安　林

筆者一直期盼中國“福布斯”成為“富不死”。但此時此刻，不免為張涌捏一把汗。出于對中國民營企業(yè)成長與發(fā)展路徑的研究，我愿意就張涌和他的林鳳企業(yè)，提出三點反思。

第一，關(guān)于林鳳企業(yè)戰(zhàn)略的反思。林鳳現(xiàn)在是什么？林鳳應(yīng)該是什么？林鳳將會是什么？

之所以這么說，是因為筆者發(fā)現(xiàn)不僅局外人看不懂林鳳，似乎就連張涌自己也說不清林鳳了！不是嗎？僅就局外人而言，成都某證券分析員的話——今兒個“想知道張涌是干什么的很容易，這比想知道張涌不干什么還難！”——就不失為一個強有力的佐證。

但最重要的是，張涌自己要知道林鳳的戰(zhàn)略定位在哪里、林鳳的擴張邊界在何處？否則，“吃”了不該吃的有損肌體；“吃”了吃不下的如刺在哽；“吃”了本該咀嚼有加的卻被囫圇吞棗。因為，資本并購與擴張，終究維系著一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和成長戰(zhàn)略。

第二，關(guān)于張涌“激情”并購的反思。張涌為“殼”而并？為“搶”而并？還是為“并”而并？

對于張涌“并購就像捕獵，要做到準、狠、猛”的資本擴張信條，我個人倒是頗為欣賞?？墒潜粦驗椤?小時收購”的中兆并購項目，為什么會在交接中出現(xiàn)如此大的財務(wù)失誤而招致3年無謂官司？為什么會斥資5億多卻落得中兆成為“﹡ST”乃至趨向破產(chǎn)邊緣？顯然，張涌的這一并購，讓我們看到的是即興、沖動有余，而理性、管理不足。

畢竟，并購動機與結(jié)果服務(wù)于戰(zhàn)略，而并購行為與過程遵從于管理。成功的并購，取決于并購前的謹慎審視與周密論證，還取決于并購后的管理整合，包括組織整合、業(yè)務(wù)整合、財務(wù)整合、人力資源整合以及極為重要的文化整合等。

第三，關(guān)于林鳳非制度性生存的反思。中兆并購憑啥會有政府附加條件？林鳳憑啥獨鐘“自貢”恐龍公園？

面對三個問題，如果張涌不反思，光靠他“即興投資”的如椽大筆，揮灑不出林鳳經(jīng)久的輝煌。如果我們不反思，也同樣很難理解張涌們的所困、所為和所想。我們不妨設(shè)問，如果沒有“附件條件”，張涌的運作與擴張將會怎樣？答案顯然：起碼沒有所投“地方”的圈定，沒有所投“時間”的限制，更沒有所投“規(guī)模”的牽強。由此，在我們的內(nèi)心深處不免產(chǎn)生絲絲憂慮和彷徨，仿佛我們一邊在分享著張涌“激情并購”的喜悅，又一邊在品味著張涌“洶涌擴張”的無奈！

本來，并購就是把雙刃劍。建立在“激情”并購根基上的“洶涌”擴張，往往以為抓住的是難得機會，但時常招來的可能卻是難以化解的致命風險。