胡 軒
90年代以來,國(guó)內(nèi)海爾、康佳,創(chuàng)維、小天鵝集團(tuán)、海信、春蘭、TCL、長(zhǎng)虹等一些知名家電企業(yè)率先走出國(guó)門,大力開拓東南亞等海外市場(chǎng),取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益,在海外的品牌影響也日益擴(kuò)大。應(yīng)當(dāng)說,這些企業(yè)為我國(guó)其他企業(yè)實(shí)施"走出去"戰(zhàn)略探索出很多成功經(jīng)驗(yàn)。本文詳細(xì)分析了中國(guó)家電企業(yè)在東南亞的海外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和它們成功的因素,希望能夠?yàn)閷?shí)施“走出去戰(zhàn)略”的企業(yè)提供良好的借鑒。
一.中國(guó)家電企業(yè)“漸進(jìn)式”的進(jìn)入戰(zhàn)略
企業(yè)國(guó)際化理論認(rèn)為,企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)存在一種漸進(jìn)式的階段發(fā)展規(guī)律,即間接出口—直接出口—技術(shù)出口—直接投資(海外設(shè)廠),分階段的海外擴(kuò)張方式也是企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)逐步深入的過程。從總體上看,我國(guó)家電企業(yè)進(jìn)入東南亞市場(chǎng)方式,大多都是漸進(jìn)式的,即按產(chǎn)品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓和直接投資循序漸進(jìn)的發(fā)展。首先進(jìn)行產(chǎn)品出口,通過貿(mào)易了解國(guó)外市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)法規(guī)及環(huán)境。在商品貿(mào)易達(dá)到一定規(guī)模之后,再在境外投資建廠。
1990年,我國(guó)小天鵝公司的第一批洗衣機(jī)由外貿(mào)公司代理出口到泰國(guó),從此小天鵝洗衣機(jī)開始走向東南亞。1992年獲得自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)之后,小天鵝開始在香港創(chuàng)辦貿(mào)易公司,其中出口額的50%銷往東南亞市場(chǎng)。1994年和1996年小天鵝分別在印尼和馬來西亞創(chuàng)辦了帕萊瑪小天鵝工業(yè)有限公司和密達(dá)奇小天鵝工業(yè)有限公司??傮w上看,小天鵝公司開拓海外市場(chǎng)遵循著這樣一條原則:以貿(mào)易為先導(dǎo)—從技術(shù)貿(mào)易和技術(shù)援助開始—?jiǎng)?chuàng)辦合資企業(yè)—獨(dú)資企業(yè),將技術(shù)輸出、創(chuàng)辦境外企業(yè)與擴(kuò)大出口結(jié)合起來。
海爾集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的第一步是先建立起完善的出口體系,即通過合理選擇東南亞當(dāng)?shù)氐拇砩?,建立起自己的?guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。并利用其現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)和渠道,按照當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷方式來銷售產(chǎn)品。然后,當(dāng)在該地區(qū)的銷售量達(dá)到一定規(guī)模后,達(dá)到建廠的盈虧平衡點(diǎn)時(shí),才考慮在海外選址設(shè)廠。即所謂的是“先有市場(chǎng),后建工廠”原則。1996年海爾集團(tuán)在印尼雅加達(dá)建立了海爾莎保羅有限公司,邁出了生產(chǎn)型海外設(shè)廠的第一步。1997年在菲律賓成立了菲律賓海爾LKJ電器有限公司。1998年在馬來西亞成立了海爾工業(yè)(亞細(xì)亞)有限公司。
1998年在印尼合資建廠的康佳,2000年在印尼建立彩電加工裝配廠的長(zhǎng)虹,走的也都是漸進(jìn)式的發(fā)展道路。因?yàn)檫@種漸進(jìn)式經(jīng)營(yíng)方式比較適合我國(guó)企業(yè)處于境外投資初級(jí)階段的國(guó)情,從中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況來看,進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)存在兩方面的制約因素,一方面缺乏對(duì)海外市場(chǎng),尤其是海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況的了解。另一方面資金實(shí)力不足以及海外經(jīng)營(yíng)人力資源的匱乏。而循序漸進(jìn)的進(jìn)入方式有利于企業(yè)在實(shí)踐中沿著學(xué)習(xí)曲線逐步積累跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),逐步深入了解目標(biāo)國(guó)的市場(chǎng)信息,鍛煉海外經(jīng)營(yíng)人才。更重要的是,這樣能有效控制海外經(jīng)營(yíng)中的巨大風(fēng)險(xiǎn),提高成功率。
二.中國(guó)家電企業(yè)在東盟的投資股權(quán)模式
企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行海外投資時(shí)面臨著投資股權(quán)模式的選擇問題:獨(dú)資還是合資?如果選擇了合資,控股還是非控股? 我國(guó)家電企業(yè)設(shè)在東南亞的企業(yè)基本上都是采用了國(guó)際上通行的股份公司的組織形式,根據(jù)股權(quán)的特點(diǎn),有三種模式,即中方獨(dú)資型、控股合資型及非控股合資型。在實(shí)踐中,我國(guó)家電企業(yè)東南亞的境外企業(yè)獨(dú)資和控股合資型占了絕大部分。
海爾集團(tuán)的東南亞子公司大多是合資企業(yè),選擇的是兼并國(guó)外當(dāng)?shù)卦械钠髽I(yè)投資方式。這種方式同在東道國(guó)建設(shè)新廠或采用獨(dú)資方式相比,有許多優(yōu)勢(shì):首先,可以縮短項(xiàng)目建設(shè)周期,減少資本支出,迅速擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模;其次,可以直接占有被兼并企業(yè)原有市場(chǎng),并利用其銷售系統(tǒng);再次,采用合資方式可以獲得企業(yè)發(fā)展所需技術(shù)專利等無形資產(chǎn)。同時(shí),海爾的東南亞投資多以控股方式進(jìn)行,這樣使新成立的合資企業(yè)能以海爾品牌進(jìn)行生產(chǎn)和銷售,以保證海爾產(chǎn)品的質(zhì)量及其產(chǎn)品信譽(yù)??傊ㄟ^兼并和控股方式進(jìn)行生產(chǎn)銷售既能保證產(chǎn)品的品牌質(zhì)量,又能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),使品牌與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的互動(dòng)效應(yīng)很快的反映出來。同時(shí),海信、康佳、小天鵝在印尼的海外公司選擇的都是這種合資經(jīng)營(yíng)模式。
相比合資的股權(quán)模式,獨(dú)資的經(jīng)營(yíng)方式能夠使企業(yè)在資本、技術(shù)、管理、商標(biāo)等方面擁有較大的優(yōu)勢(shì),從而保證子公司將嚴(yán)格按照母公司的海外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意圖行動(dòng),并保護(hù)企業(yè)的技術(shù)秘密和經(jīng)營(yíng)秘密。1999年TCL集團(tuán)正式進(jìn)入越南時(shí),建立的一個(gè)生產(chǎn)廠和三個(gè)營(yíng)銷服務(wù)公司所采取的股權(quán)模式均是中方獨(dú)資,主要也是考慮到當(dāng)時(shí)越南的市場(chǎng)環(huán)境,合作方式效果差,且成本高,風(fēng)險(xiǎn)大。所以TCL集團(tuán)寧可小而全,以確保能獨(dú)立自主地開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
但就中國(guó)大多數(shù)家電企業(yè)的現(xiàn)狀而言,初期采用合資的股權(quán)模式更為適宜。因?yàn)橐灾袊?guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況來看存在自有資金不足,缺乏海外經(jīng)營(yíng)人才和經(jīng)驗(yàn),對(duì)東南亞市場(chǎng)行情及發(fā)展趨勢(shì)也了解不足。而通過合資的方式,中國(guó)企業(yè)能吸收和利用當(dāng)?shù)睾献骰锇榈膬?yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處,享受東道國(guó)的優(yōu)惠政策,同時(shí)避免或減少政治風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然,隨著以后企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)能力不斷加強(qiáng),為適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)主客觀條件的變化,企業(yè)要相應(yīng)的調(diào)整他的股權(quán)模式。比如,小天鵝公司當(dāng)初在印尼、馬來西亞建廠的合作伙伴就是當(dāng)?shù)氐匿N售代理商,而且起初兩家境外企業(yè)均為外方控股,由于外方充分利用自己原有的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò),再加之對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)十分了解,從而使小天鵝洗衣機(jī)迅速打開銷路,市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提高。但由于外方控股(如印尼帕萊瑪小天鵝工業(yè)有限公司的注冊(cè)資本為100萬美元,其中小天鵝占46%,印尼華商占54%),合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)基本集中在外方手中,這就使得中方在企業(yè)管理上的權(quán)限受到制約,小天鵝總公司營(yíng)銷策略難以貫徹實(shí)施。隨著小天鵝對(duì)投資國(guó)環(huán)境的熟悉,為了避免因異國(guó)文化差異及管理理念不同所產(chǎn)生的矛盾,亞洲金融危機(jī)后,小天鵝對(duì)密達(dá)奇小天鵝工業(yè)有限公司進(jìn)行了增資擴(kuò)股,注冊(cè)資本由原來的20萬美元增加到100萬美元,投資比例增加到51%。同時(shí),小天鵝還將印尼帕萊瑪小天鵝工業(yè)有限公司由合資改為中方獨(dú)資企業(yè)。
三.中國(guó)家電企業(yè)在東盟的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
中國(guó)家電企業(yè)經(jīng)過20多年國(guó)內(nèi)激烈的競(jìng)爭(zhēng),形成了較強(qiáng)的低成本制造能力和成本控制能力。他們?cè)跂|南亞的海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中充分利用了原有的成本優(yōu)勢(shì),實(shí)行成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。比如在生產(chǎn)方式上,康佳、長(zhǎng)虹、TCL等大多數(shù)家電企業(yè)設(shè)在東南亞的工廠采取了來料加工組裝的生產(chǎn)方式,并且盡可能使用國(guó)內(nèi)二手設(shè)備,這樣就充分地利用了國(guó)內(nèi)設(shè)備材料的成本優(yōu)勢(shì)。例如三星越南公司使用的是全新設(shè)備,每臺(tái)彩電的折舊費(fèi)10多美元,而TCL使用的是國(guó)內(nèi)二手設(shè)備,每臺(tái)彩電的折舊費(fèi)只有2美元。這樣,中國(guó)家電企業(yè)和韓日跨國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
與在東南亞市場(chǎng)的歐美、日本、韓國(guó)的跨國(guó)企業(yè)相比,中國(guó)企業(yè)無論從資金規(guī)模、整體技術(shù)還是從綜合實(shí)力上看,都有一定的差距。所以,中國(guó)家電企業(yè)沒有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在資金投入上硬碰硬,而是在充分分析東道國(guó)目標(biāo)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上,結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì),實(shí)行差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。首先,實(shí)行了差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。TCL為了打開越南的銷售市場(chǎng),研發(fā)了適銷對(duì)路的產(chǎn)品,主要開發(fā)14英寸到21英寸等越南普通人群所需要的中低檔產(chǎn)品來占有市場(chǎng),這與日韓企業(yè)走高檔高價(jià)高收益營(yíng)銷路線迥然不同。根據(jù)越南當(dāng)?shù)氐奶鞖猓琓CL越南公司利用領(lǐng)先的制造技術(shù)司開發(fā)了彩電防雷擊功能的彩電產(chǎn)品。小天鵝在馬來西亞的主導(dǎo)產(chǎn)品——波輪式全自動(dòng)洗衣機(jī)是在引進(jìn)日本技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的,價(jià)格上屬于中低檔次。這與歐美的產(chǎn)品相比不但價(jià)格實(shí)惠,而且更適合亞洲人的洗衣習(xí)慣。但在印尼他們選擇了雙缸半自動(dòng)洗衣機(jī),這是針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的具體情況做出的選擇。因?yàn)樵谟∧豳徺I洗衣機(jī)的大多是華商,大多由傭人負(fù)責(zé)洗衣,所以他們?cè)敢赓徺I價(jià)格低廉且操作簡(jiǎn)便的雙缸半自動(dòng)洗衣機(jī)。其次,差異化的服務(wù)營(yíng)銷策略。比如在越南,一般彩電保修期最多2年,而TCL在越南率先推出了"3年免費(fèi)保修、終身維修"的服務(wù)承諾。海爾實(shí)行的“一站到位星級(jí)服務(wù)”等服務(wù)創(chuàng)新體系,也在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)形成了自身差異化的優(yōu)勢(shì)和良好的口碑。
企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、綜合實(shí)力最終是以品牌的方式體現(xiàn)出來,而企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)在品牌的競(jìng)爭(zhēng)上。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的品牌戰(zhàn)略一般有三種方式: (1)自創(chuàng)品牌(2)貼牌生產(chǎn)(3)收購品牌。中國(guó)家電企業(yè)根據(jù)不同的市場(chǎng)和企業(yè)自身的實(shí)力,在東南亞大多走的是自創(chuàng)品牌的道路。小天鵝在開拓東南亞市場(chǎng)初期,考慮到在印尼和馬來西亞市場(chǎng)上日本和韓國(guó)各種名牌洗衣機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈,選擇了風(fēng)險(xiǎn)較低的混合品牌的策略,即部分產(chǎn)品用當(dāng)?shù)卣J(rèn)可的品牌進(jìn)行組裝和銷售,部分產(chǎn)品采用小天鵝品牌,這使得開始進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)時(shí)就能迅速打開銷售網(wǎng),解決了企業(yè)生存問題。經(jīng)過幾年發(fā)展的,小天鵝的產(chǎn)品和質(zhì)量在當(dāng)?shù)氐玫搅苏J(rèn)可,于是企業(yè)在當(dāng)?shù)刈?cè)了商標(biāo),開始了以我為主,創(chuàng)品牌之路,將小天鵝品牌全面推向東南亞市場(chǎng)。
而TCL在進(jìn)入越南市場(chǎng)之初就使用自有品牌開拓市場(chǎng), 走了一條艱苦的創(chuàng)牌之路。憑著質(zhì)量過硬的產(chǎn)品、完善的售后服務(wù)體系和獨(dú)具特色的的營(yíng)銷策略,經(jīng)過三年的艱苦奮斗,TCL成為了越南的知名品牌。但在歐美成熟的市場(chǎng),TCL的品牌戰(zhàn)略是貼牌和收購。比如TCL在歐洲市場(chǎng)收購了德國(guó)品牌“施奈德”,在美國(guó)市場(chǎng)收購了“高威達(dá)”,通過收購品牌和OEM、ODM開拓歐美市場(chǎng)。因?yàn)?,TCL認(rèn)為在歐美日成熟的市場(chǎng),推出一個(gè)全新的中國(guó)品牌,投入大,風(fēng)險(xiǎn)高。而對(duì)于東南亞發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng),由于市場(chǎng)成長(zhǎng)較快,購買潛力未來比較大。推廣自己的品牌成本比較合算,成功的可能性大,適合企業(yè)未來的全球化戰(zhàn)略。
與其它家電企業(yè)不同的是海爾走的是“先難后易”的國(guó)際化品牌之路。海爾先進(jìn)入歐美等在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上份量極重的發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū),取得名牌地位后,再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入東南亞等發(fā)展中國(guó)家。
參考書目:
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