就像年輕人追星一樣，有企業(yè)家因崇拜毛澤東而成為毛迷，并把這種愛好發(fā)揚光大形成企業(yè)的特色文化，從功利的角度講，只要能使企業(yè)發(fā)展壯大，又有什么不可以呢？當然，熱衷得過了頭，或者運用得不得法，有時也會出事的。

趙步長熱衷的不只是像章

“美國佬滾回老家去”——這樣一幅毛澤東手跡語錄海報，能使你賺來2000多美金，而1977年，印制這幅海報時的花費只是幾美分；一尊兩個農(nóng)民跨坐在燃燒的火箭上的雕塑，賣3680美元……這樣的生意，在互聯(lián)網(wǎng)就能做，只是交易價格之高超出了人們想象。一位互聯(lián)網(wǎng)活動的組織者——索斯比的馬歇·馬利諾維斯科說：“毛的紀念物之所以有恒久的魅力，是因為這些物品產(chǎn)生于那個轟轟烈烈的年代。”

馬丁·費伯，一位香港投資商，他從1970年開始買毛澤東的紀念品，到現(xiàn)在擁有藏品包括34萬枚徽章，3000張海報，一打陶瓷制的不同種類毛的紀念物。一開始，他被認為是在買一些“毫無價值”的徽章，現(xiàn)在，在北京黑市，買一枚同樣的徽章，要花13美元。

民間收藏毛澤東像章的人不少，而建起博物館，且又是企業(yè)家，能稱上第一的，恐怕也就是趙步長了。他獨具匠心地用10萬枚像章，按照中共黨史的發(fā)展主線和重大歷史事件塑造了井岡山、遵義會議、中華世紀壇、文革文物、陜西騰飛和步長文化等8個主題展室，而被上海吉尼斯大全評為“毛澤東像章收藏天下第一人”。

如只限于收藏，就算在辦公樓搞個展室，也不過是參觀的人多些而已，還脫不開個人愛好的范疇。令人感興趣的是，他對毛澤東的迷戀，雜糅成了企業(yè)文化，并支撐著企業(yè)一個臺階、一個臺階的向上攀登著，這就值得深究了。

同樣的“毛迷”不同的命運

迷戀毛澤東的企業(yè)家不在少數(shù)，而知名度高的除了趙步長，恐怕就要數(shù)史玉柱、吳炳新、姜偉了。這三個人有著太多的共同點，比如，都是曾攪得國內(nèi)保健品市場風生水起的領(lǐng)軍人物；都對毛澤東軍事思想崇拜得五體投地，并直接移植到產(chǎn)品的市場營銷上；史玉柱、吳炳新還都在企業(yè)管理內(nèi)部架構(gòu)上，采用了軍事化設(shè)置。

這三個人都是上個世紀90年代企業(yè)界的風云人物，其中，史玉柱還是那個年代青年人崇拜的偶像。1992年，對京、滬、穗等十大城市萬名青年的一次問卷調(diào)查結(jié)果顯示，青年人最崇拜的人，比爾·蓋茨之下就是史玉柱；十年后，比爾·蓋茨風光依舊，而史玉柱坐在央視《對話》欄目的錄制大廳，回首那不堪的失敗經(jīng)歷時，很多二十歲出頭的小青年，能得叫出這個臉上帶有滄桑印記的老青年的名字的，已是不多了。

我最初的一個判斷是，他們都成長于毛澤東時代，在世界觀形成時，接受的都是毛澤東時代特有的東西，骨子里透著一股英雄情結(jié)，總想干出一番驚天動地的大事業(yè)。新中國成立后，就無仗可打了，好在還可以在“第二戰(zhàn)場”上揮灑一番，不是說“商場如戰(zhàn)場”么。用兵如神的毛澤東的軍事思想確實管用，三次反圍剿、長征、八年抗戰(zhàn)、四年解放戰(zhàn)爭的勝利無不說明了這一點。在現(xiàn)代管理經(jīng)驗、資源不足的情況下，毛澤東成為企業(yè)經(jīng)營者的教官，也是再自然不過的事了。

然而，我的推斷是錯誤的。史玉柱是深圳大學軟科學管理的研究生；三株的董事長吳炳新的兒子吳思偉對有著現(xiàn)代企業(yè)家教父之稱的彼得·德魯克尤其欣賞，特地請南京大學日本企業(yè)管理研究所設(shè)計，并委托北京大學美國企業(yè)管理研究所進行修改形成了三株的管理模式。由此可見，現(xiàn)代管理資源并不短缺，用不用得好，則與企業(yè)“舵手”的個人偏好大有關(guān)系。

胳膊擰不過大腿，兒子拗不過老子，所以，在三株就有了結(jié)合老子與兒子兩人所堅持的管理風格。1996年，三株根據(jù)不同品種、品牌，設(shè)立了四個中心，兩個獨立的事業(yè)部，同時，又成立以吳炳新為總指揮的市場前線總指揮委員會。按吳炳新的話來說，市場前線委員會相當于國家軍委，各省機構(gòu)變成市場前沿指揮部后相當于前敵委。為適應體制調(diào)整，吳炳新還設(shè)立“政治工作部”，各省設(shè)政治委員，子公司派黨代表，主要在部隊營級以上轉(zhuǎn)業(yè)干部中聘請。作用是協(xié)調(diào)六大部門的市場。

無獨有偶，史玉柱對在企業(yè)內(nèi)設(shè)置軍事機構(gòu)也情有獨鐘。在突圍單一電腦行業(yè)，進行二次創(chuàng)業(yè)時，他對企業(yè)管理層進行了大刀闊斧的改革。1995年2月10日，春節(jié)后上班的第一天，史玉柱下總動員令：發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役”。史玉柱親自掛帥，成立三大戰(zhàn)役總指揮部；下設(shè)華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外八個方面軍，其中30多家獨立分公司改編為軍、師。各級總經(jīng)理都改為“方面軍司令員”或“軍長”、“師長”。史玉柱稱，“三大戰(zhàn)役”將投資數(shù)億元，直接和間接參加的人數(shù)有幾十萬，戰(zhàn)役將采取集團軍作戰(zhàn)的方式，目的要達到每月的利潤以億為單位，組建1萬人的營銷隊伍，長遠目的則是用戰(zhàn)役錘煉出一批干部隊伍，使年輕人在兩三個月內(nèi)成長為軍長、師長，能領(lǐng)導幾萬人打仗。

企業(yè)建制軍事化，營銷目標也充滿戰(zhàn)爭的“硝煙”味。三株1996年的目標是向“68100”高地沖鋒，即1996年銷售額保60億，爭80億，向100億沖刺。為此，發(fā)動夏季、秋季、冬季三大戰(zhàn)役，最終實現(xiàn)了一個中線目標——年銷售額80億，這成了迄今為止，中國保健品行業(yè)無人能跨越的標桿。

姜偉的飛龍，雖然沒有在企業(yè)內(nèi)部克隆軍事建制，但其市場攻掠的戰(zhàn)法卻透著毛澤東的軍事思想，后來，成了保健品企業(yè)在做市場推廣時紛紛仿效的榜樣。1991年，投放延生護寶液的廣告時，連續(xù)數(shù)日，在某一城市的報紙上出現(xiàn)整版套紅的大廣告，同時，電視、廣播廣告跟進，高密集度地刺激著受眾的視覺、聽覺神經(jīng)，姜偉將其稱之為“在局部戰(zhàn)爭中，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”（后來這也就成了國內(nèi)保健品做市場時的不二法門），投入68萬元廣告，半月“解放”了長春；再拿20萬，一舉占領(lǐng)了東北。隨后，又成功地進行了“平津、淮?！眱纱髴?zhàn)役。進入上海市場，采用圍而不攻的戰(zhàn)術(shù)，周邊的城市南京、杭州、蘇州等已先期“占領(lǐng)”了，但在上海只打廣告不發(fā)貨，吊足上海人的胃口后，才正式挺進的。

曾經(jīng)成功地運用了毛澤東的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略而創(chuàng)造出三株帝國神話的的吳柄新，以腦黃金而在普通百姓中揚名的史玉柱，回首來路，總結(jié)教訓時，說了這樣令人發(fā)省的話：市場管理體制出現(xiàn)了嚴重的不適應，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系沒有處理好（摘自吳柄新自述“15大失誤”，見《大敗局》）；決策機制難以適應企業(yè)的發(fā)展，個人占了90%的股份，其他幾位老總沒有股份，也不能干預我的決策。缺乏一種集體決策機制，特別是干預一個人的錯誤決策乏力，那么企業(yè)的運行就相當危險。（摘自史玉柱：我的四大失誤，同上。）

民營企業(yè)家，所有家底都是自己的，當然也就成了這個企業(yè)的主宰。大權(quán)在握的感覺確實爽，但風險是一旦決策失誤，再想咸魚翻身，就難了。

墻里開花墻外香？

2000年5月5日夜晚，位于紐約市以北60多公里的克勞頓村（舉世聞名的GE管理發(fā)展學院所在地）迎來了一批神秘客人，這支23人的隊伍中，竟包含了39家中央直屬大型國企中的十幾家企業(yè)的老總，是中國在世界經(jīng)濟競技場上名副其實的 “國家隊隊員”，他們將在這里集中度過兩周時間，目的只有一個：學習，向世界一流的企業(yè)GE（通用電氣）學習管理之道。美國人也是頗懂待客之道的，講師陣容也是豪華級的，韋爾奇親自登臺傳道，按他的年薪計算，一天的時間價值就是26萬多美元。

中國遠洋集團總裁魏家福與對韋爾奇的一段對話格外有意味。

魏說：韋爾奇先生，我通過幾天的研究，發(fā)現(xiàn)你的很多經(jīng)驗值得我們學習和借鑒，但是其中你講的群策群力，其實就是我們中國50年代國有企業(yè)創(chuàng)造的成功經(jīng)驗，那就是‘鞍鋼憲法’：兩參一改三結(jié)合（干部參加勞動，工人參加管理；干部、技術(shù)員、工人三結(jié)合）。第一，它動員從管理者到每一員工，自己起來發(fā)現(xiàn)本單位存在的問題；第二，尋找解決這個問題的辦法和途徑；第三，把這個辦法和途徑貫徹到底，解決問題。

韋爾奇聽后哈哈大笑。

那么，對于這些已被別人學走的東西，國內(nèi)企業(yè)真的就無人識香？顯然不是。在河北，就有一個叫王長林的。

1992年，邢臺市玻璃廠處在虧損嚴重，瀕臨倒閉的邊緣。“討債人成群結(jié)隊，資金嚴重短缺，工藝落后，管理基礎(chǔ)差，產(chǎn)品無商標，質(zhì)量無標準，資金無計劃，用料無計量，職工生活無保障，士氣低落?！本＜瘓F黨委書記、董事長王長林，去年5月份在北大講演時這樣描述10年前他接手的廠。10年后，晶牛成為一個“跨行業(yè)、跨所有制、跨地區(qū)、跨國界”的集團公司，產(chǎn)品不僅遍銷全國，且遠銷歐、亞、美、非等洲50多個國家和地區(qū)。晶牛的當家產(chǎn)品是壓延微晶板材，這項技術(shù)填補了國家四項空白，居世界領(lǐng)先水平。晶牛集團成為邢臺市 “利稅首戶”的歷史已長達6年，不僅進入全國工業(yè)企業(yè)綜合效益500強，2002年還榮登世界同行業(yè)500強中國入選企業(yè)的第一名。

用王常林的話說，在世界上居于領(lǐng)先水平的壓延微晶玻璃，其研制過程就充分體現(xiàn)了毛澤東在1960年所確立的“兩參一改三結(jié)合”的精神。參與技術(shù)開發(fā)研制的人，幾天幾夜連軸轉(zhuǎn)，十幾天十幾夜不回家，白天干的是攻關(guān)事，晚上做的是攻關(guān)夢。這種為國家為民族勇于犧牲、勇于奉獻的精神，如果沒有毛澤東思想做支撐，只用市場經(jīng)濟的物質(zhì)激勵肯定是不行的。在攻關(guān)過程中，工人們在一線連續(xù)奮戰(zhàn)，二線的干部們，就買方便面、火腿腸、西瓜送去慰勞，干群關(guān)系非常融洽。微晶的五個專利中，有兩個專利是由有實踐經(jīng)驗的技術(shù)工人參與搞出來的，這說明工人不只是生產(chǎn)線上的操作者，他們在技術(shù)創(chuàng)新上也是大有可為的。

在山東青州卷煙廠廠長蔚嚴春的辦公室里，各種各樣有關(guān)毛澤東的書籍擺滿了書架。他說，從16歲進廠到如今成為管理者，他始終都是在毛澤東的思想中汲取營養(yǎng)的，是毛澤東的思想教會了他怎樣做人，也教會了他怎樣管理人，管理企業(yè)。

美國麻省理工學院管理學教授羅伯特·托馬斯明確指出，“毛主義”是“全面質(zhì)量”和“團隊合作”理論的精髓，即充分發(fā)揚“經(jīng)濟民主”——兩參一改三結(jié)合——恰是增進企業(yè)效率的關(guān)鍵之一。遺憾的是，到了新世紀，中國的企業(yè)家居然要遠渡重洋，到美國的GE去學了。

健忘是國民的秉性。好處是可以很快從苦痛中恢復過來，壞處是自家的好東西，常常不記得，要別人傳授過了，才恍然大悟地說：這不就是……馬克思說的，要揚棄，不要倒洗澡水時，連嬰兒給一塊倒了。

就像年輕人追星一樣，有企業(yè)家因崇拜毛澤東而成為毛迷，并把這種愛好發(fā)揚光大形成企業(yè)的特色文化，從功利的角度講，只要能使企業(yè)發(fā)展壯大，又有什么不可以呢？就像我們不必拘泥于貓的顏色，只從能不能抓住老鼠這一終極目標來進行考評一樣。但是，熱衷得過了頭，或硬是要一舉一動都秀出毛的風采來，自己過癮倒也不錯，只是要警惕——別拿企業(yè)的生命當賭注。