張建宇

現(xiàn)場執(zhí)行文化的培育和塑造不是一蹴而就的，它需要的是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持不懈的推進(jìn)和員工的整體認(rèn)同，缺乏這兩個(gè)方面，企業(yè)執(zhí)行文化的培育和塑造也只是空談。20世紀(jì)80年代中期，沃爾瑪總裁薩姆·沃爾頓通過衛(wèi)星電視對(duì)十萬多名沃爾瑪員工的講話對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)場執(zhí)行文化有著一定的啟示作用，他說：“現(xiàn)在，我希望你們舉起右手——并且記住我們?cè)谖譅柆斔l(fā)的誓言，記住‘君子一言，駟馬難追——跟著我念，我莊嚴(yán)的承諾和聲明，從今以后，每當(dāng)有顧客走進(jìn)我身邊十尺時(shí)，我就會(huì)微笑，看著他的眼睛，并且招呼他。請(qǐng)這樣幫助我，薩姆?！边@在一定程度上似乎有著一些教派的色彩，然而正是這句話從一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)默F(xiàn)場執(zhí)行理念。企業(yè)的現(xiàn)場執(zhí)行文化的培育和塑造首先應(yīng)從最高層做起，從上到下地進(jìn)行、自下而上的反饋方能真正建立起一個(gè)有效的現(xiàn)場執(zhí)行文化。

企業(yè)管理者的執(zhí)行表率作用——現(xiàn)場執(zhí)行文化培育的基礎(chǔ)

文化的形成并不是某一個(gè)人的行為可以左右的，企業(yè)必須形成一種有著很強(qiáng)現(xiàn)場執(zhí)行力的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)層的影響力往往是企業(yè)形成企業(yè)文化的最重要根基。企業(yè)的管理者必須有著執(zhí)行的本能，在現(xiàn)場執(zhí)行方面作好表率作用，從而使員工以領(lǐng)導(dǎo)層為標(biāo)桿，真正形成現(xiàn)場執(zhí)行的氛圍。美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位經(jīng)理人的成功，5％在戰(zhàn)略，95在執(zhí)行?！逼髽I(yè)管理者必須相信：“除非我使這個(gè)計(jì)劃真正變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，否則我現(xiàn)在做的一切根本沒有意義”，因此他們必須參與到現(xiàn)場具體的運(yùn)營過程中，只有這樣，企業(yè)現(xiàn)場執(zhí)行文化的培育和塑造才能成為可能。

1．管理者必須對(duì)現(xiàn)場實(shí)行“走動(dòng)管理”或者移動(dòng)式塔臺(tái)管理。管理者成為執(zhí)行的典范必須能夠常常親臨現(xiàn)場進(jìn)行管理，重視現(xiàn)場執(zhí)行中的細(xì)節(jié)，以身作則，做好現(xiàn)場執(zhí)行的表率。當(dāng)然對(duì)現(xiàn)場的走動(dòng)管理并不表明企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須事無巨細(xì)都要親自過問，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須有意識(shí)的向現(xiàn)場執(zhí)行人員傳達(dá)執(zhí)行文化理念，使員工意識(shí)到執(zhí)行的重要性和緊迫性。歐洲的不少總經(jīng)理，他們的辦公室在拖車?yán)?，到處去他們企業(yè)的現(xiàn)場進(jìn)行巡視。沃爾瑪總經(jīng)理的辦公室在直升機(jī)上。哪個(gè)地方有生意、人流量大，他們馬上下去研究買地產(chǎn)；哪個(gè)地方銷量少，馬上下去解決；這一指揮中心便是移動(dòng)式塔臺(tái)作業(yè)的最佳范例。

2．管理者自身必須具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，才能使員工形成執(zhí)行的良好氛圍。企業(yè)管理者只有面對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)，制定切實(shí)可行的目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行持續(xù)跟蹤從而確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者同時(shí)要培養(yǎng)自身堅(jiān)強(qiáng)的性格和堅(jiān)定的信念，贏得企業(yè)認(rèn)同和尊重，才能真正起到表率作用。現(xiàn)場執(zhí)行力能否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不能僅僅是制定戰(zhàn)略決策和下達(dá)命令，更重要的是它自身必須具備執(zhí)行力，現(xiàn)場執(zhí)行文化的塑造和培育不僅僅需要理念的支持，更需要的是有一個(gè)可以效仿的標(biāo)桿。

3．管理者要善于隨時(shí)給執(zhí)行者以鼓勵(lì)，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予獎(jiǎng)勵(lì)。管理者在現(xiàn)場走動(dòng)管理的過程中對(duì)員工的有效執(zhí)行進(jìn)行精神鼓勵(lì)和必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有利于提高員工執(zhí)行士氣，為現(xiàn)場執(zhí)行文化氛圍的培育提供精神動(dòng)力。在現(xiàn)場，管理者的一個(gè)肯定往往對(duì)員工的執(zhí)行力度起著極強(qiáng)的推動(dòng)作用。

4．管理者要利用一切可能的機(jī)會(huì)隨時(shí)隨地引導(dǎo)員工去執(zhí)行，同時(shí)充分授予其執(zhí)行的權(quán)利。在現(xiàn)場走動(dòng)管理的過程中，管理者要重視執(zhí)行的某些小的細(xì)節(jié)，隨時(shí)糾正下屬或員工的細(xì)節(jié)性執(zhí)行缺陷，并以此對(duì)現(xiàn)場員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭?dòng)員和教育，借以灌輸企業(yè)的現(xiàn)場執(zhí)行文化。管理者同時(shí)要對(duì)其下屬充分授權(quán)，給予其執(zhí)行的自主性，從而為快速有效的執(zhí)行創(chuàng)造一切可能的條件。思考并不能養(yǎng)成一種新的實(shí)踐方式，而具體的實(shí)踐卻可以幫助企業(yè)形成一種新的思維方式。因此管理者最為重要的是讓員工自己進(jìn)行實(shí)踐，從實(shí)踐中領(lǐng)悟執(zhí)行文化。

5．管理者同時(shí)應(yīng)該培育一個(gè)互相溝通和交流的現(xiàn)場環(huán)境。在西方不少企業(yè)的正常工作時(shí)間的間隙中都有一個(gè)Tea time，這一時(shí)間每個(gè)人都有自由發(fā)言的權(quán)利，管理者通過這一時(shí)間可以更好地了解到現(xiàn)場執(zhí)行中存在的問題，為下一步工作提供更好的執(zhí)行建議。如果企業(yè)現(xiàn)場無法進(jìn)行活躍的對(duì)話，就不可能建立真正的現(xiàn)場執(zhí)行文化。這種對(duì)話可以使組織更為有效地收集和理解信息，并對(duì)信息加以重新整理以幫助領(lǐng)導(dǎo)層做出更為明智的決策。它能夠激發(fā)人們的創(chuàng)造性，實(shí)際上大多數(shù)革新和發(fā)明都是在對(duì)話的過程中形成的。要想做到坦白，談話就不能過于正式，過于正式的氛圍會(huì)給溝通的質(zhì)量大打折扣，給員工造成壓迫感，而非正式的溝通能夠更好地激勵(lì)員工自由表達(dá)自己的觀點(diǎn)，并更多的表達(dá)自己的真實(shí)想法，從而為企業(yè)的下一步現(xiàn)場執(zhí)行提供思路。

優(yōu)秀的現(xiàn)場組織運(yùn)營——現(xiàn)場執(zhí)行文化培育的土壤

現(xiàn)場執(zhí)行文化的孕育基礎(chǔ)必須建立在組織關(guān)系明晰、上下層級(jí)充分溝通的土壤之上，扁平化的組織能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)場執(zhí)行文化的培育和塑造提供一個(gè)最佳的場所。GE(通用電氣)前總裁杰克·韋爾奇把組織的層級(jí)比喻成人身上穿著的毛衣，毛衣就是隔離層，當(dāng)一個(gè)人外面穿太多毛衣時(shí)，就很難感覺得到外面的氣候到底有多冷了，組織層級(jí)太多其反應(yīng)速度必然會(huì)滯后?，F(xiàn)場執(zhí)行文化需要的是即時(shí)執(zhí)行，太多的層級(jí)必然不利于企業(yè)現(xiàn)場執(zhí)行文化的形成。組織的優(yōu)化應(yīng)該是在扁平化的基礎(chǔ)上從組織運(yùn)營的角度展開，組織的運(yùn)營必須做到“言必行，行必果”，惟有如此企業(yè)才可能在現(xiàn)場孕育出執(zhí)行力文化。

只有從組織運(yùn)營的角度去優(yōu)化現(xiàn)場組織，才能建立起執(zhí)行文化的培育土壤。這好比部隊(duì)隊(duì)列中的傳話，如果其中的某一個(gè)傳話人出現(xiàn)錯(cuò)誤，信息傳遞的后果可能導(dǎo)致后續(xù)隊(duì)列去正確地執(zhí)行錯(cuò)誤的策略，也就無法達(dá)到預(yù)期效果。為了杜絕信息傳遞鏈的過長而導(dǎo)致的信息失真就必須減少隊(duì)列長度，正如減少組織中的層級(jí)一樣?，F(xiàn)場執(zhí)行也是一樣，信息從決策者發(fā)出之后必須馬上傳達(dá)到現(xiàn)場，進(jìn)行即時(shí)消化、即時(shí)執(zhí)行?，F(xiàn)場組織運(yùn)營的優(yōu)化必須從現(xiàn)場流程做起，對(duì)現(xiàn)場流程管理者和員工必須達(dá)到吹毛求疵的地步，現(xiàn)場執(zhí)行中不允許存在任何的動(dòng)作、時(shí)間、物料等浪費(fèi)。企業(yè)現(xiàn)場是一個(gè)溝通的場所，也是執(zhí)行文化的發(fā)源地，現(xiàn)場的執(zhí)行力能夠傳遞到企業(yè)的各個(gè)層級(jí)，從而使企業(yè)整體更為高效的運(yùn)營。

1.重新將企業(yè)經(jīng)理定義為代表市場、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人，而不是將其定義為對(duì)這些人物實(shí)施完全控制的人。結(jié)束組織僵化的機(jī)制，使企業(yè)組織更有柔性，更能適應(yīng)市場的變化。

2．用具有激勵(lì)作用的領(lǐng)導(dǎo)層來取代原有的正式結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)層。正式結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)下屬往往具有行政命令色彩，強(qiáng)制執(zhí)行并不能造就現(xiàn)場執(zhí)行文化，只有用自身行為和物質(zhì)或精神激勵(lì)去引導(dǎo)員工自覺執(zhí)行，才能孕育出企業(yè)的現(xiàn)場執(zhí)行文化。

3．重視非正式組織在現(xiàn)場執(zhí)行文化中所起的作用。對(duì)于企業(yè)中的非正式組織要多加引導(dǎo)和利用，非正式組織內(nèi)部有其不成文的約束，因而管理者要尊重非正式組織，不強(qiáng)人所難，但又要將他們的言行引導(dǎo)到企業(yè)現(xiàn)場執(zhí)行文化中來，通過非正式組織自然形成的某種程度的凝聚力來輔助現(xiàn)場執(zhí)行文化的培育，最終為現(xiàn)場執(zhí)行文化創(chuàng)造凝聚力。

企業(yè)執(zhí)行制度的建立——現(xiàn)場執(zhí)行文化培育的先導(dǎo)

文化不是靠制度建立起來的，然而文化的塑造和培育又離不開優(yōu)秀的企業(yè)制度。一個(gè)有效的企業(yè)制度對(duì)企業(yè)文化的塑造起著先導(dǎo)作用，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)總是把文化體現(xiàn)在制度上，而一個(gè)缺乏有效執(zhí)行力的企業(yè)其制度往往形同虛設(shè)，有時(shí)候制度成為企業(yè)對(duì)外宣傳的口號(hào)，其標(biāo)榜的企業(yè)文化自然也成為可看可讀卻不可用的“花瓶”文化。海爾提倡的“快速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”的執(zhí)行文化來源于其健全的企業(yè)管理制度，而一些企業(yè)過多的“下不為例，既往不咎”是和其企業(yè)制度相違背的，這也是企業(yè)現(xiàn)場執(zhí)行文化無法形成的重要原因。企業(yè)執(zhí)行制度的建立不能僅僅停留在紙上談兵，要真正把制度作為實(shí)施的綱領(lǐng)才能為現(xiàn)場執(zhí)行文化的形成提供先導(dǎo)性條件。華為集團(tuán)的《華為基本法》可以說是制度的典范，日本豐田公司的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)則可以說是制度執(zhí)行的典范了。建立現(xiàn)場執(zhí)行文化的企業(yè)制度必須讓執(zhí)行者自身參與企業(yè)制度的建立，因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)場的業(yè)務(wù)流程只有現(xiàn)場執(zhí)行人員最為清楚，制度本身應(yīng)該是具有強(qiáng)制意義的，它對(duì)企業(yè)運(yùn)營過程的約束有利于現(xiàn)場執(zhí)行文化的塑造和培育。

執(zhí)行理念的灌輸——現(xiàn)場執(zhí)行文化培育的手段

執(zhí)行理念的灌輸是現(xiàn)場執(zhí)行文化培養(yǎng)和塑造的最重要手段，培育現(xiàn)場執(zhí)行文化必須使員工認(rèn)同這一理念，建立共同的執(zhí)行價(jià)值觀，從而使現(xiàn)場執(zhí)行從某些強(qiáng)制形式走向自覺自愿的行動(dòng)。現(xiàn)場執(zhí)行力主要包括了三個(gè)層面，即：強(qiáng)制層面、溝通層面和自覺層面構(gòu)成一個(gè)現(xiàn)場執(zhí)行文化金字塔。企業(yè)執(zhí)行文化的塑造必須循序漸進(jìn)，文化的形成是一個(gè)從強(qiáng)制走向自覺的過程。

眾所周知，美國著名快餐業(yè)大王麥當(dāng)勞有自己的漢堡包大學(xué)，凡是管理人員要被提升，都要去漢堡包大學(xué)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。表面看來，這是在培訓(xùn)管理人員的工作技能，但更為重要的是在此過程中麥當(dāng)勞向每一位管理人員灌輸麥當(dāng)勞的企業(yè)文化。在迪斯尼公司，不管什么職位，公司要求每個(gè)人都要參加迪斯尼大學(xué)的信任訓(xùn)練(也叫做迪斯尼傳統(tǒng))課程，這所大學(xué)是公司內(nèi)部的社會(huì)化訓(xùn)練組織，迪斯尼設(shè)計(jì)整個(gè)課程，目的是要向迪斯尼團(tuán)隊(duì)介紹其傳統(tǒng)、哲學(xué)、組織和做生意的方式。因而現(xiàn)場執(zhí)行文化的塑造和培養(yǎng)，執(zhí)行理念的輸入是現(xiàn)場執(zhí)行文化培育的一個(gè)重要手段。中國有句古話：“授之以魚，不如授之以漁”，企業(yè)執(zhí)行理念的灌輸是先授之以“魚”，然后達(dá)到授之以“漁”的程度?，F(xiàn)場執(zhí)行理念的灌輸必須從最基本的感性認(rèn)識(shí)開始，直至員工能夠在自己的工作和行為中形成一種自覺行為，并在其精神層面上有所改善和提高，并由此讓員工自身形成一種現(xiàn)場執(zhí)行作風(fēng)，來帶動(dòng)整個(gè)現(xiàn)場執(zhí)行氛圍的形成。

執(zhí)行人員的選用——企業(yè)現(xiàn)場執(zhí)行文化的延續(xù)保障

企業(yè)要達(dá)成現(xiàn)場執(zhí)行文化，對(duì)人員的最初選用也是至關(guān)重要的。執(zhí)行是一項(xiàng)需要企業(yè)最大多數(shù)人進(jìn)行的工作，企業(yè)中所有的人員都需要高效的執(zhí)行力，因而企業(yè)在確定執(zhí)行文化的前提下必須引進(jìn)認(rèn)同企業(yè)文化或者能夠在逐步培養(yǎng)之下認(rèn)同企業(yè)現(xiàn)場執(zhí)行文化的人員。文化本身具有延續(xù)性，一個(gè)擁有優(yōu)秀執(zhí)行文化的企業(yè)才能真正成為吉姆·柯林斯筆下所說的“造鐘人”，無論企業(yè)管理層是否進(jìn)行強(qiáng)有力的監(jiān)督、是否到達(dá)現(xiàn)場，“時(shí)鐘”依然履行其職責(zé)進(jìn)行準(zhǔn)確報(bào)時(shí)，管理層只是給時(shí)鐘以正常運(yùn)行的動(dòng)力而已。強(qiáng)制現(xiàn)場執(zhí)行的企業(yè)的管理層充其量也只能是充當(dāng)了“報(bào)時(shí)人”的角色，一旦企業(yè)報(bào)時(shí)人不復(fù)存在，現(xiàn)場執(zhí)行也就可能無法繼續(xù)進(jìn)行下去。迪斯尼樂園對(duì)要進(jìn)入樂園工作的計(jì)酬員工特別注意篩選，對(duì)于招募進(jìn)來的人，即使是清潔工都必須至少通過不同的口試官主持的兩次篩選，這對(duì)于其文化的延續(xù)性是至關(guān)重要的。

塑造和培育現(xiàn)場執(zhí)行文化中應(yīng)該警惕的誤區(qū)

文化的培育是一個(gè)長期的過程，需要企業(yè)在每天的現(xiàn)場操作過程中逐步形成，不能操之過急。在現(xiàn)場執(zhí)行文化的塑造過程中，需要警惕以下問題：

1．企業(yè)的現(xiàn)場執(zhí)行文化是無法從其他企業(yè)復(fù)制過來的。企業(yè)文化本身就必須具有自己的特性，復(fù)制的文化，只能形似而不能神似，結(jié)果只能做表面文章，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)場執(zhí)行缺乏指導(dǎo)意義。

2．現(xiàn)場執(zhí)行文化的培育和塑造不是靠幾句口號(hào)堆砌起來的?？谔?hào)的提出雖然對(duì)執(zhí)行文化的培育是必要的，但絕對(duì)不是依靠口號(hào)來樹立企業(yè)文化的?，F(xiàn)場執(zhí)行文化要求的是去執(zhí)行，而不是去說教。執(zhí)行文化不能是花瓶文化，它是以內(nèi)部績效來衡量的可以量化的一種文化。

3．現(xiàn)場執(zhí)行文化的塑造不僅僅是直接針對(duì)現(xiàn)場的各個(gè)部門的單獨(dú)行動(dòng)。它是企業(yè)內(nèi)部所有部門和管理層共同努力的結(jié)果，執(zhí)行文化應(yīng)該成為企業(yè)文化中的核心，現(xiàn)場只是其最好的表現(xiàn)場所而已。

4．現(xiàn)場執(zhí)行文化并非依靠上下層級(jí)強(qiáng)制執(zhí)行的權(quán)力文化?，F(xiàn)場執(zhí)行效果的檢驗(yàn)是靠員工自覺進(jìn)行的，現(xiàn)場執(zhí)行文化屬于人本文化的范疇，這與民主和法制的關(guān)系是大同小異的。

綜上所述，必須在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更新自我觀念和以身作則的前提下，在企業(yè)所有員工彼此尊重和相互信任的基礎(chǔ)上，通過完善內(nèi)部管理機(jī)制和構(gòu)建人才培育機(jī)制，最終依靠企業(yè)所有員工的共同努力才能真正培育出具有強(qiáng)大執(zhí)行力的現(xiàn)場執(zhí)行文化。