劉　揮

線管”和“片管”的摩擦

老板一旦擁有了集團型企業(yè)，就得在某個都市或建或租或買一幢巍峨大廈作總部。有了總部，就得在里面設人力資源部、財務部、采購部、市場部、品管部、辦公室……凡分公司有的，上面都得對應沒置，每個部門設一尊菩薩，劉各分公司進行分線遙控管理。

這些菩薩被供到這個位置之后，他們就得千方百計找活兒干，以表示自己沒白拿老板的銀子。有的找不到事干就朝下面那條“線”發(fā)出名目眾多的報表，或做一些似是而非的指導。分公司處于前線作戰(zhàn)忙不過來，就對這些無關痛癢的報表來個統(tǒng)計加估計，填一些糊涂數(shù)應付了事……

“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”，這是對戰(zhàn)略而言。分公司老總要解決的大多是戰(zhàn)術性問題，這更適合于古兵法說的：將在外，君命有所不受。因為總部管理不在現(xiàn)場，沒有現(xiàn)場感性認識，無法判斷，當然就無法決策；即使勉強決策那也是偏離靶心的“箭”。而分公司向他們請示呢?語言表達終究有限，尤其是企業(yè)經營中，只可意會不可言傳的事太多了。再說術業(yè)有專工，連毛澤東都承認自己在挖坑道方面不如士兵，你總部幫得了啥忙呢?要幫多半是幫倒忙。

分公司總經理的管理屬分片管。“線管”和“片管”，這種老板中意的分權制常常擦槍走火，造成爭權或添亂。一方面總部把企業(yè)的業(yè)績指標下達給分公司總經理，另一方面總部的職能部門在某種程度上，既可管分公司總經理又可管其麾下的執(zhí)行層——各部門經理。這就印證了管理學中的一個基本定義：擁有3個主人的奴隸，即是自由人。

菩薩多，權力重疊，總經理的權力輕則遭削弱，重則被架空，企業(yè)執(zhí)行階層的執(zhí)行力因此走偏或大大銳減。筆者在一些大企業(yè)集團的分公司作總經理的時間不短了，親身領教過麾下執(zhí)行層的中于是如何不聽管理，如何時時“抬出菩薩壓羅漢”，達到自己的自由。可以說，分公司總經理是在窄窄的夾縫中生存，日子過得比黃連還苦。因為企業(yè)這架馬車跑慢了，老板的板子只打在分公司總經理的屁股上。筆者曾聽到某集團的一個分公司老總說過：“不聽總部話的走得快點，聽總部話的走得慢點?？倸w得走。”這里的“走”，就是卷鋪蓋走人之意。

這就是大企業(yè)病中最大的通病——執(zhí)行力缺乏的成因?？梢哉f許多集團型企業(yè)分公司為啥干不好，老板還渾然不覺，豈不知問題就出在這里。

時下國內80％以上的企業(yè)都是中小企業(yè)。在這些企業(yè)里，老板就是總經理，別看這類企業(yè)要人才無人才，要技術無技術，要資金缺資金，競爭又這么激烈，他們一個個卻活得有滋有味。因為在這些企業(yè)里，總經理就是老板，他說了就是金口玉言，就必須一竿子執(zhí)行到底。而在一些集團型企業(yè)的分公司，員工卻“牛逼”多了，只要你下達的任務對他的習慣利心態(tài)略微有點挑戰(zhàn)，他就上躥了，打小報告說：“老總下任務太重，搞得大家人心惶惶的?！崩习逡宦牸绷耍耗惆褑T工都壓跑了，我這企業(yè)咋辦?于是趕緊干預；于是分公司效率下降，舉步維艱；于是板子打在了分公司老總的屁股上。

環(huán)境權力：企業(yè)執(zhí)行力的關鍵

要讓員工具有極強的執(zhí)行力，分公司總經理一般應擁有三種權力：

一是職務本身的權力，叫固有權力因素；

第二種是總經理的人格魅力、知識、能力、領導作風，叫非權力因素；

第三種是靠老板和總部各部門的支持，使總經理的固有權力和非權力因素有一個好的發(fā)揮平臺，這叫環(huán)境權力因素。

所以不少職業(yè)經理人在選擇公司時，把有無這樣一個平臺看得比老板給他開多少薪水更重要。沒有這樣一個平臺，老板給你的固有權力就是空中樓閣，再多的薪水也是隔夜曇花，最終反而遭到名譽、收入、心理、時間上的數(shù)重損失。

說穿了，分公司總經理需要的環(huán)境權力，其本質就是分公司的執(zhí)行力，就是指分公司老總能否將這個企業(yè)玩轉，能否政通人利。《三國演義》中的諸葛亮，為啥不去給曹操或孫權“打工”，卻要死心塌地幫三個老板中最弱的劉備呢?因為曹操和孫權基本—卜都屬老板兼總經理型，只有劉備能給他這個平臺。不是嗎?他一走馬上任，劉備就將尚方寶劍給他，連老板的把兄弟關羽、張飛都得言聽計從。

但現(xiàn)實中不是每個老板都是劉備，許多老板甚至是聽信讒言的袁紹。忠言逆耳，連一代明君唐太宗都差點殺掉魏仙，可以想象寵媚是一般老板難以逾越的天性，這和政壇上秘書容易升官足一回事。媚老板或老板身邊的紅人好處多多，這就使得馬屁市場紅紅火火，分公司總經理的環(huán)境權力因素便常常難以完全到位?！叭ξ幕迸c環(huán)境權力因素

曾有個經典比喻：外國的企業(yè)像汽車，換個總經理就如換個駕駛員，企業(yè)照樣一路順風。而中國的企業(yè)像馬車，換個馭手，那馬認人就會亂來，不是停止不前，就是把車掀翻摔個稀爛。

有人說這是由于中國的企業(yè)制度不健全，靠的是人治——我反對!倒回去20年說這話是可以的，現(xiàn)在這樣說就沒有道理。我認為問題出在中國員工的傳統(tǒng)觀念，出在中國傳統(tǒng)的“圈文化”。中國人以人劃圈從數(shù)千年的原始部落就開始了，現(xiàn)在形形色色的圈文化更盛。那么在企業(yè)中，有經驗的總經理要打造環(huán)境權力，就得做許多上上下下的協(xié)調工作。早些年的國營企業(yè)老總為了協(xié)調上級關系不得不行賄，這種事在今天的民營企業(yè)也不是沒有。打造環(huán)境權力就是進入某個圈子，換言之就是融人某個“團隊”，就是讓上上下下的人都認定你是“自己人”。

所渭協(xié)調，向上而言就是比一般媚上的員工更好地與老板、老板的心腹溝通，別扯開籬笆狗來鉆。向下協(xié)調有時比向上協(xié)調更難。在強調融人的同時，也得跟進鏟除。因為與下協(xié)調的重點是與能媚上的員工之間的協(xié)調。這批人業(yè)務雖不精，但卻整人有術。你滿足他的企圖，常常難以服眾；倘不滿足』5就明槍易擋，暗箭難防。因此對這種人只能欲擒故縱，先與他和睦似友，甚至讓他貪點小利，可待他一旦出了大錯，就依照制度先斬后奏。先奏后斬你就斬不了，這種上靠了的人八成有人出面作保。不鏟除這些上掛的員工，企業(yè)就難以確保執(zhí)行力。

不管媚老板的員工也好，還是老板近臣們也好，他們要削弱分公司老總的環(huán)境權力，無一不得靠拉虎皮做大旗。那么，可以說老板是分公司老總最大的環(huán)境權力賜予者，老板怎么處理總部部門與分公司老總之間的“協(xié)調”關系，也成了分公司執(zhí)行力的關鍵。

專信、專任與增強企業(yè)執(zhí)行力成正比

集團型企業(yè)的老板應當弱化總部管理。總部只管戰(zhàn)略、目標和分公司財務，不能管戰(zhàn)術、現(xiàn)場，要保證分公司相對獨立的領導和管理。老板“專信”，分公司老總才能“專任”，才能使企業(yè)員工心往一處想勁往一處使，企業(yè)才有執(zhí)行力，中間商、顧客、社會、競爭對手才能對這樣的企業(yè)喝彩，這樣的企業(yè)才會樹立起自己良好的外在形象。

與之相反，老板“惑且疑”，必然帶來軍心動搖，員工媚上，分公司人心渙散，相互猜疑，內訌內耗，最終自亂軍心?！秴亲印ぶ伪分姓f：“用兵之害，猶豫最大；三軍之失，生于狐疑?！鄙厦鎸Ψ止纠峡傄啥粚Ｐ艑Ｈ危瑔T工對分公司老總下達任務的執(zhí)行就不可能堅決，使戰(zhàn)場上千變萬化的敵我力量對比發(fā)生不利于我的變化，明明是穩(wěn)操勝券，結果讓敵人反敗為勝。因此聰明的老板一旦得到精英之才，就斷然授予大權，不從中牽制，不搞“監(jiān)軍”監(jiān)督，而是用制度監(jiān)督，不分散他的權力，不聽信小人對他的誣陷，實行層次管理，不遙控越級指揮，給分公司老總足夠的環(huán)境權力。

有的集團型企業(yè)，一個請示得蓋好幾個公章，時間浪費、審批意見不一致，讓分公司總經理左右為難。在這樣的分公司里，一般老總不得不面臨兩條戰(zhàn)線作戰(zhàn)：一是在市場上與競爭對手拼死較量；二是為了獲得環(huán)境權力，不得消耗大量的時間和精力去搞協(xié)調(更多的是媚上媚下)。前些年報上披露，有的地方政府干部評估其能力是看誰能喝多少酒，現(xiàn)在這種情況在有些民營集團里也是一股老板看不見的暗流。

縱觀我國職業(yè)經理人隊伍，迄今為止，出了幾個雞鳴狗盜之徒?到了這個級別的人，他們都有較高素質、有一定的建功立業(yè)的使命感和品牌感。中國職業(yè)經理人隊伍是苦命的，外國職業(yè)經理人一百多年走過的路，中國的市場環(huán)境和人力環(huán)境卻要求他們幾年走過，要求他們還不會站就得走，還不會走就得跑。不然就如非洲草原上的羚羊，落人身后窮追的獅子或獵豹之口。

分權與失控，這是一枚硬幣的兩面，當然也是我們另一篇專文的話題，敬請讀者關注。