袁　源

必須面對的現(xiàn)實

航天中心醫(yī)院坐落在北京西郊的玉泉路。綿綿４６年，卻并不見顯山露水。這是歷史的安排。今天，“神州五號”在中國大地成為最響亮的名字，但是，卻絕少有人去追溯一家曾經(jīng)伴隨著發(fā)射基地誕生的醫(yī)院，也絕少有人去考證這家和航天人同樣在土坯房子里成長起來的醫(yī)院現(xiàn)在究竟怎樣？這就是航天中心醫(yī)院的命運。

１９６２年，隨著中國航天事業(yè)發(fā)展的需要，這家醫(yī)院從酒泉轉(zhuǎn)移到北京。于是兩年之后，帶著黨中央的重托，一座規(guī)模５００張床位的大型醫(yī)院落成。條件設(shè)備在當(dāng)時的北京城屈指可數(shù)。這座代號為７２１的醫(yī)院完全是部隊建制，專職為航天系統(tǒng)服務(wù)。高度保密的性質(zhì)使它“養(yǎng)在深閨人未識”。

直到８０年代后期，醫(yī)院“神秘的面紗”終于揭開。隨之，醫(yī)院的操作從原有的連電話都查不到，轉(zhuǎn)而變成廣而告之昭彰自己。然而，“世外桃源”與“品牌效應(yīng)”原本是兩條道上跑的車。不知想到?jīng)]有，把這樣一個幾乎與世隔絕的醫(yī)院忽然放到市場中，并且要與耳熟能詳?shù)尼t(yī)院爭奪生存的空間，是否符合競賽規(guī)則。其實，這其中忽略了一個重要的前提：他們被封閉的時間至少是２０年。

進入９０年代中期，中國的醫(yī)療單位市場化氣氛已經(jīng)如火如荼。“斷奶期”的陣痛困擾著所有的醫(yī)院。航天系統(tǒng)的職工醫(yī)院也不例外地面臨資金的斷流。這無疑是雪上加霜。而“優(yōu)勝劣汰”的法則是不講情面的，它要你在幾乎沒有市場回應(yīng)的前提下，與所有的同類在一條起跑線上角逐，生存的狀態(tài)當(dāng)然是極其可危。

首先面對的是吃飯問題。一個三四十年歷史的老單位，積攢下來的是一堆老化的設(shè)備，陳舊的房屋設(shè)施，９００多號職工以及４５０多名離退休人員。貧而被棄；被棄則更貧。有點能力的人自是各奔東西。到最困難的１９９７年、１９９８年間，醫(yī)院真的是連基本工資都不能完全保證。

１９９８年底，金永成以及現(xiàn)任班子的其他三名成員，授命上任。

１９９９年，醫(yī)院整整沉悶了一年，那是突圍前的平靜。這一年，院長金永成完成了審視自己，度量時勢的戰(zhàn)略分析。這位神經(jīng)外科專家不斷地發(fā)問自己：我們的強勢、特色是什么？劣勢、弱點在哪里？能向何處突破？又該如何發(fā)展？最終，他在紛繁復(fù)雜，瞬息萬變之中找到法則———惟一不變的就是變。

變一：把最精彩的機會放在科室。

金永成１９９２年曾在美國弗吉尼亞大學(xué)研修。在這里，這位神經(jīng)外科學(xué)者發(fā)現(xiàn)了一個專業(yè)以外的奇特現(xiàn)象。弗吉尼亞大學(xué)健康科學(xué)中心每年的神經(jīng)外科手術(shù)多達１２００臺。也就是說，在這座不過４萬人的大學(xué)城里，平均每天有三到四個人要到這里接受開顱手術(shù)。顯然有悖邏輯常規(guī)。最終，答案是在神經(jīng)外科的辦公室里找到的。掛在墻壁上的世界地圖告訴他，接受手術(shù)的病人分布在地圖上的任意一個點位。這樣的市場概念使他第一次領(lǐng)教到：一個科室級單位居然可以做到全球的層面。

不僅僅病員可以是來自世界各地，同時，科室的用人范圍也是跨國界的。世界范圍的招聘制度，使這里成為一個小聯(lián)合國。弗吉尼亞的開闊視野讓他忽然明白了什么是狹隘。除此而外，更讓他驚訝的是，醫(yī)院里最活躍的職能即在科室?？浦魅慰梢韵翊罄习逡粯优溆腥鍌€秘書。醫(yī)院所有的全球性操作，都是由科室完成的。實際上，是因為有了神經(jīng)外科等一批著名科室的名聲，才有了弗吉尼亞整個醫(yī)院的名聲。

完全倒置的思維方式。

１９９８年，在金永成做了院長之后，讓科室成為最精彩的斷面是他對于“權(quán)利至上”的管理模式最堅決的反叛。一個醫(yī)院２０多個科室，每個科室各自的特點、市場定位、發(fā)展狀況，如果靠院長一個射手，是很難把幾十個靶子都打出１０環(huán)的好成績。但是，如果讓每一個高手對準一個靶子，那么每一發(fā)子彈都可能是準確無誤。為什么不讓最明白的人單刀直入發(fā)揮最有效的作用呢？“把支部建在連上”。于是，航天中心醫(yī)院把責(zé)任和權(quán)利同時放到科室。除了主任的人選之外，包括副主任、護士長在內(nèi)的所有人員的去留、任用的權(quán)利；對外經(jīng)營的權(quán)利；收入分配的權(quán)利等等，統(tǒng)統(tǒng)交由科室裁定把握。

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對科室實施指標控制管理。收入、門診量、床位使用率、平均住院日、病人滿意度等，包括藥費收入的比率，均由數(shù)字指標說話。超標了，多勞多得；虧欠了，當(dāng)然是自己掏腰包。

于是，科室活了?？芍^八仙過海，各顯其能。口腔科首開先河，他們與一家公司實施合作經(jīng)營。結(jié)果，公司員工不同的服務(wù)程序和語言習(xí)慣竟把坐堂行醫(yī)的大夫們攪得耳目一新。上下班的打卡，把科室多少年來頭疼的遲到早退現(xiàn)象剎住了。

當(dāng)然，公司管理方式的引進，最得益的是患者。一位習(xí)慣了過去冷漠腔調(diào)的老病人，突然有一天坐進新的口腔科，出來后，直奔院長辦公室。老人感動得熱淚盈眶，連說“沒遇到過這么好的醫(yī)生”。多少年來，患者仿佛第一次感覺到醫(yī)院也有粉紅色的溫馨，那種幾乎遺忘干凈的被尊重的感覺瞬間又重新回來。

從表面看，只是幾句話，“您好”，“您請坐”，“您需要什么”，“您走好”等等。因為把主仆的位置顛倒過來，結(jié)果就完全不一樣了。在私營體制的經(jīng)營中，患者為主人，醫(yī)生為仆人。如果沒有病人的賞光，你醫(yī)生的衣食從哪里來？實際上是醫(yī)護人員心態(tài)倒過來了。就這么簡單的道理，恰恰是原來的“鐵飯碗”里怎么也吃不出來的味道。

之后，科室的聰明才智源源不斷地爆發(fā)出來，很快的，口腔科的經(jīng)驗在醫(yī)院各個角落迅速地被效仿借鑒。

變二：４年住院醫(yī)師直接當(dāng)科室主任。

既然把重錘敲在科室上，那么科室主任的人選至關(guān)重要。金永成面臨跨度更大的超越———用人觀念的改變。

他們與所有單位推行的競爭上崗不同的是，他沒有設(shè)定范圍，無論你是否有過任職經(jīng)歷，機會對每個人是均等的。醫(yī)院神經(jīng)內(nèi)科經(jīng)過一輪輪的較量之后，脫穎而出的竟是一位只有４年住院醫(yī)師經(jīng)歷的晚輩。這位名叫杜繼臣的年輕人，把競爭主任職務(wù)的優(yōu)勢定位在管理上。

資歷低，并不等于不會調(diào)動資歷高的人發(fā)揮出最佳的工作狀態(tài)。杜繼臣別出心裁，推行天天二級查房制度。讓主任醫(yī)師、副主任醫(yī)師們的技術(shù)水平充分地表現(xiàn)出來。為了提高診斷水平和臨床學(xué)術(shù)氣氛，他甚至聘請外院專家來參與科室會診。這樣的查房制度在正規(guī)的大醫(yī)院也不過一周一次。因此，直接受益的是病人。他們無形中獲得了精品級的醫(yī)療服務(wù)。也因此，航天中心醫(yī)院的神經(jīng)內(nèi)科病人應(yīng)接不暇。

杜繼臣有開發(fā)市場的智慧。他看準大醫(yī)院不愿意干，小醫(yī)院干不了的空當(dāng)，然后鉆進去，一番辛勤耕耘之后，占為己有。就像“海爾”集團，打入美國市場時，避開主流產(chǎn)品，專找那些從大公司指頭縫里溜掉的小東西。之后，小容量冰箱，汽車冰箱等等，成了他們淘金的理想位置。

眾所周知，腦出血或腦梗塞的病人在急性期之后有漫長的康復(fù)期，正是這個沒有生命危險的康復(fù)階段，對于病人的愈后有著決定性的作用。而此時病人的治療，恰恰是被以搶救生命為主的大醫(yī)院放棄的。這樣，航天中心醫(yī)院的神經(jīng)內(nèi)科乘虛而入，格外珍視這些被大醫(yī)院無暇顧及的病人。他們把為這些病人提供高水平的治療作為自己的主攻項目。于是，便也有了屬于自己的獨特空間。他們針對病人的需要，開發(fā)出各種有助于神經(jīng)功能恢復(fù)的治療和護理手段，形成自己獨特、到位的技術(shù)風(fēng)格。因為市場定位準確，再加上勤能補拙，終于，無可替代的強勢逐漸顯現(xiàn)出來。今天，在北京這個老齡化的城市，他們吃住了一個大頭。凡在此住過的病人，便不會再有其他選擇——“我們就到你們這兒來?！?/p>

現(xiàn)在，航天醫(yī)院神經(jīng)內(nèi)科８０張床位總是″暴棚″。杜繼臣最大的本事，是能解決大家的吃飯問題。

變?nèi)航o品牌裝上人格的“芯片”。

金永成曾經(jīng)提請員工思考這樣一個問題：我們的技術(shù)水平是最高的嗎？我們的服務(wù)質(zhì)量是最好的嗎？那么，病人憑什么到你這兒來！他實際上是給大家一個暗示：我們的突破點應(yīng)該在哪？

他說，“海爾”集團在與國際大公司的競爭中，論科技創(chuàng)新，論產(chǎn)品開發(fā)，應(yīng)該說不是別人的對手。但是，很多人擁戴“海爾”，把“海爾”的產(chǎn)品買回家里，是因為同時買到了沒有后顧之憂的良好服務(wù)。顯然，服務(wù)可以征服消費者。

不久，航天中心醫(yī)院樹起一面旗幟——張佩珊護理組。這在醫(yī)療服務(wù)圈內(nèi)人氣指數(shù)相當(dāng)?shù)吐涞臅r候，格外的搶眼。很快的，這面旗幟在社會上得到尊崇和響應(yīng)。得人心者得天下。崇高的職業(yè)道德和搶占市場份額一點不矛盾。

在這個護理組里，似乎有一個不成文的定律，服務(wù)態(tài)度決定著所有人的飯碗。任何人的一點疏忽，砸掉的是大家的聲譽。因此按照一套服務(wù)規(guī)范，人人恪盡職守。必要的時候，甚至可以忍辱負重。

曾經(jīng)，一位老年患者因為老伴沒在身邊，心里非常郁悶。剛巧此時趕上護士來給她喂藥，老人對老伴的怨氣陡然躥起來，她不能容忍任何外人的替代。開始，老太太沖著小護士出言不遜。而對方偏偏一點脾氣沒有。緊跟著，任性的老人像是找到了發(fā)泄的出口，干脆，“啪”的一聲，一口痰啐到小姑娘白凈的臉上。如果換在另外的場合，這種侮辱性的作法是可以搬出法律來說話的。但是，這是在病房，是在一位年老體弱的病人面前。多懂事的孩子，悄悄地把臟東西擦掉，連一句埋怨的話都沒有，就像什么也不曾發(fā)生過一樣，繼續(xù)喂藥。這時，就是鐵石心腸也被感化了。

一傳十，十傳百，如此品格贏得患者欽佩的程度不亞于精湛的技術(shù)。張佩珊護理組正是以服務(wù)質(zhì)量贏得了市場。

金永成認為，人格同樣是品牌。與其他醫(yī)院有所不同的是，航天中心醫(yī)院的院訓(xùn)非常精辟：“服務(wù)永恒，追求卓越”。

變四：讓“遠水也能解近渴”。

金永成“溜邊走”不過是解決眼下的生存問題。這是商業(yè)策略，是競爭技巧。從心里說，他非常在意大醫(yī)院。私下里，時時在與巨人比高低。他不否認，職工醫(yī)院最大的弱項是沒有教學(xué)背景。連帶的，在科研方面自然是先天缺陷?！敖虒W(xué)相長”，顯然，拿掉一半，另一半就很難強壯。國家不強要挨打，人不強要受欺。醫(yī)院沒有發(fā)展后勁兒，再熱鬧也不過是過眼煙云。

醫(yī)、教、研一體的發(fā)展構(gòu)架，是金永成對于醫(yī)院未來的一份責(zé)任。１９９６年，醫(yī)院開始與北京大學(xué)合作，成為北大的實習(xí)醫(yī)院。接著，他們升格為北大的教學(xué)醫(yī)院。去年，他們正式接收北大的學(xué)生，負責(zé)全程的臨床教學(xué)任務(wù)，成為名副其實的北大教學(xué)基地。目前，醫(yī)院已經(jīng)建立了４個研究生教學(xué)點，并被授予北大學(xué)位委員會分會。２００４年，醫(yī)院提出的目標是：建立一流的北京大學(xué)臨床醫(yī)學(xué)院。

興教學(xué)之風(fēng)，最大的收獲是快速提升了自己員工的素質(zhì)。醫(yī)院近年來至少有３０多名職工在讀研究生。擔(dān)當(dāng)科室主任的年輕人們，更是不敢怠慢。他們很清楚，在一個學(xué)科做領(lǐng)頭人，唱主角，你沒有真才實學(xué)，無顏面對的是所有的同事同道。于是，整個醫(yī)院向高學(xué)位沖刺，正在成為氛圍和風(fēng)氣。

金永成認為，這才剛剛開始，“逼”得還遠遠不夠。將來要逼出幾個教授，要逼著教授帶研究生。這樣才能逼出屬于自己的科研課題，逼出科研成果。眼下，是醫(yī)院最辛苦的階段。大家要掙飯吃，要向臨床要效益。同時，還要為今后儲備，為更高層次的競爭打下堅實的基礎(chǔ)。

金永成不惜高代價刺激“辛苦”。盡管目前醫(yī)院的日子并不富裕，但是，他們每年拿出１００萬元，設(shè)立兩項基金。一個是科研基金；一個是人才基金。目的很明確：旨在鼓勵求學(xué)上進。

得益于目標明確。

明眼人看到，航天中心醫(yī)院走出來了。醫(yī)院創(chuàng)建了一批品牌科室，被稱為“兩神”、“兩心”的神經(jīng)內(nèi)外科和心臟內(nèi)外科成為撐起醫(yī)院快速發(fā)展的脊梁。這四個科室的收入占到醫(yī)院總收入的三成以上。泌尿中心憑借引進技術(shù)，腎臟移植手術(shù)已經(jīng)具備規(guī)模。北京城西的急救中心即設(shè)在這里。

很多人不可思議，金永成是怎么收拾了殘局，又怎么能讓他按照自己的目標一路走得暢通無阻？

金永成在回答記者的提問時說到了“求真務(wù)實”，“公平公正”，“問心無愧”，“胸懷氣度”……這些被所有的管理者經(jīng)常掛在嘴邊的詞句并不新鮮。關(guān)鍵是這些詞里的水分究竟能擠掉多少，最終要看他的目標是否精確。

前不久，有記者請教大科學(xué)家丁肇中先生，他怎么會有如此的神力，把個跨國的龐大科研課題，管理得井井有條？他回答的大意是：除了課題之外任何東西進不到他的腦子里。

目標專一。這恐怕是管理者最大的勝數(shù)。科學(xué)家探索的是科學(xué)的結(jié)論，目標必然是最精確的。私有資產(chǎn)的擁有者，關(guān)心的只有自己財產(chǎn)的增值，目標也是絕對不可動搖的。但是，作為國有資產(chǎn)的管理者，由于產(chǎn)權(quán)的分離，最容易出現(xiàn)的敗筆是心猿意馬。

金永成做院長，凡是關(guān)系到大型設(shè)備招標、藥品采購等敏感的問題，他一概回避，給自己松綁，交由專家組和醫(yī)院成立的招標委員會全權(quán)決定。一個透明的人，自然是深得群眾信任的人。在金永成的心里，目標非常明確：國家把上千口子人交給你，把一所大型醫(yī)院交給你，你要代表的是什么？是這些人跟著你奔好日子，是你救治的病人少受委屈。或許這就是金永成院長最樸素的個人魅力。

（本文照片均由李文志提供）

金永成簡歷１９５９年６月出生，吉林長春人。碩士學(xué)位，主任醫(yī)師，碩士研究生導(dǎo)師。１９８３年畢業(yè)于白求恩醫(yī)科大學(xué)。１９９８年至今任航天中心醫(yī)院院長。曾在美國弗吉尼亞大學(xué)、澳大利亞拉籌伯大學(xué)、北京大學(xué)學(xué)習(xí)和從事研究。２００３年榮獲全國職工醫(yī)院優(yōu)秀院長稱號。