郭福春

商業(yè)銀行組織架構(gòu)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運行和管理實施的組織方式，科學(xué)、合理的組織架構(gòu)是現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的基石。目前，我國的國有商業(yè)銀行在組織結(jié)構(gòu)上仍然保持著計劃經(jīng)濟(jì)體制下那種機(jī)構(gòu)龐大、管理層次多、效率低下的機(jī)關(guān)化管理模式，與我國經(jīng)濟(jì)的市場化發(fā)展進(jìn)程顯得越發(fā)不相適應(yīng)。如何改革我國國有商業(yè)銀行現(xiàn)行的組織管理結(jié)構(gòu)，使其能夠適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，富于活力和經(jīng)濟(jì)效率，又能應(yīng)對外資金融機(jī)構(gòu)的競爭與挑戰(zhàn)，無論在理論層面，還是在實踐層面，都顯得非常的迫切而又重要。

一、扁平化組織結(jié)構(gòu)：理論分析

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化，是指打破公司垂直化的組織管理結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，使組織直接面對客戶并向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位的組織。扁平化運作顯現(xiàn)的是橫向軌跡，其架構(gòu)的設(shè)計是在以迅速滿足客戶需求的前提下，為實現(xiàn)企業(yè)整體運營快速的目的而把著眼點放在工作組合的完整性及相互溝通上。它以團(tuán)隊作為企業(yè)的基本單元，下放權(quán)力和責(zé)任，最大限度削減層次，減少浪費。中層管理職務(wù)由團(tuán)隊成員擔(dān)任，各團(tuán)隊負(fù)責(zé)每項任務(wù)中不同環(huán)節(jié)的工作，依靠成員間的合作與創(chuàng)造去處理、解決問題。

扁平化組織結(jié)構(gòu)理論源于信息經(jīng)濟(jì)學(xué)和代理成本理論。信息經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為所有的市場都存在信息不對稱和信息不完全現(xiàn)象，要獲得完整市場信息，各個市場主體必須支付一定的信息成本。在信息獲取手段不是十分暢通的條件下，取得外部市場的生產(chǎn)和交易信息所要花費的成本十分高昂，要了解本企業(yè)內(nèi)部的情況也非常困難。為了提高企業(yè)運行效率，建立“金字塔式”層級管理組織機(jī)構(gòu)是有效率的。

現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，信息技術(shù)對組織變革的影響更多地體現(xiàn)在信息成本上，分散化組織形式的分配效率高于等級組織的原因在于改變了信息交流渠道。信息技術(shù)對組織變革的影響可以歸結(jié)為兩個方面：一方面，信息技術(shù)使信息在市場中的分布更加對稱，由此降低了信息成本，使具有較少等級的企業(yè)組織更具有競爭力；另一方面，由于信息搜尋成本的降低，促進(jìn)了分散化組織的發(fā)展，這種組織的分配效率高于等級組織。分散化組織的分配效率高于等級組織的根本原因在于分散化組織可以將有限的、固定的信息交流渠道替換成眾多的、彈性的信息交流渠道。這些交流渠道可以分為縱向交流渠道和橫向交流渠道。交流渠道的擴(kuò)大促進(jìn)了信息的傳播，使組織內(nèi)部信息流動時發(fā)生損耗和扭曲的概率降低，提高信息的傳輸速度，而且也使組織內(nèi)部信息分布更加均衡，降低了信息成本。信息成本的下降必將引發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革。計算機(jī)通訊技術(shù)的發(fā)展，使信息成本降低。在這種情況下，企業(yè)就有了通過變革組織結(jié)構(gòu)，降低信息成本的內(nèi)在要求，扁平化組織管理結(jié)構(gòu)應(yīng)運而生。

二、西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式：借鑒與啟示

(一)國外成功的商業(yè)銀行的組織架構(gòu)模式

1、美國花旗銀行

美國花旗銀行采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，其構(gòu)成如下：總裁直接向董事會負(fù)責(zé)，總裁之下是執(zhí)行副總裁及決策支持系統(tǒng)，包括：審查部、市場部、營銷部、計劃部、人才資源開發(fā)部、風(fēng)險管理部等?？偛煤蛨?zhí)行副總裁下設(shè)區(qū)域高級副總裁，分別負(fù)責(zé)某一區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)營銷與管理。區(qū)域副總裁之下按照產(chǎn)品線設(shè)若干部門。銀行董事由社會知名人士和各個產(chǎn)業(yè)的專家組成，無任何股東進(jìn)入董事會。管理層建立管理信息系統(tǒng)和全行業(yè)評價與考核系統(tǒng)，實行目標(biāo)管理。在業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)方面，主要包括三個板塊內(nèi)容，一是全球散戶業(yè)務(wù)板塊，二是全球資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)板塊，三是公司業(yè)務(wù)板塊。

2、英國標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行

英國標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行是一個典型的矩陣型結(jié)構(gòu)。總行設(shè)在倫敦，業(yè)務(wù)部門劃分為對公業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)三大塊，三大業(yè)務(wù)都設(shè)在管理總部。其中，資金業(yè)務(wù)總部設(shè)在倫敦，零售業(yè)務(wù)總部設(shè)在香港，對公業(yè)務(wù)設(shè)在新加坡。從管理體系上看，總行主要通過三大業(yè)務(wù)總部對分行實行分權(quán)型管理，分行基本上實行獨立核算，但在業(yè)務(wù)發(fā)展上接受三大業(yè)務(wù)總部指導(dǎo)。也就是說，全行三大業(yè)務(wù)的開展，既受轄區(qū)內(nèi)行長的領(lǐng)導(dǎo)，同時還接受本專業(yè)上級職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，以分行為主。專業(yè)線的管理主要通過財務(wù)計劃和考核展開，是直線式管理，即最高一級管理部門可以管到最基層的專業(yè)銷售小組。在財務(wù)報表的編制上也是這樣，既有分行的損益表，也有三大專業(yè)的匯總損益表。

3、德國商業(yè)銀行

德國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)是由總行、大區(qū)分行和支行組成的三級管理體系，是一個矩陣型扁平化的組織管理結(jié)構(gòu)，即業(yè)務(wù)的開展既有縱向的專業(yè)線管理，也有橫向的分行長的管理。其主要業(yè)務(wù)部門劃分為零售業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)和投資銀行三大領(lǐng)域，總行設(shè)有三大業(yè)務(wù)的營運管理部門，這些部門既有經(jīng)營職能，還負(fù)責(zé)對分行相應(yīng)業(yè)務(wù)的歸口管理。從管理體系上看，總行集權(quán)程度較高，各項管理以總行為主，對各分行三大業(yè)務(wù)實行垂直管理，分行實質(zhì)上是總行各項業(yè)務(wù)的營銷部門，各分行長只負(fù)責(zé)分管業(yè)務(wù)的開展，并直接對總行歸口部門負(fù)責(zé)，分行行長主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。

4、法國興業(yè)銀行

法國興業(yè)銀行在組織管理結(jié)構(gòu)上由總裁直接對執(zhí)行總裁、企業(yè)客戶部、宣傳高級執(zhí)行副總裁、董事長顧問、融資與發(fā)展高級執(zhí)行副總裁實行直接領(lǐng)導(dǎo)。然后通過執(zhí)行總裁對零售銀行總裁、人力與服務(wù)總裁、國際與融資總裁等發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。從整個組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建上，屬于典型的扁平化組織管理結(jié)構(gòu)。

（二）幾點啟示

1北餛交組織結(jié)構(gòu)的實行，有助于銀行運行效率的提高。四家銀行都采用了扁平化矩陣型管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合。這種組織結(jié)構(gòu)的實行，發(fā)揮了分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營主動性和積極性，減少信息傳送過程中的節(jié)點損失，提高銀行運行效率。

2憊芾聿憒巍氨餛交”，提高了決策和監(jiān)管效率。四家銀行都實行總行為統(tǒng)一法人的組織方式，從而確保資源在總行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下的優(yōu)化配置，有利于整體效益最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。四家銀行基本上都采取總行直接管理經(jīng)營性機(jī)構(gòu)的管理體系，分行既是經(jīng)營中心，行使授權(quán)范圍內(nèi)基本的經(jīng)營管理權(quán)，分行以下機(jī)構(gòu)則不具有管理職能，只是面向市場的營銷小組和利潤中心。因此，其機(jī)構(gòu)體系是一個一級管理、多級經(jīng)營的扁平式體系，有利于總行的監(jiān)管，也有利于分行經(jīng)營效率的提高。

3弊⒅夭捎孟冉的管理手段，充分重視和發(fā)揮計算機(jī)手段在管理中的積極作用。通過實時報表系統(tǒng)，實現(xiàn)對分支機(jī)構(gòu)的有效監(jiān)控。各家銀行都購買了ERP軟件（企業(yè)資源管理計劃），這些軟件特別側(cè)重于客戶關(guān)系管理和財務(wù)報表的分析統(tǒng)計。其中，通過報表管理系統(tǒng)每個月都能自動向總行傳送各級機(jī)構(gòu)的財務(wù)報表，總行則通過分析財務(wù)資料，同時與過去資料進(jìn)行比較，以便客觀合理地評價分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績。通過自動化的財務(wù)管理分析系統(tǒng)，總行實現(xiàn)了對所有分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營和財務(wù)情況的實時監(jiān)控，并為業(yè)績評價提供了資料基礎(chǔ)。

三、扁平化組織結(jié)構(gòu)：我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實選擇

面對信息技術(shù)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新形式，實行扁平化組織結(jié)構(gòu)改革，對于正在尋找改革思路的國有商業(yè)銀行來說，具有非常重要的現(xiàn)實意義。通過扁平化組織管理結(jié)構(gòu)的改革，不但可以直接減少我國國有商業(yè)銀行的運行成本，同時，直接面向客戶的營銷和管理模式，使每一個運行“單元”的經(jīng)營活動更具有靈活性和主動性，將會極大地提高商業(yè)銀行經(jīng)營效率，提高我國國有商業(yè)銀行整體競爭力。

商業(yè)銀行實行扁平化組織結(jié)構(gòu)在中國農(nóng)業(yè)銀行和中國建設(shè)銀行的個別分行已經(jīng)有所嘗試。1997年底，中國建設(shè)銀行廈門市分行在建設(shè)銀行系統(tǒng)內(nèi)第一個進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)改革，組織結(jié)構(gòu)由“市分行——支行——網(wǎng)點”的金字塔型的三級管理向市分行直管網(wǎng)點的二級扁平型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，使廈門建行的經(jīng)營更貼近市場、貼近客戶。2000年1月，中國建設(shè)銀行深圳市分行圍繞以市場、客戶為中心，以更貼近客戶、市場為主線，推行扁平化管理，大面積進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造，使深圳建行變成了一個“大支行”。我國的農(nóng)業(yè)銀行系統(tǒng)也有這方面的運作，并且都取得了一定的市場運作效果。2002年底中國建設(shè)銀行下發(fā)了旨在減少管理層次，拓寬管理幅度，促進(jìn)合理配置資源，提高管理效率，精簡管理人員，壓縮管理成本，提高市場反映能力和風(fēng)險監(jiān)控水平的扁平化管理改革指導(dǎo)意見。

在改革方案的設(shè)計上，首先，取消現(xiàn)有省級分行建制，由總行根據(jù)各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r直接設(shè)立分行，減少一個管理層次和信息傳輸節(jié)點。其次，二級行（地區(qū)級）的組織結(jié)構(gòu)由現(xiàn)在的“分行→支行→分理處、儲蓄所”三級管理改為“分行→支行、分理處、儲蓄所”二級管理，在縱向上減少一個管理層次，橫向上擴(kuò)大分行管理和服務(wù)范圍。改革后，分行集中業(yè)務(wù)管理、后臺操作、技術(shù)支持和后勤服務(wù)等功能，支行、分理處、儲蓄所成為功能相對單一的經(jīng)營單位，各營業(yè)機(jī)構(gòu)（包括支行本部、分理處、儲蓄所等）接受分行直接管理。分行與下屬營業(yè)機(jī)構(gòu)既是上下級管理關(guān)系，也是前后臺關(guān)系。扁平化組織結(jié)構(gòu)運行過程中，應(yīng)建立以客戶經(jīng)理為主體，以科技、產(chǎn)品和服務(wù)為支持，各部門相互配合、系統(tǒng)聯(lián)動，全員參與的現(xiàn)代市場營銷體系；要建立以有效防范風(fēng)險為核心目標(biāo)的風(fēng)險控制平臺，逐步完善以防范風(fēng)險所取得的實際成果為主要內(nèi)容的對平臺考核評價體系；要以客戶為中心重新布局營業(yè)機(jī)構(gòu)、分銷渠道；依據(jù)扁平化管理模式來再造每一項業(yè)務(wù)流程，借助流程的重組來進(jìn)一步完善扁平化管理模式。