前些年我在一家化妝品公司山東分公司負(fù)責(zé)時，曾親歷過一次經(jīng)銷商的崩盤大逃亡。這個叫AD洗化公司的經(jīng)銷商，洗化生意的銷售規(guī)模在濟南做得有些名氣，擁有自己的兩個直營洗化超市，其他經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布濟南市及其他一些城市。就在大家都認(rèn)為他做得風(fēng)光紅火的時候，他卻意外地崩盤逃亡了。他非常陰損地將崩盤大逃亡的時間選在了國慶節(jié)節(jié)日銷售高峰期間。記得那是4號的日子。那次有許多廠家被套牢了，損失慘重。好在我們平時對銷售人員的終端行動管理工作和客戶貨款預(yù)警管理等工作做得相對細(xì)致扎實一些，我們是遭受損失最小的一個公司，僅僅損失了國慶放假期間3天的銷售應(yīng)收貨款(這些應(yīng)收貨款用幾個貨架抵了)。

其實，我們?nèi)粘ｄN售管理主要靠三個方面一靠銷售人員的終端行動管理系統(tǒng)工作做基礎(chǔ)，二靠銷售經(jīng)理的出貨再控制為根本，三靠建立客戶銷售及貨款預(yù)警管理機制做支撐。這三環(huán)環(huán)環(huán)相扣，直扣經(jīng)銷商命脈。銷售人員的終端行動管理

只攻不守如同戰(zhàn)場上沒有穩(wěn)定的據(jù)點，因此，我們在終端營銷中，注重“攻守兼?zhèn)洹保瑢?0％的工作用于客戶創(chuàng)建開發(fā)上，80％的工作用于客戶的維護管理上，在專人管理原則、巡訪管理原則、報告管理原則的前提下推行和完善終端行動管理系統(tǒng)工作。

終端行動管理管什么，首先是終端業(yè)務(wù)人員每天是否按計劃去拜訪客戶，其次是拜訪的質(zhì)量和效果如可。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，終端行動管理系統(tǒng)是由工作量量化分配的制定、調(diào)整及對完成質(zhì)量的督察構(gòu)成的。工作量量化分配制定應(yīng)從客戶分類、客戶數(shù)量、月度巡訪率／次、單店耗時結(jié)合訪問目的來量化分配工作量，同時要根據(jù)市場變化和需要來適當(dāng)調(diào)整原來的量化分配計劃，然后按每人每天所做的每一件事、每個計劃執(zhí)行的每個結(jié)果進行督察管理。

有了這些規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)的行動管理動作還不夠，還要在這個過程中培養(yǎng)和提高銷售人員察言觀色的本領(lǐng)，讓他們能夠看清楚經(jīng)銷商崩盤的征兆。比如經(jīng)銷商在進貨時間、數(shù)量、頻率上有明顯的不正常淡季多次進很多貨，或者超出正常銷售量進貨，或常常降價、打折，采用低于成本銷售的行為。此外，銷售人員應(yīng)該時刻關(guān)注客戶的一切異常情況，諸如人事變動、機構(gòu)變革(這些有可能導(dǎo)致客戶曰后以人員變動為由不確認(rèn)貨款而賴賬)、經(jīng)營轉(zhuǎn)向、場地拆遷等等情況，銷售人員要善于觀察和分析判斷，一有風(fēng)吹草動，就及時開展跟進工作，防范呆賬、死賬，減少不必要的貨款損失。

特別值得提出的是，銷售人員要隨時關(guān)注市場動向，在防止經(jīng)銷商崩盤的同時．還要防止整個市場崩盤。銷售人員要注意渠道是否熱情減退，渠道留存的貨物是否過多，因為過多的貨物會造成降價和竄貨，會給價格戰(zhàn)留下余地。

銷售經(jīng)理對發(fā)貨速度的控制

呆壞賬多或者說應(yīng)收賬款多的企業(yè)，大都有一個共性，就是終端管理混亂。給客戶發(fā)貨都是憑感覺，企業(yè)沒有客戶信譽及客戶授信額度的評估、管理體系。銷售經(jīng)理也沒有動態(tài)地對客戶的授信額度、資信狀況進行如實審查、調(diào)整，并承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。甚至有的企業(yè)根本就沒有考慮市場的接受能力與經(jīng)銷商的能力是否相匹配，沒有對客戶的庫存及出貨速度進行管理。其實 最直接、最有效的控制貨款回籠的手段就是控制發(fā)貨的速度。那么，如何利用發(fā)貨速度來控制、提高回款率呢，

首先，選擇經(jīng)銷商一定要慎重，在多大的地區(qū)鋪貨一定要事先想清楚。一個經(jīng)銷商能夠覆蓋的范圍以不會有規(guī)模的竄貨為原則，但這一點在銷售初期往往比較難于判斷，于是，產(chǎn)品的試銷工作就變得非常重要了。設(shè)計一個產(chǎn)品試銷期的目的，是對產(chǎn)品銷售初期經(jīng)銷商表現(xiàn)出來的能力、品行進行謹(jǐn)慎的、有意識的考察，以便得出一個清晰的基本概念(一般來說，有能力的經(jīng)銷商基本上是負(fù)責(zé)任的)。

設(shè)計和操作產(chǎn)品的試銷工作，簡單地說就是在一定的周期內(nèi)消化掉一定的產(chǎn)品量的能力。根據(jù)經(jīng)驗，一般在傳播、促銷到位的情況下，45天左右就可以銷售掉第一批鋪貨的60％~70％。在試銷期間，對經(jīng)銷商的終端運作能力和市場推廣能力、經(jīng)銷商與終端零售賣場的客情關(guān)系、銷售隊伍的銷售能力及素質(zhì)、經(jīng)銷商企業(yè)的綜合管理能力等，我們基本都能夠看出一些端倪來。如果再細(xì)心一些．甚至連經(jīng)銷商在處理一些具體的銷售事務(wù)時所折射出的經(jīng)營理念和品行也會看出今一二三來。

即便經(jīng)過考察和試銷，在實際操作中，對待每個經(jīng)銷商我們?nèi)匀灰灾?jǐn)慎為原則。合同簽訂后．一般來說，第一批貨的發(fā)出量應(yīng)該是雙方期望的月度銷售量的一半。這是因為每個產(chǎn)品在進入市場時都有導(dǎo)入期，有個逐步慢熱的過程。這期間如果能夠完成產(chǎn)品導(dǎo)入前雙方“蜜月期”期望值的50％的銷售量，應(yīng)該算是產(chǎn)品的導(dǎo)入正常。與此同時，廠家應(yīng)該讓銷售人員在一定的時間內(nèi)清點經(jīng)銷商的貨物庫存數(shù)，計算出本產(chǎn)品的出貨量及出貨速度(這一點在有應(yīng)收款的經(jīng)銷商處，一定要事先約定清楚)。另外．結(jié)合銷售代表平時對經(jīng)銷商貨物流向的觀察和銷售代表的終端走訪跑位所獲得的情況，自然就容易得出一個較科學(xué)的結(jié)論。優(yōu)秀的銷售人員同時還會用心留意對方同類產(chǎn)品的庫存數(shù)，以及競爭對手的供貨能力。獲得這些數(shù)據(jù)需要一些經(jīng)驗和知識技巧，需要圓通的人際關(guān)系做支撐。

客戶銷售及貨款預(yù)警管理

第一批貨發(fā)出后，終端維護人員應(yīng)盡快按計劃進行終端宣傳推廣工作。有些產(chǎn)品會出現(xiàn)剛上市時熱銷，但一段時間后卻銷聲匿跡的奇怪景象。一方面這與企業(yè)銷售環(huán)節(jié)不夠緊密有關(guān)，與經(jīng)銷商的經(jīng)營能力和營銷水平不高有關(guān)．所以我們的銷售代表和區(qū)域銷售經(jīng)理，甚至廠方的高層營銷管理人員在雙方合作開始時，就要和經(jīng)銷商詳細(xì)地研究和討論市場宣傳推廣工作的具體操作問題．這是對雙方負(fù)責(zé)任的做法．另一方面，這種情況與某些經(jīng)銷商的短期經(jīng)營理念和爆炒品牌、快速套現(xiàn)的“殺雞取卵”手法有關(guān)，他們惡意地透支市場，人為地縮短產(chǎn)品的生命周期，這就需要我們的銷售人員終端工作要做得細(xì)致扎實，嚴(yán)格要求經(jīng)銷商按銷售進度組織進貨和銷售，盡可能地控制銷售形勢和局面。

一般情況下，終端管理人員盯得比較緊的話，在第二批貨物發(fā)出以前，第一批貨的回款就應(yīng)該回來(每個企業(yè)的具體情況可能會有一些差異，但即使有安全庫存——一般3個月內(nèi)是不會給經(jīng)銷商授信的，至少也會回來一大部分)。這時如果出現(xiàn)了問題，銷商的誠意及真實意圖則值得懷疑，這時緊急剎車，一切都還來得及處理。

如果一切正常，第二批貨的發(fā)出自然應(yīng)該多一些，但是不能超過一個月的總銷量。最理想的狀況是按月度銷量發(fā)貨。當(dāng)然這得兼顧銷量與運費的關(guān)系。通過連續(xù)兩次的合作與碰撞，經(jīng)銷商貨物的消化速度基本上可以估算清楚了 (當(dāng)然．為了應(yīng)付旺季熱銷的問題，或許有可能要提供2～3個月的貨物量周轉(zhuǎn)，但這只能偶然為之，決不能成為常例)。那么 在控制發(fā)貨速度。發(fā)貨量和物流配送成本之間如何平衡把握呢，首先是廠家要在企業(yè)建立一個信息反饋系統(tǒng)和反饋機制，利用這個系統(tǒng)和機制與經(jīng)銷商共同收集市場信息，做到和經(jīng)銷商資源共享共用，然后推行JIT適時管理技術(shù)，做到多品種、小批量、多頻次的發(fā)貨與銷售。

在銷售及貨款的預(yù)警管理中，控制發(fā)貨的速度是一項具有高度技巧的工作，許多銷售經(jīng)理對這項工作雖十分嫻熟，但并不習(xí)慣記錄每筆發(fā)貨、回款的情況。作為終端管理者一定要養(yǎng)成一個好習(xí)慣，記錄銷售過程．即建立客戶檔案，將銷售的報告系統(tǒng)建立起來。做到了這一點．經(jīng)銷商崩盤的問題解決起來也就不難了。