我任職一家房地產(chǎn)公司，公司目前有20人。我們實行年薪制，薪酬=基本工資+績效工資。每個月預(yù)發(fā)30%的績效工資，年底考核后再結(jié)算?，F(xiàn)在，我們公司想制定年度績效考核程序，按年度考核，但是半年間有一次考核，以此來確定員工半年來的工作情況，考核合格的從下半年開始發(fā)50%績效工資。請問這個半年一次的考核該如何進(jìn)行比較好？是考核小組直接開會研究決定員工績效等級；還是各部門領(lǐng)導(dǎo)綜合評價給員工的績效定等級，然后考核小組開會研究決定；抑或是員工之間互相打分，部門領(lǐng)導(dǎo)評價，然后由公司領(lǐng)導(dǎo)審核，考核小組開會研究確定？總之，我想做的簡單一點。

王超

北京外企太和管理顧問公司高級顧問黃春

從你的描述中，我知道貴公司已實施了簡單的績效考核，通過績效工資來反饋員工的業(yè)績，但是如果想達(dá)到激勵員工的目的，體現(xiàn)員工實際工作業(yè)績，關(guān)鍵在于考核指標(biāo)的確定、考核流程的設(shè)定和執(zhí)行的力度等方面，而不是對考核方式的簡單選取?？冃Э己说姆椒ǚ浅６?，現(xiàn)在業(yè)界普遍推行平衡計分卡。崗位績效考核指標(biāo)的選取是第一個需要關(guān)注的問題，應(yīng)該首先圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，推演出實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素，一般會從財務(wù)、客戶/市場、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)/發(fā)展四個角度推導(dǎo)，再通過公司與部門對要素的關(guān)聯(lián)性分析，分解出部門的關(guān)鍵成功要素，每個成功要素必須通過一定的指標(biāo)來體現(xiàn)，從這些指標(biāo)中選取最關(guān)鍵的指標(biāo)來衡量部門業(yè)績，然后把部門績效指標(biāo)分解成每個崗位的績效指標(biāo)，一般選取的關(guān)鍵崗位績效指標(biāo)不超過10個，并且每個關(guān)鍵指標(biāo)必須給出明確的定義、衡量標(biāo)準(zhǔn)、收集頻次和數(shù)據(jù)來源。

其次，考核流程是在明確績效指標(biāo)的前提下設(shè)定的，考核分層逐級進(jìn)行，每個崗位指標(biāo)有所不同，收集的頻次也不同，那么考核流程中數(shù)據(jù)獲取就不同，如內(nèi)部滿意度就是通過相關(guān)崗位員工滿意度打分表來統(tǒng)計；業(yè)務(wù)處理的及時性這種非量化指標(biāo)是通過各部門領(lǐng)導(dǎo)綜合評價打分表來統(tǒng)計的；預(yù)算費用控制率、利潤率等是通過財務(wù)部的財務(wù)統(tǒng)計報表；制度的完善性是通過各部門反饋，公司領(lǐng)導(dǎo)審核得出結(jié)果?？己诉^程由公司人力資源部牽頭組織協(xié)調(diào)，到考核周期時收集崗位績效指標(biāo)的評定結(jié)果，計算績效工資，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

最后，關(guān)于績效考核的執(zhí)行力，這是公司實施績效管理的關(guān)鍵，往往有些公司嫌按設(shè)定的指標(biāo)考核起來麻煩，就主觀地由上一級主管給下一級崗位一個總的績效分?jǐn)?shù)，作為其績效工資發(fā)放的依據(jù)，這樣做雖然簡單，但會使考核失去全面考評員工和激勵員工的作用。所以績效考核方案的貫徹實行和考核的有效溝通是績效體系執(zhí)行的保障。

房地產(chǎn)公司一般人員構(gòu)成有銷售人員、工程管理人員、財務(wù)人員、行政后勤人員等幾類，每類人員在固定工資和績效工資的比例方面應(yīng)該有所區(qū)別，需要公司領(lǐng)導(dǎo)開會討論決定分配比例，一般銷售人員的固定工資占總薪資的比例低，行政后勤人員的固定工資占總薪資的比例高。

一個剛實施績效管理的公司，首先要對所有崗位進(jìn)行評估，由公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門領(lǐng)導(dǎo)加業(yè)務(wù)骨干組成一個崗位評估小組，對公司的各個崗位按照事先確定的因素進(jìn)行打分，最后確定出公司內(nèi)部的相對等級，根據(jù)不同級別，采取不同績效工資的發(fā)放形式。對高級別崗位采取年考核、季發(fā)放的形式；對中級別的崗位采取半年考核、季發(fā)放的方式；對低級別的崗位采取季考核、月發(fā)放的辦法。另外績效工資發(fā)放的系數(shù)一般是根據(jù)上一次考核結(jié)果確定的，而不是先發(fā)一個比例的績效工資（績效工資一般只有高限額，而低線可能是0，如果每月給出一個定量比例50％。那么可浮動的比例相對來說就縮小一半，績效的目的不明顯），如果對于一個初次實施績效考核的公司，沒有歷史考核數(shù)據(jù)作依據(jù)，可先模擬給一個績效發(fā)放的比例，但是最好分類給出比例，然后到考核周期時根據(jù)實際的考評補發(fā)績效工資。

上面是我給您分析和推薦的在許多公司廣為適用的績效考核方式，如果您希望所有崗位都是半年考核一次，那么實施時最好也是按照各類人員不同級別設(shè)定不同的考核指標(biāo)，采取不同的績效發(fā)放比例，半年組織對各崗位進(jìn)行績效評價，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。