倪興梅

誰(shuí)可以代表現(xiàn)代企業(yè)最具贏(yíng)利性的商業(yè)模式？有四家公司最吸引我們的眼球：

第一個(gè)是ABB——我們這個(gè)時(shí)代得到最多贊許的公司之一。它的鋒利在于它大刀闊斧的合并魄力。其舵手巴克維克以其30%的規(guī)則而出名——接管一家公司后，總部職員的30%被解雇，30%調(diào)到集團(tuán)其他公司，30%分派到獨(dú)立的利潤(rùn)中心，剩下的10%繼續(xù)從事原來(lái)的工作。成功的合并最終使ABB成為涉足35個(gè)商業(yè)領(lǐng)域、共有5000個(gè)利潤(rùn)中心的巨象。但問(wèn)題也隨之而來(lái)：ABB的舵手們是如何讓150個(gè)國(guó)家里的5000個(gè)雇有21萬(wàn)員工的利潤(rùn)中心高效運(yùn)轉(zhuǎn)的？

另一個(gè)是GE。GE的傳奇人們都耳熟能詳，從1896年道·瓊斯開(kāi)始公布之日，GE是惟一從起初到現(xiàn)在仍在其列的公司。一個(gè)能夠保持如此“超紀(jì)錄”的穩(wěn)定性與連續(xù)性的組織，靠的又是什么？此外，又是什么原因讓雅虎、戴爾能在極短的時(shí)間里一飛沖天？

作為現(xiàn)代企業(yè)全新贏(yíng)利模式的代表，上述這些公司的成功不是建立在它們生產(chǎn)的產(chǎn)品上。而是建立在“組織與管理”的革命上。

這一結(jié)論的不凡之處在于，表面上的模仿本質(zhì)上是表現(xiàn)絕望和奉承的形式。今天最具贏(yíng)利性的商業(yè)模式不是產(chǎn)品形態(tài)上的產(chǎn)物，而是“組織與管理”的產(chǎn)物，是“個(gè)性+智慧”的結(jié)合體。由此我們關(guān)心的是，中國(guó)的本土企業(yè)在借鑒國(guó)外的贏(yíng)利模式時(shí)，是否獲得了更為本質(zhì)的認(rèn)識(shí)呢？隱藏在那些最具贏(yíng)利性商業(yè)模式背后的理念工具究竟是什么？

侯東所著的《水族革命：快魚(yú)的八個(gè)利潤(rùn)加速器》正在于對(duì)當(dāng)今企業(yè)最具價(jià)值的理念工具所作的一次通透梳理。該書(shū)不再展示那些可供模仿的空泛外殼，而是對(duì)準(zhǔn)那些具有決定意義的認(rèn)知模式——這才是被那些外殼，那些“最具代表性贏(yíng)利模式”的外殼所包藏的無(wú)價(jià)珍珠。

而所謂的理念工具又是些什么樣的珍珠呢？

在書(shū)中我們看到：ABB的成功可歸因于它在全球擁有的強(qiáng)大組織模式，這個(gè)被稱(chēng)為矩陣的組織模式在結(jié)構(gòu)上的最大特點(diǎn)是“似是而非、模棱兩可”。正是這種基于“混沌”的結(jié)構(gòu)，成就了ABB管理層的判斷力，并使巨象般的企業(yè)帝國(guó)在不斷發(fā)現(xiàn)新的利潤(rùn)區(qū)的過(guò)程中保持了具有絕對(duì)的“速度感”。

GE的優(yōu)勢(shì)來(lái)自于與傳統(tǒng)產(chǎn)品捆綁在一起的賺錢(qián)服務(wù)。

雅虎的成功在于智力成為資本后啟動(dòng)的一次最大的利潤(rùn)斬獲。

戴爾的速度不是其生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的效率，而是在生產(chǎn)與交付方式上具有的超凡悟性。

所有的這些都為我們描繪了那些無(wú)價(jià)珍珠的基本成因：所謂最先進(jìn)贏(yíng)利模式背后的理念工具，就是一種洞察力。它要求現(xiàn)代企業(yè)的管理者必須敏銳地洞察到利潤(rùn)在時(shí)間變遷中的不斷位移。

這一理念對(duì)任何陷入在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、組織設(shè)計(jì)、人力資源管理、資本運(yùn)營(yíng)以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略瓶頸中的企業(yè)，都將具有豁然開(kāi)朗的現(xiàn)實(shí)意義?！端甯锩嚎祠~(yú)的八個(gè)利潤(rùn)加速器》正是在上述方面對(duì)一系列的“利潤(rùn)位移”進(jìn)行了“為什么”和“怎么做”的結(jié)論性探索——它告訴我們的不是模式外殼的復(fù)制法，而是認(rèn)知模式的思想移植，是對(duì)所有那些意欲獲取理念工具的管理者進(jìn)行轉(zhuǎn)基因式的洗腦。

《水族革命：快魚(yú)的八個(gè)利潤(rùn)加速器》 侯東著機(jī)械工業(yè)出版社2004.4定價(jià)：25.00元