或是員工自己不了解都會出現(xiàn)管理上的問題。就企業(yè)而言,有的企業(yè)會被稱為“黃埔軍?!保@種企業(yè)對員工一開始的投入過大,員工價值得到快速成長,但對員工價值重視不夠,導(dǎo)致員工大量流失。有些高速發(fā)展的民營企業(yè),對員工培訓(xùn)投入不足,太著急要求產(chǎn)出,員工也沒有輪崗等對其職務(wù)發(fā)展的設(shè)計,因此過了幾年員工沒有了新鮮感,感到油水被榨干就走了,導(dǎo)致企業(yè)離職率頗高,增加了企業(yè)招聘成本,對保護(hù)商業(yè)機(jī)密等也不利。對于國有企業(yè)改制成民營企業(yè),尤其是壟斷企業(yè)里,原來的員工由于待遇高,流動性極差,由壟斷到競爭后,會對員工成長非常不利。
對員工來說,在選擇工作時有三個不適宜:高層間的跳槽不宜跨所有制性質(zhì),高層團(tuán)隊更多看中共同價值觀念,因為企業(yè)挖來高層,期望立刻帶來改變,對于學(xué)習(xí)和價值形成期,其他高層和股東不會容忍太長時間。這種失敗的例子很多,比如吳士宏在TCL的失利。中層員工不適宜跨行業(yè)。否則學(xué)習(xí)周期過長不宜在下屬面前樹立威信,也很難獲得團(tuán)隊的信任?;鶎硬灰丝缂墑e??梢钥缧袠I(yè),但因為一般員工和經(jīng)理的工作是有很多不同的,又換了新環(huán)境,發(fā)揮中層作用會需要等待太長時間。
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一個新員工在一個企業(yè)里某一個崗位上的價值,可以按照6個月為一周期分為四個階段。
第一階段是“學(xué)習(xí)投入階段”,從一個新員工到公司工作起6個月。在這個階段員工對公司基本上不創(chuàng)造明顯價值,相反,公司還要投入相應(yīng)的管理人員花一定的時間和安排一定的費用來對他們進(jìn)行培養(yǎng)。
第二階段是“價值形成階段”,從第7個月到第12個月。在這時候,對員工最好的激勵就是認(rèn)可他的工作成績。
第三階段是“能力發(fā)揮階段”,一般從一個員工工作一年以后開始,從第13個月到18個月。在這個階段,企業(yè)應(yīng)著重挖掘員工在管理能力、綜合素質(zhì)、分析問題和解決問題上的潛力。
第四階段是“價值提升階段”,這個階段一般是從第19個月起到第24個月。在很多情況下,這一階段是第三個階段的延續(xù)和結(jié)果。在這個階段,重要的是首先要評估這位員工是否具有進(jìn)一步的管理潛能,其次是評估這位員工是否具備把想法變成現(xiàn)實的操作能力。