傳 統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)概念讓人認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)必須滿(mǎn)足消費(fèi)者的需要和需求。

長(zhǎng)久以來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)人員總是篤信面向客戶(hù)（ Customer-Oriented ），二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，“客戶(hù)就是上帝”這一觀(guān)念至高無(wú)上，統(tǒng)治了整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)。但是現(xiàn)在“客戶(hù)是上帝”這一觀(guān)念看來(lái)要受到質(zhì)疑了，多家公司曾一度忠實(shí)地執(zhí)行了營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家的指示，然而卻看到上百萬(wàn)的資產(chǎn)白白地流走，留下的只是面向客戶(hù)的災(zāi)難性的努力。

因?yàn)?，現(xiàn)在每家公司都是面向客戶(hù)的，假如十幾家公司都在竭盡全力滿(mǎn)足客戶(hù)的雷同需求，這不僅不能創(chuàng)造更多客戶(hù)的需求，反而提升了客戶(hù)的期望值，而這無(wú)疑將為提高客戶(hù)滿(mǎn)意度設(shè)下障礙。

因此，現(xiàn)在一個(gè)公司要想成功，必須面向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（ Competitors- Oriented ），必須尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)，并針對(duì)那些弱點(diǎn)發(fā)起營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)。

一份好的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售計(jì)劃應(yīng)該有更大的一部分是關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的：仔細(xì)分析市場(chǎng)中的每一個(gè)主要參與者，列出競(jìng)爭(zhēng)中的弱者與強(qiáng)者，同時(shí)制定出行動(dòng)計(jì)劃，去剝削弱者，抵御強(qiáng)者。更為理想的情況是這份計(jì)劃中還應(yīng)該包含一份競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要銷(xiāo)售人員名單，包括他們慣用的銷(xiāo)售戰(zhàn)略及運(yùn)作風(fēng)格，就像二戰(zhàn)時(shí)德軍擁有盟軍將領(lǐng)的名單一樣。

這意味著企業(yè)必須做好準(zhǔn)備，發(fā)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)爭(zhēng)。成功的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)將越來(lái)越像軍事戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，必須制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)——即作戰(zhàn)計(jì)劃。公司必須學(xué)會(huì)怎樣對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起進(jìn)攻或包抄、怎樣堅(jiān)守陣地（實(shí)施防御戰(zhàn)）、以及何時(shí)發(fā)動(dòng)側(cè)攻或游擊戰(zhàn)。雖然現(xiàn)在眾多的營(yíng)銷(xiāo)概念中幾乎沒(méi)有提到“競(jìng)爭(zhēng)”這個(gè)詞，但這卻是現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)人員乃至全體員工時(shí)刻不能回避的問(wèn)題。

任何行業(yè)或領(lǐng)域的參與者都會(huì)在市場(chǎng)中扮演四種不同的角色：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者。他們分別占有的市場(chǎng)份額大約為： 43% 、 25% 、 15% 、 7% 。

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在相應(yīng)市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額。在價(jià)格影響力、新產(chǎn)品和新技術(shù)開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)覆蓋和促進(jìn)力度等方面處于領(lǐng)導(dǎo)地位。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者必然是處于市場(chǎng)第二位和第三位的公司。像汽車(chē)行業(yè)的通用、軟飲料行業(yè)的可口可樂(lè)、化工行業(yè)的杜邦，零售行業(yè)的沃爾瑪， IT 行業(yè)中分銷(xiāo)商 Ingram Micro ，服務(wù)商 IGS ，軟件行業(yè)的微軟，做網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的 Cisco 都是在市場(chǎng)中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的。

當(dāng)然，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，對(duì)于他來(lái)說(shuō)主要是鞏固自己目前的地位，捍衛(wèi)市場(chǎng)占有率，所以采取的戰(zhàn)略必然是防御戰(zhàn)略，例如： 1 、開(kāi)發(fā)整個(gè)市場(chǎng)，尋找、創(chuàng)造新客戶(hù)群；開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品；開(kāi)發(fā)新用途—擴(kuò)大使用量等。 2 、擴(kuò)大市場(chǎng)份額：保持盈利率、改善成本。 3 、堅(jiān)守市場(chǎng)份額：即防御戰(zhàn)略。

而市場(chǎng)挑戰(zhàn)者就不同了，要想進(jìn)一步發(fā)展，就要采取進(jìn)攻策略，以擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，而進(jìn)攻的前提就是首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也就是說(shuō)要明確誰(shuí)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，抓住市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而攻之。

市場(chǎng)追隨者的首要任務(wù)不是挑戰(zhàn)，而是保持和增強(qiáng)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力，所以一般采取寄生策略，避免直接競(jìng)爭(zhēng)，在適當(dāng)時(shí)機(jī)發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，奪取或剝削領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱市場(chǎng)份額環(huán)節(jié)。

市場(chǎng)補(bǔ)缺者是指中小型企業(yè)，這些企業(yè)主要是靠特色經(jīng)營(yíng)，專(zhuān)業(yè)化定位，看準(zhǔn)一個(gè)專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)來(lái)精心耕作，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，需要集中力量做好目前的事情，需要頑強(qiáng)抵制分散力量的誘惑，絕對(duì)不能搞多元化發(fā)展，可以發(fā)動(dòng)游擊戰(zhàn)，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)打一仗。

一、進(jìn)攻戰(zhàn)

我們談到營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)即公司之間的斗爭(zhēng)。既然是斗爭(zhēng)，首先要考慮的當(dāng)然就是兵力原則。勝利通常屬于更強(qiáng)大的一方。如拿破侖所說(shuō)：上帝站在兵力多的一方。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)也是如此，決不要低估兵力原則。當(dāng)你看到“施樂(lè)公司進(jìn)軍辦公自動(dòng)化”同時(shí)副標(biāo)題為“試圖在辦公自動(dòng)化中取得領(lǐng)先地位”的新聞時(shí)，我想你的震驚和懷疑恐怕不會(huì)亞于看到“丹麥要侵略 16 倍于自己國(guó)土面積的德國(guó)”的新聞。因?yàn)楫?dāng)時(shí)施樂(lè)在辦公自動(dòng)化產(chǎn)品的年銷(xiāo)售額還不到 20 億美元，而 IBM 已達(dá)到 400 億美元。

優(yōu)秀的軍官不會(huì)向數(shù)倍于自己力量的對(duì)手挑戰(zhàn)。大致看來(lái)，進(jìn)攻要想成功，應(yīng)該在進(jìn)攻點(diǎn)投入不少于敵方 3 倍的兵力。這告訴我們，營(yíng)銷(xiāo)中，從一個(gè)根基牢固的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手里奪走生意，要比從原本不受影響的客戶(hù)那里得到生意要難得多。

那進(jìn)攻戰(zhàn)適用于什么地位的公司呢？

適用于處于市場(chǎng)第二位或第三位的公司，即我們所說(shuō)的挑戰(zhàn)者。這類(lèi)公司應(yīng)該集中力量向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)持久進(jìn)攻。進(jìn)攻戰(zhàn)有三條原則。

1 、 目標(biāo)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

目前，處于二、三位的公司——挑戰(zhàn)者的特征是，遇到營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題時(shí)的第一反應(yīng)是研究他們自身，考慮自身的弱勢(shì)：產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售人員素質(zhì)、產(chǎn)品價(jià)格、技術(shù)實(shí)力、服務(wù)品質(zhì)和銷(xiāo)售渠道等。這就是為什么最后導(dǎo)致公司的行為舉止都像市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一樣。

其實(shí)，二、三位的公司應(yīng)該做的是把精力放在領(lǐng)導(dǎo)者身上，考慮市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的上述因素。領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)的是客戶(hù)的頭腦，要想贏得勝利，必須去搶占領(lǐng)導(dǎo)者的位置，再取而代之。

然而，讓市場(chǎng)的第二位公司認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)不太容易。多數(shù)的銷(xiāo)售計(jì)劃都是“增加我們的市場(chǎng)份額”，而且我們經(jīng)常會(huì)看到類(lèi)似的計(jì)劃目標(biāo)。

對(duì)于第二位的公司來(lái)說(shuō)，更好的策略應(yīng)該是盯住領(lǐng)先者：“我們?cè)趺床拍茏屗麄兊氖袌?chǎng)份額減少？”這并非是要去炸掉其廠(chǎng)房或阻斷其渠道。營(yíng)銷(xiāo)是精神戰(zhàn)，而人的頭腦就是戰(zhàn)場(chǎng)，一切進(jìn)攻在此進(jìn)行，形象、傳播和聲音便是武器。

2 、 找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)。

IBM 的產(chǎn)品價(jià)格高昂不是其固有的弱點(diǎn)，由于規(guī)模生產(chǎn)和有效成本控制， IBM 能在行業(yè)中占據(jù)成本領(lǐng)先，在價(jià)格上來(lái)攻擊 IBM 是非常危險(xiǎn)的。

領(lǐng)先者都是卓越而成功的公司，要找出他們的弱點(diǎn)并不容易。赫茲公司（ Hertz ）是全美最大的汽車(chē)租賃公司，擁有覆蓋廣泛的租車(chē)網(wǎng)點(diǎn)，豐富的車(chē)型儲(chǔ)備，一流的服務(wù)人員和服務(wù)品質(zhì)—這些都是強(qiáng)勢(shì)。作為第二位的阿維斯（ Avis ）則瞄準(zhǔn)其弱勢(shì)——等候的隊(duì)伍很長(zhǎng)，于是，阿維斯在廣告中說(shuō)：“從阿維斯租車(chē)吧，我們的隊(duì)伍更短。”

“簡(jiǎn)單容易”的想法常常誘使人們掠奪弱者，而不是強(qiáng)者。而事實(shí)正好相反。公司規(guī)模越小，就越努力地保護(hù)自己擁有的份額，他們會(huì)采取降價(jià)、打折或延長(zhǎng)保修期等措施。因此，決不要和一個(gè)受傷的野獸較量。

3 、在盡可能狹窄的陣地上發(fā)起進(jìn)攻。

第二位和三位的公司可以只專(zhuān)注在一種或幾種產(chǎn)品或服務(wù)上。“品種齊全”的全面解決方案是領(lǐng)先者才可以負(fù)擔(dān)得起的奢侈。二戰(zhàn)中，進(jìn)攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)起的，有時(shí)僅在一條小路上。只有突破防線(xiàn)后，進(jìn)攻才可以橫向發(fā)展。因?yàn)樵谡w上不占優(yōu)勢(shì)，只能運(yùn)用集結(jié)兵力，達(dá)到局部?jī)?yōu)勢(shì)。

營(yíng)銷(xiāo)如果一下子在廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品，發(fā)動(dòng)全面進(jìn)攻，企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地，最終一定會(huì)喪失所有的領(lǐng)地，損失更多。

值得強(qiáng)調(diào)的是，成功的進(jìn)攻戰(zhàn)為數(shù)不多。一次對(duì) 600 家公司為期兩年的調(diào)查中，只有 20% 的公司市場(chǎng)占有率提高了 2% 或 2% 以上。注意一下公司的歷史，不難看到，隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)占有率到達(dá)一點(diǎn)就凍結(jié)不變了，就像第一次世界大戰(zhàn)中，作戰(zhàn)被迫轉(zhuǎn)入了塹壕戰(zhàn)時(shí)，戰(zhàn)績(jī)僅以碼來(lái)計(jì)算，而非英里。

進(jìn)攻戰(zhàn)適用于最有謀略和技巧的營(yíng)銷(xiāo)人員，同時(shí)也取決于領(lǐng)先者的“配合”，如遇到重大人事更迭、重大策略失誤時(shí)，就是最好的進(jìn)攻時(shí)機(jī)。大家應(yīng)該還沒(méi)有忘記模擬手機(jī)時(shí)代的市場(chǎng)領(lǐng)先者摩托羅拉吧，在向數(shù)字手機(jī)過(guò)渡時(shí)因?yàn)椴呗允д`，讓當(dāng)時(shí)的挑戰(zhàn)者諾基亞伺機(jī)發(fā)起猛烈進(jìn)攻，進(jìn)而成為市場(chǎng)領(lǐng)先者。

二、側(cè)翼戰(zhàn)

對(duì)于許多營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理而言，市場(chǎng)領(lǐng)先者進(jìn)行防御，處于二、三位的公司伺機(jī)進(jìn)攻都是再自然不過(guò)的戰(zhàn)略。那么，其他的公司，比如市場(chǎng)追隨者和補(bǔ)缺者該以什么樣的戰(zhàn)略為主呢？

這就是我們要談的第二種營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略——側(cè)翼戰(zhàn)。在許多營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理看來(lái)，側(cè)翼戰(zhàn)只不過(guò)是軍事上的概念，而很難在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中加以利用。事實(shí)并非如此，側(cè)翼戰(zhàn)是一種極具創(chuàng)新的方法。

無(wú)論對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)還是軍事來(lái)說(shuō)，側(cè)翼戰(zhàn)都是一種類(lèi)似賭博的大膽行動(dòng)，而且是一場(chǎng)豪賭，必須要對(duì)每天乃至每時(shí)每刻進(jìn)行周密計(jì)劃。許多軍事指揮官把大量時(shí)間用在制定作戰(zhàn)計(jì)劃上，試圖找到發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)的方式。美國(guó)在 1950 年麥克阿瑟將軍領(lǐng)導(dǎo)的仁川港登陸就是一次成功的側(cè)翼戰(zhàn)。

比起其他戰(zhàn)略形式，側(cè)翼戰(zhàn)更需要掌握作戰(zhàn)原則。開(kāi)始實(shí)施后，還要有預(yù)見(jiàn)戰(zhàn)局發(fā)展的遠(yuǎn)見(jiàn)能力。

側(cè)翼戰(zhàn)同樣也應(yīng)該遵循三項(xiàng)原則。

1、 在競(jìng)爭(zhēng)較薄弱或暫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)的地區(qū)發(fā)起

你不會(huì)讓傘兵在敵人的機(jī)槍口上跳傘吧，自然也不會(huì)把產(chǎn)品送入對(duì)手已占領(lǐng)市場(chǎng)的虎口之中。發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)并不需要像市場(chǎng)領(lǐng)先者那樣推出新產(chǎn)品、新技術(shù)或新服務(wù)，但你的產(chǎn)品中必須有創(chuàng)新或獨(dú)特的部分，讓客戶(hù)對(duì)你有新的認(rèn)識(shí)。

DEC 曾成功地向 IBM 發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，推出小型機(jī)，當(dāng)時(shí)客戶(hù)稱(chēng)之為微型計(jì)算機(jī)，用以抵抗 IBM 強(qiáng)勢(shì)的大型機(jī)。

傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論把這種方法叫“市場(chǎng)細(xì)分”（ Market Segmentation ），即尋找市場(chǎng)空缺。想成功地發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，必須搶占細(xì)分市場(chǎng)，否則，就變成了向嚴(yán)密防守的勁敵發(fā)動(dòng)純粹的進(jìn)攻戰(zhàn)。

奔馳（ Mercedes-Benz ）曾在高檔汽車(chē)市場(chǎng)向凱迪拉克（ Cadillac ）發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，使后者的潛在客戶(hù)轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)奔馳—因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣了“買(mǎi)最好的”。

2、 側(cè)翼戰(zhàn)必須“奇襲”

與進(jìn)攻戰(zhàn)和防御戰(zhàn)不同，側(cè)翼戰(zhàn)幾乎是不可預(yù)見(jiàn)的，因而在戰(zhàn)術(shù)中“奇襲”變得至關(guān)重要。奇襲強(qiáng)度越大，迫使領(lǐng)先者做出反應(yīng)進(jìn)而設(shè)防的時(shí)間就越長(zhǎng)。同時(shí)，奇襲還能削弱對(duì)手的士氣，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手暫時(shí)茫然不知所措。

大家還記得我們談到的“戴特爾”（ Datril ）被強(qiáng)生公司成功阻擊的例子吧。那本該是一場(chǎng)出奇制勝的側(cè)翼戰(zhàn)，卻由于市場(chǎng)測(cè)試和過(guò)多的調(diào)研而變成了一場(chǎng)向周密防守的對(duì)手發(fā)起的進(jìn)攻戰(zhàn)。因?yàn)榘炎约旱牟呗员┞督o強(qiáng)大的對(duì)手，便喪失了“奇襲”的良機(jī)。

通常市場(chǎng)測(cè)試都會(huì)陷入兩難境地：測(cè)試失敗，進(jìn)攻也便失??；測(cè)試成功，又會(huì)驚動(dòng)領(lǐng)先者，使之有機(jī)會(huì)采取相應(yīng)的措施，在你擴(kuò)展或部署“成功”之前對(duì)手已經(jīng)開(kāi)始全面阻擊了。

3、 乘勝追擊，追擊與進(jìn)攻同樣重要

不幸的是，許多公司取得了暫時(shí)的勝利——實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售目標(biāo)，就停止了行動(dòng)。如果用來(lái)進(jìn)行側(cè)翼進(jìn)攻的產(chǎn)品開(kāi)始成功，必須乘勝追擊。然而現(xiàn)實(shí)情況是，當(dāng)公司有七種產(chǎn)品，三種領(lǐng)先，四種落后，高層管理者卻更加關(guān)注落后的產(chǎn)品。

而軍事指揮官的做法是，把落后的“槍斃”掉，將其資源送給正在取得最大勝利的坦克部隊(duì)。許多營(yíng)銷(xiāo)人員的誤區(qū)是把過(guò)多的營(yíng)銷(xiāo)資金用于彌補(bǔ)過(guò)去的錯(cuò)誤而不是去追求更豐厚的勝利果實(shí)。

營(yíng)銷(xiāo)史上充滿(mǎn)了側(cè)翼戰(zhàn)的故事，開(kāi)始都很成功，最終卻因資金短缺而無(wú)法堅(jiān)持到底。這種情況下，或許一開(kāi)始就不應(yīng)該發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)而是游擊戰(zhàn)。

側(cè)翼戰(zhàn)最常見(jiàn)的形式是低價(jià)戰(zhàn)。在美國(guó)汽車(chē)出租市場(chǎng)上，巴杰特公司（ Budget ）既不是市場(chǎng)領(lǐng)先者，也不是處于二、三位的挑戰(zhàn)者，我們知道那分別是前面講過(guò)的赫茲（ Hertz ）和阿維斯（ Avis ）。但巴杰特以低價(jià)向 Hertz 和 Avis 發(fā)起了側(cè)攻。稍獲成功后，又與國(guó)家租車(chē)公司爭(zhēng)奪市場(chǎng)第三的位置，這就是運(yùn)用了追擊原則。

也有高價(jià)戰(zhàn)。在珠寶、化妝品行業(yè)尤為常見(jiàn)。一款“愉悅”（ Joy ）香水在廣告中定位自己是“世界上最昂貴的香水”。另一個(gè)經(jīng)典的高價(jià)位側(cè)攻的例子就是哈根達(dá)斯（ Hagen-Dazs ），它以超高價(jià)品牌躋身冰淇淋市場(chǎng)。

在 IT 行業(yè)同樣如此，尤其是終端產(chǎn)品（如筆記本電腦、手機(jī)、 PDA 等個(gè)人消費(fèi)品）和最高端的系統(tǒng)產(chǎn)品。因?yàn)?，一方面，客?hù)有以?xún)r(jià)格作為衡量質(zhì)量或技術(shù)含量的傾向。另一方面，成熟市場(chǎng)的客戶(hù)追求前衛(wèi)與極端個(gè)性化的產(chǎn)品與服務(wù)。此外，對(duì)側(cè)攻的廠(chǎng)商而言，高價(jià)意味著利潤(rùn)，為側(cè)攻提供了追加資本。

從產(chǎn)品特征上看，當(dāng)今有三星的個(gè)性化的、外形新穎而奇特的數(shù)碼產(chǎn)品，有以小巧著稱(chēng)的索尼電器產(chǎn)品，歷史上有經(jīng)典的甲殼蟲(chóng)車(chē)。大眾汽車(chē)成功地在美國(guó)市場(chǎng)側(cè)翼包抄了通用汽車(chē)，其“往小里想”（ Think Small ）的廣告語(yǔ)在客戶(hù)心中樹(shù)起了新概念，通用是大型車(chē)，大眾是小型車(chē)，通用車(chē)型優(yōu)美，而大眾甲殼蟲(chóng)車(chē)型丑陋……這是側(cè)翼戰(zhàn)的成功范例，關(guān)鍵是成功地找到了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。

側(cè)翼戰(zhàn)不屬于謹(jǐn)小慎微的人，它需要膽識(shí)，既是豪賭，就有可能大獲全勝或一敗涂地。它需要獨(dú)到的眼光和遠(yuǎn)見(jiàn)，因?yàn)檫@是在創(chuàng)造或擠進(jìn)一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)。它需要市場(chǎng)領(lǐng)先者的“配合”。 IBM 曾經(jīng)低估了 PC 的市場(chǎng)潛力，結(jié)果使 Apple 得以迅速發(fā)展。

最后是速度，生產(chǎn)時(shí)間和進(jìn)入市場(chǎng)的速度。絲毫不能驚動(dòng)對(duì)手，以迅雷不及掩耳之勢(shì)在薄弱地區(qū)發(fā)起，再向其他區(qū)域長(zhǎng)驅(qū)直入。

三、游擊戰(zhàn)

依據(jù)上述分析，在 100 家同行中，只有 1 家（市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者）在打防御戰(zhàn)， 2-3 家（市場(chǎng)挑戰(zhàn)者）在打進(jìn)攻戰(zhàn)， 3-4 家（市場(chǎng)追隨者）進(jìn)行側(cè)攻，那么剩下的 90 家公司要用什么營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略呢？這就是游擊戰(zhàn)。

從中國(guó)到古巴到越南再到阿富汗，歷史事實(shí)證明了游擊戰(zhàn)的威力。商業(yè)也是如此，游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)在于讓小公司也能屹立于強(qiáng)者之林。

當(dāng)然，公司的規(guī)模大小是相對(duì)于本行業(yè)而言的，比起自己的規(guī)模來(lái)，更重要的是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模。營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)成功的關(guān)鍵在于針對(duì)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用戰(zhàn)術(shù)，而不是針對(duì)自己。

首先是尋找一塊細(xì)分市場(chǎng)，要小得足以守得住。“小”的意義可不是地理上的“小”，也不是容量上的“小”。游擊戰(zhàn)并沒(méi)有改變兵力原則——大公司打敗小公司。其目的是，盡量縮小戰(zhàn)場(chǎng)以贏得兵力上的局部?jī)?yōu)勢(shì)，盡量成為小池塘中的大魚(yú)。一個(gè)叫“計(jì)算機(jī)視野”（ Computer Vision ）的公司，它曾在 CAD 方面比 IBM 還強(qiáng)大，與 IBM 的市場(chǎng)占有率相比是 21 ： 19 ，這一比例成為 Computer Vision 高層的關(guān)注點(diǎn)，他們不惜一切代價(jià)保住這一優(yōu)勢(shì)，這就是典型的游擊戰(zhàn)術(shù)，即把力量集中于市場(chǎng)的某一特定領(lǐng)域。

在這里，找到這個(gè)足夠“小”的細(xì)分市場(chǎng)成為了關(guān)鍵因素。要小得足以讓你成為領(lǐng)先者。然而人們的傾向往往是相反的，即旨在奪取盡量大的市場(chǎng)。你很少聽(tīng)說(shuō)哪家公司因?yàn)榘蚜α考性诤苄〉氖袌?chǎng)上而衰敗的。

有一個(gè)很小的日本家族企業(yè)，是做口哨的。世界上一流品質(zhì)的口哨乃至全球各種盛大的賽事都用他們的口哨。

相反，我們卻經(jīng)常聽(tīng)到公司因?yàn)檫^(guò)度擴(kuò)張而分裂，或因投入過(guò)多的項(xiàng)目或產(chǎn)品而陷入財(cái)務(wù)困境。從本質(zhì)上說(shuō)，游擊戰(zhàn)還是集中兵力的問(wèn)題。因?yàn)橘Y源有限，為了生存，它必須頑強(qiáng)抵制住分散力量的誘惑，否則只能導(dǎo)致災(zāi)難。

還要遵循什么原則呢？

不管你多么成功，也別讓自己的行為像個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。游擊戰(zhàn)的公司為其老板配備豪華奔馳之時(shí)，就是公司開(kāi)始衰敗之日。多數(shù)進(jìn)行游擊戰(zhàn)的公司很幸運(yùn)，因?yàn)樗麄兊睦习鍥](méi)有去哈佛深造過(guò)，也沒(méi)有效仿通用汽車(chē)、 IBM 和 GE 的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方法—這并不是一流的商學(xué)院培養(yǎng)不出優(yōu)秀人才，它的確能為大公司造就人才，然而游擊戰(zhàn)的本質(zhì)與《財(cái)富》 500 說(shuō)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)恰恰相反。

越戰(zhàn)時(shí)期，美國(guó)帶去了無(wú)數(shù)的廚師、糕點(diǎn)師、司機(jī)、牧師、辦事員，還有公共關(guān)系官員。而對(duì)方只有士兵和對(duì)付敵人的槍。在 1968 年，美軍的 54.3 萬(wàn)人的部隊(duì)中，有 8 萬(wàn)人是作戰(zhàn)人員，其余全是后勤人員。這與大公司的組織系統(tǒng)有什么區(qū)別呢？

游擊公司應(yīng)該利用大公司的這一弱點(diǎn)，在最前線(xiàn)上投入盡可能多的人員，抵制大而全的組織模式的誘惑，不留任何“廚師、糕點(diǎn)師”等非作戰(zhàn)人員。

這種小而靈活的組織形式還具有速度優(yōu)勢(shì)。快速果斷、迅速作為是與大公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的一種寶貴財(cái)富。不幸的是大多數(shù)的游擊公司沒(méi)有充分利用這一優(yōu)勢(shì)，或因人員本身的效率而喪失殆盡。

最后，游擊公司一旦有失敗跡象，則隨時(shí)準(zhǔn)備撤退。公司只要活下來(lái)，就可以繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)。迅速撤退是為了瞄準(zhǔn)下一個(gè)時(shí)機(jī)，進(jìn)而攻之。在現(xiàn)實(shí)中，許多決策者很難下“撤退”的命令，然而那些“沉沒(méi)資本”（ Sunk Cost ）非但不能有任何產(chǎn)出，反倒會(huì)吸納更多的投入，造成更大的機(jī)會(huì)成本（ Opportunity cost ）。

游擊戰(zhàn)的常見(jiàn)形式有多種多樣：地理游擊戰(zhàn)、人的游擊戰(zhàn)（吸引其特定人群）、行業(yè)游擊戰(zhàn)（鎖定特定行業(yè)，即縱向銷(xiāo)售）和產(chǎn)品游擊戰(zhàn)。

游擊戰(zhàn)的勝利也多是暫時(shí)的。這是由這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)本身的性質(zhì)決定的：強(qiáng)對(duì)弱、大對(duì)小。游擊戰(zhàn)的勝利都是階段性的、不持續(xù)的。因此對(duì)小企業(yè)而言，要么始終如一地專(zhuān)注在某一行業(yè)、某一領(lǐng)域、某一產(chǎn)品或服務(wù)，并逐漸建立品牌資產(chǎn)，以區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而保持利潤(rùn)空間。否則，一旦陷于同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，就變成了價(jià)格戰(zhàn)，最終企業(yè)難以為繼。要么明察秋毫，預(yù)測(cè)市場(chǎng)、行業(yè)動(dòng)向，采取動(dòng)態(tài)策略管理，在多幾次回合的游擊戰(zhàn)中獲勝。