彭　凈

近年來(lái)，國(guó)有企業(yè)人力資源危機(jī)問(wèn)題日趨嚴(yán)重，而核心員工流失率高是造成國(guó)有企業(yè)人力資源危機(jī)的主要原因。核心員工，是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。他們的工作崗位要求經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，或者要有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能，國(guó)有企業(yè)核心員工流失對(duì)國(guó)有企業(yè)會(huì)造成的很多負(fù)面影響，不僅要損失招聘、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)等顯性成本，還要損失企業(yè)聲望、士氣、職業(yè)鏈條的中斷、因離職而喪失的機(jī)會(huì)等無(wú)形成本。因此，國(guó)有企業(yè)應(yīng)在核心員工流失的問(wèn)題上予以高度重視。

國(guó)有企業(yè)核心員工流失的原因

１、影響員工的工作滿意度的因素。首先，缺乏職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。在企業(yè)里，知識(shí)型員工對(duì)職業(yè)成長(zhǎng)的追求非常強(qiáng)烈。這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，如果不能在一個(gè)方面做到最好，就會(huì)被淘汰，這種危機(jī)意識(shí)已經(jīng)被廣大職場(chǎng)人士接受。如果在國(guó)企員工發(fā)現(xiàn)自己停滯不前、不能學(xué)到新東西，而國(guó)企又不能給他很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，必要時(shí)他就會(huì)考慮離開(kāi)。其次，人才在企業(yè)中的適用度。當(dāng)個(gè)體人格特征與所選擇的職業(yè)或崗位相一致時(shí)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己有足夠的能力和積極的情感來(lái)從事工作，并取得成功，使工作滿意度提高。企業(yè)要留住人才，就必須重視提高他們的工作滿意度。如果他們的能力過(guò)高，在工作中難以發(fā)揮；而能力過(guò)低，達(dá)不到崗位的要求，工作壓力過(guò)大也會(huì)造成員工的離職。再次，薪酬、福利待遇、工作條件等物質(zhì)條件上主觀感覺(jué)不滿意，或覺(jué)得受到了不公平的待遇，也往往是核心員工離職的原因之一。

２、國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理。第一，國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往忽視核心員工的自身價(jià)值，不予激勵(lì)，不知道如何去挖掘他們的潛能。在制定企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上，總是把物質(zhì)資源的配置和開(kāi)發(fā)放在首位，而對(duì)核心員工資源的配置、開(kāi)發(fā)和投資只是輕描淡寫(xiě)，一筆而過(guò)，核心員工的位置、增值及升值無(wú)法得到體現(xiàn)，產(chǎn)生失落心理和挫折感。第二，未建立一套公平、良好的培訓(xùn)機(jī)制。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)企每年培訓(xùn)費(fèi)占總工資費(fèi)用的不足１.５％。把培訓(xùn)支出看作是純成本，對(duì)核心員工重使用，輕培訓(xùn)提高，所以核心員工用到一定時(shí)候筋疲力盡，沒(méi)有為核心員工提供可持續(xù)的就業(yè)能力。第三，薪酬管理體系不科學(xué)、不完善，績(jī)效考核流于形式、國(guó)企長(zhǎng)期存在薪酬、福利不合理的現(xiàn)象。企業(yè)沒(méi)有根據(jù)不同的工作崗位的性質(zhì)、特點(diǎn)、職責(zé)權(quán)限大小及承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)程度制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)沒(méi)有根據(jù)工作的需要，按照定期或不定期的方式，對(duì)核心員工進(jìn)行考評(píng)；即便做了一定的考核，但考核方式單一，過(guò)程形式化，方法選擇不當(dāng)，考核結(jié)果無(wú)反饋，考核結(jié)果與核心員工的晉升和薪酬沒(méi)有聯(lián)系。

３、企業(yè)文化。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用。但一些國(guó)企缺乏有本企業(yè)特色的企業(yè)文化。即使有所謂的企業(yè)文化，也存在重形式輕內(nèi)容、理念與行為嚴(yán)重背離的現(xiàn)象，缺乏尊重、和諧、愉快、進(jìn)取的工作環(huán)境，企業(yè)的向心力和凝聚力差，激發(fā)不起核心員工更大的工作熱情，進(jìn)而導(dǎo)致核心員工不斷流失。

４、市場(chǎng)的人才競(jìng)爭(zhēng)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的不斷深入，企業(yè)對(duì)人才的需求量不斷增大，國(guó)有企業(yè)、外商投資企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)都存在核心人才短缺的問(wèn)題，因此核心員工成為各企業(yè)爭(zhēng)奪的市場(chǎng)對(duì)象。與此同時(shí)，核心員工流動(dòng)觀念的更新和受功利價(jià)值觀的影響，擇業(yè)和流動(dòng)方向主要標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人利益和事業(yè)發(fā)展。如果國(guó)企中核心員工的收入水平明顯低于人才市場(chǎng)價(jià)位，事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)少，必然造成核心員工的流失。

吸引和留住核心員工的對(duì)策

１、建立有效的人員配置機(jī)制。企業(yè)首先應(yīng)合理確定工作角色，努力做到人與事的有機(jī)匹配。一方面企業(yè)要研究工作崗位的性質(zhì)特征，確定員工擔(dān)任該崗位工作應(yīng)具備的任職資格和人格特征；另一方面要通過(guò)多種方式進(jìn)行個(gè)體心理品質(zhì)的測(cè)評(píng)，掌握個(gè)體的人格特征，然后把兩者結(jié)合起來(lái)，做到人與工作的有機(jī)結(jié)合，使人盡其才。其次，企業(yè)應(yīng)通過(guò)工作設(shè)計(jì)，豐富工作的內(nèi)容，將個(gè)人需要與企業(yè)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。企業(yè)也可通過(guò)有計(jì)劃地進(jìn)行工作輪換，給予更富挑戰(zhàn)性的工作，從而激發(fā)他們的工作熱情。

２、提供更多的升遷機(jī)會(huì)，創(chuàng)造員工成長(zhǎng)和發(fā)展的空間。隨著社會(huì)物質(zhì)文化水平的提高，優(yōu)厚的薪水已不再是企業(yè)調(diào)動(dòng)核心員工積極性的主要手段，其他的如福利、住房補(bǔ)助、員工持股計(jì)劃等起了一段時(shí)間的促進(jìn)作用后也日趨平淡，而職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)比優(yōu)厚的薪水更吸引人才。企業(yè)如何為核心員工創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)及職業(yè)成長(zhǎng)的工作環(huán)境，如何為員工提供升遷和發(fā)展的機(jī)會(huì)，將成為企業(yè)留住核心員工的關(guān)鍵措施。

３、利用培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)來(lái)激勵(lì)核心員工。企業(yè)要建立合理有效的培訓(xùn)機(jī)制，注重員工的個(gè)人發(fā)展，根據(jù)員工的興趣、特長(zhǎng)和企業(yè)的需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，不斷更新員工的知識(shí)和技能，努力提高員工的能力，為核心員工提供一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、發(fā)展的空間，讓員工能夠清楚看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，這是吸引、保留和開(kāi)發(fā)關(guān)鍵性人力資源的有效途徑，同時(shí)也有助于企業(yè)提升學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。德國(guó)西門子公司的人力資源觀念是以培訓(xùn)為基本，每年用于培訓(xùn)的投資都超過(guò)４億美元，而培訓(xùn)也為西門子公司的生產(chǎn)、科研、管理帶來(lái)了開(kāi)拓性的進(jìn)展。

４、建立動(dòng)態(tài)的績(jī)效評(píng)估體系，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平。核心員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發(fā)揮，自己的工作能夠得到企業(yè)的及時(shí)認(rèn)可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。因此，我們需要建立一套完整的員工績(jī)效評(píng)估體系，及時(shí)對(duì)核心員工的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。該評(píng)估系統(tǒng)必須由以往的關(guān)注員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績(jī)上，能夠?qū)T工的工作給予客觀公正、全面準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，讓員工及時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)情況，從而極大地激發(fā)員工的工作熱情。整個(gè)績(jī)效評(píng)估體系中最重要的是要建立評(píng)價(jià)會(huì)見(jiàn)機(jī)制，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，制造一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績(jī)效考核的生命線。

５、培育獨(dú)特的企業(yè)文化，營(yíng)造和諧的團(tuán)體氛圍。不同的人價(jià)值取向不同，離職的原因也各不相同，但不可能讓企業(yè)針對(duì)每個(gè)員工采用不同的保留策略，因此，保留大部分員工的策略必須上升到企業(yè)文化的高度，在企業(yè)整體層面上管理員工離職。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)就是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛(ài)自己的企業(yè)。出色的企業(yè)文化所營(yíng)造的人文環(huán)境對(duì)員工的吸引力是其他形式無(wú)法比擬的。

６、實(shí)施感情管理。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的核心員工已不再是為生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為一種“雙贏”關(guān)系：共同創(chuàng)造，相互信任和尊重，共享成果。感情管理正是在這一基礎(chǔ)上提出來(lái)的。員工不是完成任務(wù)的工具，他們的情緒、情感都影響著個(gè)體在組織中的思想和行為，因此，感情管理強(qiáng)調(diào)把員工當(dāng)成人來(lái)看待，用信任、贊美和關(guān)心代替機(jī)械的組織管理，設(shè)身處地地為員工著想，加強(qiáng)與員工的溝通與交流，了解他們的需求和期望，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在并給予解決，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，無(wú)形中就提高了核心員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同與忠誠(chéng)。感情管理方式能創(chuàng)造員工與企業(yè)之間的相互信任，從而更有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

國(guó)有企業(yè)要留住人才，實(shí)質(zhì)上就是要以人為本，把人視為企業(yè)的第一資本，視為企業(yè)最寶貴的財(cái)富。重視核心員工并重視培養(yǎng)和發(fā)展人才是國(guó)有企業(yè)不斷進(jìn)步和未來(lái)事業(yè)成功的關(guān)鍵。

（作者單位：四川大學(xué)公共管理學(xué)院）