至 少在我們截稿的這一天，樂凱與富士的合資前景依然曖昧。

上月末，一篇名為“柯達(dá)棋輸一招，樂凱富士合資感光行業(yè)大變局”的文章報(bào)出“重大新聞”——樂凱和富士將于7月中旬召開新聞發(fā)布會(huì)正式對(duì)外公布合資事宜。隨即雙方各自否認(rèn)了媒體所披露消息的真實(shí)性，但卻都留有余地，明眼人一眼就可以看出，媒體所報(bào)絕非空穴來風(fēng)。

然而，我們所關(guān)注的并不是樂凱、富士究竟能不能合資成功，而是在中國這樣一個(gè)巨大的感光市場上，原柯達(dá)、富士、樂凱三足鼎立的戰(zhàn)略格局將發(fā)生一個(gè)怎樣的變化？作為絕對(duì)領(lǐng)先的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者——柯達(dá)公司是否將因?yàn)檫@樣一個(gè)合資舉動(dòng)，而陷于被動(dòng)與不利之中？

老二、老三緊密攜手，共同向行業(yè)老大發(fā)起挑戰(zhàn)和進(jìn)攻，這就是行業(yè)挑戰(zhàn)者的重要戰(zhàn)略。我們看到，惠普、康柏之聯(lián)合，成為了藍(lán)色巨人IBM強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者；科龍、美菱之?dāng)y手，意在掀動(dòng)冰箱老大海爾的寶座……

在任何一個(gè)細(xì)分市場上，都會(huì)有各自的領(lǐng)先者或領(lǐng)導(dǎo)者，比如可口可樂、寶潔、通用汽車等。同樣，在他們周圍，還有著一群虎視耽耽的挑戰(zhàn)者?！爱?dāng)那些市場領(lǐng)先者用習(xí)慣方法經(jīng)營業(yè)務(wù)時(shí)，挑戰(zhàn)者已經(jīng)樹立了更大的雄心壯志和使用較少的資源正在扭轉(zhuǎn)局面?！?/p>

“在行業(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司可成為居次者或追隨者公司。例如高露潔、福特、百事可樂等公司。這些居次者可以采用兩種姿態(tài)中的一種：他們可以攻擊市場領(lǐng)先者和其他競爭者，以奪取更多的市場份額——市場挑戰(zhàn)者；或者他們可以參與競爭但不擾亂市場局面——市場追隨者?！保ǚ评铡た铺乩眨?/p>

中國市場的競爭日趨激烈，在任何一個(gè)行業(yè)或者同一個(gè)細(xì)分市場上，都有多個(gè)產(chǎn)品或品牌在競爭。面對(duì)一個(gè)看似飽和、過度競爭的市場，新進(jìn)入者或落后者的機(jī)會(huì)在哪里？如何與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)決？如何在敵手如林的商戰(zhàn)中獲得一席之地、生存、發(fā)展并且壯大？這是眾多企業(yè)面臨的共同的和最重要的商業(yè)課題。

目前國內(nèi)IT、汽車、飲料、家電等市場，已經(jīng)出現(xiàn)了若干個(gè)成功的“挑戰(zhàn)者”或“追隨者”，他們成功的軌跡蘊(yùn)藏著豐富的商業(yè)方法、管理工具和營銷思想內(nèi)涵，具有極高的普遍價(jià)值和借鑒意義，需要社會(huì)各界來探討、挖掘。

《成功營銷》本期以“弱勢者的營銷戰(zhàn)略”為題，分析行業(yè)中居次者或三、四者之市場營銷戰(zhàn)略，它們分別是——

* 市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

* 市場追隨者戰(zhàn)略

* 市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略

* 市場擾亂者戰(zhàn)略

一、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

每一個(gè)屈居老二的企業(yè)大都瞄準(zhǔn)了行業(yè)的領(lǐng)袖，夢想著有朝一日取而代之。

從挑戰(zhàn)者變成領(lǐng)先者，可選擇的途徑有三種：

* 攻擊市場領(lǐng)先者。 挑戰(zhàn)者需仔細(xì)調(diào)查研究領(lǐng)先企業(yè)的弱點(diǎn)和失誤：有哪些未滿足的需要，有哪些使顧客不滿意的地方。找到領(lǐng)先者的弱點(diǎn)和失誤，確定自己進(jìn)攻的目標(biāo)。例如，為了向亞洲的主要金融市場東京發(fā)起挑戰(zhàn)，香港和新加坡采取的策略是向顧客收取更低的費(fèi)用，提供更自由的管理，努力克服官僚主義作風(fēng)等。

* 攻擊與自己實(shí)力相當(dāng)者。 設(shè)計(jì)奪取它們的市場陣地。

* 攻擊小企業(yè)。 對(duì)一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善、財(cái)務(wù)困難者，可奪取它們的顧客，甚至這些企業(yè)本身。

* 連橫伐縱。 與同行業(yè)的競爭企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略伙伴或者整體合并。

但企業(yè)在確立挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略之前，一定要充分地審時(shí)度勢，把握時(shí)機(jī)。而首先應(yīng)該認(rèn)清自己。挑戰(zhàn)者要成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者需要滿足三個(gè)基本條件：

1．擁有一種持久的競爭優(yōu)勢，比如成本優(yōu)勢或創(chuàng)新優(yōu)勢。以前者之優(yōu)創(chuàng)造價(jià)格之優(yōu)，繼而擴(kuò)大市場份額；或以后者之優(yōu)創(chuàng)造高額利潤。

2．在其他方面程度接近。挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領(lǐng)先者的其他固有優(yōu)勢。

3．具備某些阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的辦法。必須使領(lǐng)先者不愿或不能對(duì)挑戰(zhàn)者實(shí)施曠日持久的報(bào)復(fù)。如果沒有一些阻擋報(bào)復(fù)的辦法，擁有資源和穩(wěn)固地位的領(lǐng)先者一旦卷入戰(zhàn)斗就能用進(jìn)攻性的報(bào)復(fù)，迫使挑戰(zhàn)者付出無法承受的經(jīng)濟(jì)和組織代價(jià)。

當(dāng)以上條件具備了之后，我們要選擇的是進(jìn)攻的戰(zhàn)略。

從本刊精心選擇的“百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂”、“朝日啤酒挑戰(zhàn)麒麟啤酒”、“蒙牛挑戰(zhàn)伊利”的案例中，我們可以十分清晰地窺見企業(yè)英雄們的不凡之舉。

選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略

正面進(jìn)攻。 正面進(jìn)攻應(yīng)是集中全力向?qū)κ值闹饕袌鲫嚨匕l(fā)動(dòng)進(jìn)攻，即進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)而不是弱點(diǎn)。在這種情況下，進(jìn)攻者必須在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等主要方面大大超過對(duì)手，才有可能成功。正面進(jìn)攻的勝負(fù)取決于雙方力量的對(duì)比。正面進(jìn)攻的另一種措施是投入大量研究與開發(fā)經(jīng)費(fèi)，使產(chǎn)品成本降低，從而以降低價(jià)格的手段向?qū)κ职l(fā)動(dòng)進(jìn)攻，這是持續(xù)實(shí)行正面進(jìn)攻戰(zhàn)略最有效的基礎(chǔ)之一。

側(cè)翼進(jìn)攻。 側(cè)翼進(jìn)攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對(duì)手的弱點(diǎn)，有時(shí)可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯攻正面，實(shí)際攻擊側(cè)面或背面。這又可分為兩種情況：一種是地理性側(cè)翼進(jìn)攻，即在全國或全世界尋找對(duì)手力量薄弱地區(qū)。另一種是細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻，即尋找領(lǐng)先企業(yè)尚未為之服務(wù)的細(xì)分市場，在這些小市場上迅速填空補(bǔ)缺。

包圍進(jìn)攻。 包圍進(jìn)攻是一個(gè)全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對(duì)手的資源，并確信圍堵計(jì)劃的完成足以打垮對(duì)手時(shí)，可采用這種戰(zhàn)略。例如，近年來日本精工表公司已經(jīng)在各個(gè)主要手表市場的銷售中取得了成功，并且以其品種繁多、不斷更新的款式使競爭者和消費(fèi)者瞠目結(jié)舌。該公司在美國市場上提供了約400個(gè)流行款式，其營銷目標(biāo)是在全球制造并銷售大約2300種手表。

迂回進(jìn)攻。 這是一種最間接的進(jìn)攻戰(zhàn)略，完全避開對(duì)手的現(xiàn)有陣地而迂回進(jìn)攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實(shí)行產(chǎn)品多角化；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新地區(qū)的市場，實(shí)行市場多角化；三是發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品，取代現(xiàn)有產(chǎn)品。

游擊進(jìn)攻。 這主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)的一種戰(zhàn)略。游擊進(jìn)攻的目的在于以小型的、間斷性的進(jìn)攻干擾對(duì)手的士氣，以占據(jù)長久性的立足點(diǎn)，因?yàn)樾∑髽I(yè)無力發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻或有效的側(cè)翼進(jìn)攻。但是，也不能認(rèn)為游擊戰(zhàn)只適合于財(cái)力不足的小企業(yè)，持續(xù)不斷的游擊進(jìn)攻，也是需要大量投資的。還應(yīng)指出，如果要想打倒對(duì)手，光靠游擊戰(zhàn)不可能達(dá)到目的，還需要發(fā)動(dòng)更強(qiáng)大的攻勢。

案例1

可樂爭霸戰(zhàn)

可口可樂(市場領(lǐng)先者) VS 百事可樂(市場挑戰(zhàn)者)

挑戰(zhàn)途徑 ：攻擊市場領(lǐng)先者

挑戰(zhàn)策略 ：以價(jià)格戰(zhàn)手段進(jìn)行的正面進(jìn)攻+以細(xì)分市場為手段進(jìn)行的側(cè)翼進(jìn)攻+以地理性側(cè)翼進(jìn)攻將戰(zhàn)火蔓延到全世界

挑戰(zhàn)結(jié)果 ：百事可樂與可口可樂的銷售差距從1960年的2.5:1，縮小到1985年的1.15:1，可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)地位首次出現(xiàn)危機(jī)。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座。

在 飲料行業(yè)，可口可樂和百事可樂一個(gè)是市場領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)是市場挑戰(zhàn)者。世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，距今已有117年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者，成為\"世界飲料之王\"。作為市場后起者，有兩種戰(zhàn)略可供選擇：向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起攻擊以奪取更多的市場份額——挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略；或者是參與競爭，但不讓市場份額發(fā)生重大改變——追隨者戰(zhàn)略。顯然，經(jīng)過近半個(gè)世紀(jì)的實(shí)踐，百事可樂深刻地意識(shí)到，后一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可樂向可口可樂發(fā)出太強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，并在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終形成分庭抗禮之勢。

1902年可口可樂公司投下12萬美元廣告費(fèi)，使可口可樂成為最知名的品牌。次年，可口可樂改變配方，除掉古柯堿成分。由于受到廣告刺激與禁酒運(yùn)動(dòng)的影響，可口可樂快速成長起來。

1915年，來自印地安那州霍特市的一位設(shè)計(jì)師推出了6.5盎司的新瓶裝，使得可口可樂與其他仿冒品相比，顯得不同。此后，這種新瓶裝約生產(chǎn)了60億瓶。

百事可樂最早是以Me-too(我也是)的策略進(jìn)入市場，你是可樂，我也是可樂。CocaCola的命名是取可樂倒進(jìn)杯中，喀啦喀啦的聲音，Pepslcola的命名則是取打開瓶蓋可樂冒氣“拍噓”的聲音，兩種可樂音同而首字不同。

在1970年后，可口可樂公司的宣傳重點(diǎn)從“清涼順暢、心曠神怡”的軟性訴求，轉(zhuǎn)向 “只有可口可樂，才是真正可樂”的防御策略。提醒消費(fèi)者可口可樂才是真正的創(chuàng)始者，其他都是仿冒品。后來更進(jìn)一步將CocaCola濃縮為Coke一字，以擺脫百事可樂的同名干擾。這樣店老板再也不會(huì)搞不清是拿可口可樂還是拿百事可樂。這是領(lǐng)導(dǎo)性品牌圍、追、堵的很好策略。

百事可樂成長于30年代經(jīng)濟(jì)大恐慌時(shí)期，由于消費(fèi)者對(duì)價(jià)格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂6.5盎司的價(jià)格一樣，也是5分錢。百事可樂利用電臺(tái)廣告大力宣傳“同樣價(jià)格、雙倍享受”的利益點(diǎn)。它成功地?fù)糁辛四繕?biāo)，尤其是年輕人的市場，因?yàn)樗麄冎恢亓坎恢刭|(zhì)。

1954年可口可樂銷售量降低了3%，百事可樂上升12%。1955年可口可樂不得不發(fā)動(dòng)反擊，同時(shí)推出10盎司、12盎司及16盎司新包裝。但為時(shí)已晚?？煽诳蓸窂?0年代以5∶1的懸殊銷售比領(lǐng)先百事可樂，到60年代百事可樂已將比例縮小到一半。

百事可樂的另一個(gè)成功策略是抓住了“新一代”。從1961年開始，廣告強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)在，百事可樂獻(xiàn)給自認(rèn)為年輕的朋友”，1964年喊出“奮起吧!你是百事的一代”，使這個(gè)觀念更明確風(fēng)行，大大影響了年輕人的傳統(tǒng)意識(shí)。

百事可樂廣告的成功，在于充分掌握了年輕人的喜好，使電影和音樂的魅力再現(xiàn)于廣告影片中。百事可樂先后以“大白鯊”、“ET”、“回到未來”等主題拍攝饒富趣味的CF，特別是以流行音樂制做CM CONG，引起廣大青年人的共鳴。他們還率先聘請(qǐng)當(dāng)代知名的搖滾紅歌星如麥克·杰克森、萊諾·李奇、蒂拉·透娜等作為電視廣告主角，最近又與邁阿密風(fēng)云男主 角唐強(qiáng)生(Don Johnson)簽約演出新CF，聲勢更大。這一系列廣告影片，風(fēng)靡了全世界的新一代，使其品牌形象不斷上升，甚至有凌駕可口可樂之上的趨勢。

百事可樂不僅在美國國內(nèi)市場上向可口可樂發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn)，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰(zhàn)。在美國市場，百事可樂因?yàn)榭煽诳蓸返南热雰?yōu)勢已經(jīng)沒有多少空間。百事可樂的戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂公司尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的“真空地帶”，當(dāng)時(shí)公司的董事長唐納德·肯特經(jīng)過深入考察調(diào)研，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。

1959年，美國展覽會(huì)在莫斯科召開，肯特利用他與當(dāng)時(shí)的美國副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關(guān)系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂”。于是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟。1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力，成為美國闖進(jìn)前蘇聯(lián)市場的第一家民間企業(yè)。這一事件立即在美國引起轟動(dòng)，各家主要報(bào)刊均以頭條報(bào)道了這條消息。

在以色列，可口可樂搶占了先機(jī)，先行設(shè)立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯(lián)合抵制。百事可樂見有機(jī)可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，占領(lǐng)了阿拉伯海周圍的每一個(gè)角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯。

70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經(jīng)銷，結(jié)果雙方無法達(dá)成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂因此乘機(jī)以建立糧食加工廠、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件，打入了這個(gè)重要的市場。

在與可口可樂角逐國際市場時(shí)，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機(jī)會(huì)，利用獨(dú)特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

百事可樂與可口可樂的銷售差距從1960年的2.5∶1，縮小到1985年的1.15∶1，可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)地位首次出現(xiàn)危機(jī)。在1985年底 ，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座。

專家點(diǎn)評(píng)：

百事可樂從產(chǎn)品命名開始便矛頭直指強(qiáng)勢對(duì)手可口可樂，到更新包裝低價(jià)攻擊，再到尋求可口可樂的弱勢市場謀劃布局，直至精心設(shè)計(jì)CF演繹品牌內(nèi)涵，無一不表現(xiàn)出百事可樂對(duì)市場和消費(fèi)者的深刻理解與獨(dú)到詮釋，而這種入木三分的認(rèn)識(shí)和獨(dú)具匠心的運(yùn)籌帷幄，全來自百事可樂卓越的市場感知能力。基于豐富市場知識(shí)基礎(chǔ)之上的市場感知能力，不僅能了解顧客價(jià)值曲線上的各價(jià)值要素，還能辨別在不同的環(huán)境下，不同細(xì)分市場和目標(biāo)顧客對(duì)各價(jià)值要素的敏感程度，并且在深入分析顧客的同時(shí)，時(shí)刻不忘競爭對(duì)手，密切監(jiān)測競爭對(duì)手的動(dòng)向，把握適時(shí)的競爭格局，據(jù)此制定極具針對(duì)性的競爭戰(zhàn)略和營銷策略。這種市場驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略思維正是企業(yè)獲得與維持競爭優(yōu)勢的有效途徑。

可口可樂公司的“自亂”也給了百事可樂以可乘之機(jī)。文中沒有提到的是，可口可樂公司營銷戰(zhàn)略中最大的敗筆是其全面更改可口可樂的配方，降低了大批消費(fèi)者的忠誠度，導(dǎo)致市場占有率大幅下降，而百事可樂借機(jī)擴(kuò)張市場，最后可口可樂公司不得不重新使用老配方，但市場版圖已是今非昔比。

案例2

朝日挑戰(zhàn)麒麟

麒麟啤酒(市場領(lǐng)先者) VS 朝日啤酒(市場挑戰(zhàn)者)

挑戰(zhàn)途徑 ：攻擊市場領(lǐng)先者

挑戰(zhàn)策略 ：集中全部資源發(fā)展新產(chǎn)品進(jìn)行迂回進(jìn)攻+實(shí)力足夠強(qiáng)大后發(fā)起以價(jià)格戰(zhàn)為手段的正面進(jìn)攻

挑戰(zhàn)結(jié)果 ：1976年麒麟啤酒占有日本啤酒銷售量的64%，朝日啤酒險(xiǎn)些連行業(yè)第三的位置也保不住，1993年，朝日的“舒波樂”成為日本啤酒行業(yè)中的第一品牌；1998年，“舒波樂”登上了單個(gè)品牌市場份額第一的寶座；2000年，朝日啤酒公司總銷量第一。

2002年發(fā)布的數(shù)據(jù)表明，多年雄踞日本啤酒類制品銷量第一的麒麟讓位給了老對(duì)手朝日。1976年，麒麟啤酒是曾經(jīng)占有日本啤酒銷售量的64%的壟斷企業(yè)，朝日啤酒卻曾經(jīng)險(xiǎn)些連行業(yè)第三的位置也保不住。時(shí)隔20多年后，一個(gè)弱小的企業(yè)竟然在競爭中越戰(zhàn)越強(qiáng)，銷量躍居第一。這一進(jìn)一退，引起了日本經(jīng)濟(jì)界的關(guān)注?！度毡窘?jīng)濟(jì)新聞》發(fā)表社論，題目是“啤酒業(yè)界的首位交替的教益”。文中指出：“弱小企業(yè)戰(zhàn)勝強(qiáng)大競爭對(duì)手必須具備下述三個(gè)條件：其一，挑戰(zhàn)者的技術(shù)革新；其二，有評(píng)價(jià)這一企業(yè)努力的自由市場機(jī)制；其三，競爭對(duì)手的失誤?！?/p>

回顧日本啤酒業(yè)的發(fā)展史會(huì)發(fā)現(xiàn)：在市場發(fā)生大的變化時(shí)期，抓住消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化和市場結(jié)構(gòu)變化的機(jī)會(huì)是企業(yè)起飛的重要因素。然而，能不能及時(shí)地洞察、把握這種市場變化，是能不能抓住發(fā)展機(jī)會(huì)的決定性要素。戰(zhàn)前，大日本麥酒獨(dú)步天下，麒麟要弱小的多。戰(zhàn)后，麒麟是靠抓住消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化機(jī)會(huì)起飛的，也是因?yàn)槲茨芏床煜M(fèi)結(jié)構(gòu)變化、被朝日捷足先登而開始走下坡路的。

在戰(zhàn)后的相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，朝日啤酒由于允許三得利公司運(yùn)用自己的特約店銷售系統(tǒng)，銷售額每況愈下。到1980年，幾乎連啤酒行業(yè)第三位的位置也保不住了。朝日啤酒真正由退卻轉(zhuǎn)向進(jìn)攻戰(zhàn)略是在1986年，這一年，樋口廣太郎擔(dān)任了朝日啤酒的社長，在生產(chǎn)上采用了非加熱技術(shù)生產(chǎn)，提高原材料質(zhì)量、開始大規(guī)模的廣告攻勢。同時(shí)，花費(fèi)15億日元全面回收朝日的陳舊啤酒，給朝日帶來了一新的面貌。次年，朝日啤酒邁出了決定性的一步，推出了“舒波樂”品牌?！笆娌贰钡拈_發(fā)，推出了“干啤”這一啤酒新觀念，把握了隨著食品構(gòu)成的變化而來的消費(fèi)者嗜好的變化，給沒有強(qiáng)勢品牌的日本啤酒業(yè)帶來了革命性的變化，掀起了日本啤酒業(yè)樹立品牌之戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略——鮮度經(jīng)營

朝日推出“舒波樂”的第一年度，銷售額比上一年度增加了33%?？吹搅顺晒Φ某掌【蒲杆俚?cái)U(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，在消費(fèi)者熱情的支持下，朝日啤酒的市場份額開始迅速回升，從1986年的10%左右上升為1988年的20.6%。

1993年瀨戶決定實(shí)施“鮮度經(jīng)營”戰(zhàn)略，這是他挑戰(zhàn)日本啤酒行業(yè)第一的方略，那就是在舒波樂品牌上集中經(jīng)營資源、挑戰(zhàn)第一的大戰(zhàn)略。瀨戶首先對(duì)“舒波樂”和朝日的其他品牌進(jìn)行了定位，他認(rèn)為朝日的其他品牌與“舒波樂”相比，只是“行星”，“舒波樂”才是太陽。而朝日當(dāng)時(shí)作為第二位的企業(yè)，在擁有的經(jīng)營資源數(shù)量和質(zhì)量上，都要略遜于第一位的企業(yè)。瀨戶反復(fù)地強(qiáng)調(diào)“第二位的企業(yè)要挑戰(zhàn)第一位企業(yè)是有方法的”，那就是“集中經(jīng)營資源”。在“集中經(jīng)營資源”的指導(dǎo)思想下，朝日啤酒把經(jīng)營資源集中到了通過“鮮度經(jīng)營”增加了能量的“舒波樂”品牌上，把廣告費(fèi)用集中投向“舒波樂”品牌，徹底強(qiáng)調(diào)舒品牌的“殺口”、“爽快”和“鮮度”三大特點(diǎn)，開始了奪取第一的挑戰(zhàn)。

瀨戶雄三用“更為執(zhí)著的鮮度追求”來概括后來的鮮度戰(zhàn)略，他回顧朝日挑戰(zhàn)鮮度的歷史時(shí)說了下述這樣一段話：

公開了“生啤No.1宣言”之后，我趁勢進(jìn)一步追求“啤酒就靠鮮度”這一近乎偏執(zhí)的概念。職員們的慢吞吞的想法是“一點(diǎn)點(diǎn)地增加鮮度就行了”，我卻大聲疾呼：“一鼓作氣干到底”。迄今為止，啤酒從成品到送到顧客手里要花15天，我卻說：“10天以內(nèi)送到！”要做到這一點(diǎn)，不改變包括各種條件的整個(gè)系統(tǒng)是辦不到的。大家的反應(yīng)是“辦不到”。這時(shí)候就要看主帥的領(lǐng)導(dǎo)能力了。我只有一句話：“干”！花了一年，這個(gè)目標(biāo)大致實(shí)現(xiàn)了。我又說了，“只要干不就實(shí)現(xiàn)了？再縮短點(diǎn)！”當(dāng)時(shí)，從成品到出廠4天，從工廠到銷售店7天，所以最初認(rèn)為不可能的10天目標(biāo)大致實(shí)現(xiàn)以后，9.5天、8天、7天，逐漸縮短。我現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是“從成品到銷售店縮短到4天”，追求是沒止境的！

麒麟犯了錯(cuò)誤

《日本經(jīng)濟(jì)新聞》的社論指出：“居于首位的企業(yè)，在收集的市場信息量和人才等經(jīng)營資源的動(dòng)員能力上，都比處于較低地位的企業(yè)有很大的優(yōu)越性。如果他們不犯錯(cuò)誤，是沒有可乘之機(jī)的?！蹦悄梓胗袥]有戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤呢？當(dāng)然有。

1993年朝日啤酒在電視上播出了“生啤酒銷量No.1舒波樂”的廣告。這個(gè)舉動(dòng)引起了競爭對(duì)手麒麟啤酒的恐慌，也引發(fā)了對(duì)手戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤。1996年麒麟啤酒公司輕易地把自己的深受消費(fèi)者愛戴的強(qiáng)勢品牌“麒麟lager”改成了非加熱制造，犯了在自己不熟悉的領(lǐng)域與對(duì)手決戰(zhàn)的兵家大忌，最終失去了傳統(tǒng)消費(fèi)者的支持，銷量急落。

在銷售戰(zhàn)略上，一向處于優(yōu)勢的頭號(hào)廠商給零售商的回扣和用于贈(zèng)送顧客的禮品是最少的，雖然自己的特約批發(fā)商可以搞專營，但零售商那里卻是要順應(yīng)顧客要求的，同樣的銷售條件下，回扣和禮品多的廠商自然會(huì)贏得零售商的歡迎。應(yīng)該說：作為第一大廠商麒麟的跋扈是導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤的根本原因。#3000;#3000;

從這一年起，“舒波樂”上升為日本啤酒品牌中名副其實(shí)的第一品牌。1998年，在舒波樂品牌誕生10年以后，終于登上了啤酒市場份額第一的寶座。

如前所述，日本啤酒行業(yè)歷來沒有價(jià)格競爭，1994年以后，隨著泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后的蕭條長期化，日本消費(fèi)者期待低價(jià)格商品的心理逐漸表現(xiàn)出來，三得利的發(fā)泡酒打響了價(jià)格戰(zhàn)的第一槍，札幌和麒麟相繼加入，“麒麟淡麗”品牌的誕生扭轉(zhuǎn)了發(fā)泡酒作為廉價(jià)啤酒的形象，使之商品價(jià)值大大提高，發(fā)泡酒成為啤酒最有力的替代商品。當(dāng)時(shí)，朝日為了集中經(jīng)營資源把舒波樂市場擴(kuò)展到頂峰，一直宣稱不搞發(fā)泡酒。2000年下半期，由于長期蕭條、國民收入下降的影響，舒波樂的市場擴(kuò)展暫時(shí)告一段落，朝日開始集中經(jīng)營資源突破發(fā)泡酒，“朝日本生”品牌、味覺、宣傳都給人以耳目一新的感覺，銷量突飛猛進(jìn)，一舉把朝日啤酒推上了啤酒制造廠商單獨(dú)結(jié)算銷售額第一的地位。

專家點(diǎn)評(píng)：

朝日戰(zhàn)勝麒麟的案例，是一個(gè)典型的利用價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯來超越競爭對(duì)手，獲得競爭優(yōu)勢的案例。價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯與一般的創(chuàng)新思維最大的不同點(diǎn)在于，它是從顧客而非技術(shù)的角度來分析創(chuàng)新活動(dòng)，并借助價(jià)值曲線這一工具來描述最終的創(chuàng)新結(jié)果，其目標(biāo)是努力超越現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，使新產(chǎn)品的價(jià)值曲線顯著不同于原有產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值曲線，其成功是以顧客最終接受新產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)志。

消費(fèi)者的喜好是不斷變化的。這些變化對(duì)市場導(dǎo)向的企業(yè)意味著機(jī)會(huì)，而對(duì)于內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)則無異于一場災(zāi)難。麒麟的起飛是靠抓住了消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化，而被朝日捷足先登也是由于未能洞察消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化。朝日敏銳覺察到消費(fèi)者對(duì)啤酒潛在需求上的變化，全力推出“干啤”這一啤酒新觀念，并為了保證戰(zhàn)略構(gòu)想的實(shí)施，集中企業(yè)資源，全力打造標(biāo)志性干啤品牌。這一過程中最為重要的是，朝日重組了顧客的價(jià)值曲線。經(jīng)過持續(xù)的運(yùn)營流程改善，朝日大大提高了“啤酒鮮度”這一價(jià)值要素，其結(jié)果是朝日所描繪的價(jià)值曲線顯著不同于競爭對(duì)手，并且這種新的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是為顧客所接受的，最終贏得了顧客，贏得了市場。

但需要注意的是，以這種價(jià)值創(chuàng)新的途徑所形成的新經(jīng)營模式，若不能以企業(yè)自有核心技術(shù)作為支撐，可能很容易被競爭對(duì)手模仿，企業(yè)只能在有限的時(shí)間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢。長久之計(jì)在于，企業(yè)應(yīng)利用這段有限的時(shí)間，利用學(xué)習(xí)曲線迅速的降低成本，從成本上來阻遏競爭對(duì)手的模仿。

案例3蒙牛傳奇：借力打力

伊利乳業(yè)(市場領(lǐng)先者) VS 蒙牛乳業(yè)(市場挑戰(zhàn)者)

挑戰(zhàn)途徑 ： 攻擊市場領(lǐng)先者

挑戰(zhàn)策略 ： 一開始以“追隨者”的模糊面目進(jìn)入市場，發(fā)展同類產(chǎn)品中的低端產(chǎn)品、進(jìn)入老大忽略的低端市場，但實(shí)際這可以看做是迂回進(jìn)攻的手段；一個(gè)時(shí)期后，在產(chǎn)品、價(jià)格、市場、傳播等全方位上，蒙牛開始正面進(jìn)攻。

挑戰(zhàn)結(jié)果 ： 4歲的蒙牛與10歲的伊利站在了勢均力敵的位置：同屬中國奶業(yè)四強(qiáng)，2003年蒙牛向三甲進(jìn)軍。在液態(tài)奶市場，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市場，伊利第一，蒙牛第二。

蒙 牛與伊利，兩家奶業(yè)巨頭同處西北邊陲重鎮(zhèn)呼和浩特，盡管蒙牛的誕生比伊利晚10多年，但蒙牛還是在短短的4年內(nèi)奇跡般地長大，從進(jìn)入市場時(shí)在同行業(yè)排行第1116位，到2002年以1947．31％的成長速度被商界譽(yù)為“成長冠軍”，站到了可以與伊利相提并論的位置：現(xiàn)在蒙牛和伊利同屬中國奶業(yè)四強(qiáng)，而今年蒙牛正在擠進(jìn)前三強(qiáng)，蒙牛的液態(tài)奶市場占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌類產(chǎn)品第一，蒙牛第二。

四歲蒙牛，是如何后來居上的？又是如何從后來居上的角色成長為中國乳業(yè)老大的挑戰(zhàn)者的？

虛擬聯(lián)合 借力社會(huì)資本

蒙牛自一誕生起，蒙牛乳業(yè)的老總牛根生就非常注重借助外部力量發(fā)展壯大。

傳統(tǒng)思維是先建工廠，后建市場；蒙牛是逆向思維：“先建市場，后建工廠”。于是，“虛擬聯(lián)合”誕生了：1999年，蒙牛把區(qū)內(nèi)外８個(gè)中小型乳品企業(yè)變?yōu)樽约旱纳a(chǎn)車間，盤活了7.8億元資產(chǎn)，經(jīng)營了冰淇淋、液體奶、粉狀奶３個(gè)系列４０多個(gè)品種的產(chǎn)品，使蒙牛產(chǎn)品很快打入全國市場，當(dāng)年銷售收入達(dá)到4365萬元。半年時(shí)間，蒙牛在中國乳品企業(yè)銷售收入排行榜中，由千名之末竄升至第119位。“蒙?，F(xiàn)象”，一時(shí)成為經(jīng)濟(jì)界備受矚目的一個(gè)亮點(diǎn)。

牛根生說，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)就是生產(chǎn)車間的同義語，而當(dāng)今做企業(yè)，可以先建市場，后建工廠。像這樣，一個(gè)品牌擁有者，運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、科技優(yōu)勢，將許多個(gè)企業(yè)聯(lián)合到自己的名下，只進(jìn)行資本運(yùn)營，不發(fā)生資金轉(zhuǎn)移，這種聯(lián)合方式就是“虛擬聯(lián)合”。

2000年，蒙牛一面擴(kuò)展“虛擬組織”，一面殺了個(gè)“回馬槍”，創(chuàng)立自己的“根據(jù)地”，高起點(diǎn)建起了具有國際先進(jìn)水平的17條冰淇淋全自動(dòng)生產(chǎn)流水線和22條液體無菌奶生產(chǎn)流水線。

蒙牛有了自己的工廠后，“虛擬聯(lián)合”不僅沒有收縮，而且進(jìn)一步延伸。目前，參與公司原料、產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)模叮埃岸噍v運(yùn)貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個(gè)奶站及配套設(shè)施，近10萬平方米的員工宿舍，合起來總價(jià)值達(dá)５億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會(huì)投資完成。通過經(jīng)濟(jì)杠桿的調(diào)控，蒙牛整合了大量的社會(huì)資源，把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，把傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會(huì)”變作“社會(huì)辦企業(yè)”。

1999年，實(shí)現(xiàn)銷售收入4365萬元，居全國同行業(yè)119位。

2000年，蒙牛實(shí)現(xiàn)銷售收入2.94億元，是1999年的6.7倍，銷售額居全國同業(yè)排名第11位。

2001年，蒙牛實(shí)現(xiàn)銷售收入8.5億元，是2000年的3倍，銷售額居全國同業(yè)排名第5位。2002年，蒙牛實(shí)現(xiàn)銷售收入20億元，銷售額居全國同業(yè)排名第4位。

2002年12月，摩根士坦利等三家國際投資公司聯(lián)合對(duì)蒙牛投資2600萬美元，是目前中國乳業(yè)接受的最大一筆國際投資。

經(jīng)濟(jì)界人士說，如果不是“先建市場，后建工廠”，蒙牛產(chǎn)品的問世至少要晚年；如果不用經(jīng)濟(jì)杠桿撬動(dòng)社會(huì)資金，蒙牛的發(fā)展速度至少減慢一半；如果不引入國際資本，蒙牛的國際化至少要晚幾年。

品牌和產(chǎn)品 從借勢到搶勢

牛根生是一個(gè)非常講究策略的人。在蒙牛羽翼未豐的時(shí)候，他暫時(shí)收起了自己的野心。

從品牌上，甘當(dāng)老二，依附于伊利，借勢于伊利。蒙牛巧妙地通過“甘當(dāng)內(nèi)蒙第二品牌”的品牌宣傳和“中國乳都”等概念的推出，叫響了蒙牛自己的品牌。

創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌的創(chuàng)意是這樣誕生的：內(nèi)蒙古乳業(yè)第一品牌是伊利，這事世人皆知。可是，內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌是誰？沒人知道。如果蒙牛一出世就提出“創(chuàng)第二品牌”，這就等于把所有其他競爭對(duì)手都甩到了后邊，一起步就“加塞”到了第二名的位置。這個(gè)創(chuàng)意加上蒙牛的實(shí)力，蒙牛一下子就占到了巨人的肩膀上，這光沾大了，勢借巧了。

蒙牛在宣傳上一開始就與伊利聯(lián)系在一起，他們的第一塊廣告牌子上寫的是\"做內(nèi)蒙古第二品牌\"；在冰淇淋的包裝上，他們打出了\"為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)\"的字樣。把蒙牛與伊利綁在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使雙方利益具備了一定的共同點(diǎn)，又使伊利這個(gè)行業(yè)老大投鼠忌器，避免了其可能的報(bào)復(fù)性市場手段，因?yàn)榇藭r(shí)伊利任何報(bào)復(fù)性的市場手段都可能造成一榮俱榮，一損俱損。由于牛根生與蒙牛骨干力量全是從伊利出來的，所以提起伊利董事長鄭俊懷，牛根生至今仍言必稱\"我們領(lǐng)導(dǎo)\"，顯示了對(duì)伊利極大的尊重。

在牛根生看來，一個(gè)品牌并不單單是一種產(chǎn)品的問題，而是一個(gè)地域的問題，內(nèi)蒙古就是一個(gè)大品牌。為擴(kuò)大蒙牛品牌美譽(yù)度，蒙牛還提出了建設(shè)\"中國乳都\"的概念。呼和浩特的奶源在全國最優(yōu)，人均牛奶擁有量也居全國第一，2001年6月，蒙牛以\"我們共同的品牌-“中國乳都”呼和浩特\"為主題，在呼和浩特的主要街道高密度投放燈箱廣告。從此，\"中國乳都\"概念被政府官員和媒體頻頻引用，得到政府和民眾的支持。

對(duì)于蒙牛的舉動(dòng)，伊利也只能表現(xiàn)的極為樂觀：既然你蒙牛是要做大內(nèi)蒙奶這塊大蛋糕，我又何樂而不為呢？而牛根生從一開始就將蒙牛定位于乳品市場的建設(shè)者，努力做大行業(yè)蛋糕，而不是現(xiàn)有市場份額的掠奪者。他有一句\"名言\"：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。

在產(chǎn)品上，一開始蒙牛采取了避實(shí)就虛的策略，老大的主力產(chǎn)品是高端的利樂紙盒包裝（利樂包），蒙牛就生產(chǎn)低一個(gè)檔次的利樂枕塑料袋包裝；老大的主戰(zhàn)場在一線大市場，蒙牛就從二、三線市場做起，儼然一個(gè)跟隨者的角色。

蒙牛在積蓄自己的力量，等待著“牛氣沖天”的那一天。

2001年7月10日，離揭曉2008年奧運(yùn)會(huì)主辦城市還差三天，蒙牛宣布，一但北京申辦成功，蒙牛捐款1000萬，是國內(nèi)第一個(gè)向奧組委而不是奧申委捐款的企業(yè)；2003年3月份伊拉克戰(zhàn)爭爆發(fā)后，蒙牛第一個(gè)在央視做字幕廣告；“非典”疫情爆發(fā)后，蒙牛是國內(nèi)第一個(gè)捐款捐物的企業(yè)，并以1000多萬元的捐贈(zèng)拔得了頭籌……這一系列敢為人先、敢為第一的舉動(dòng)，好像是在向世人顯示蒙牛要樹立中國乳業(yè)第一品牌的決心。

2003年，蒙牛已成為不僅包括利樂枕，還包括利樂包的液態(tài)奶全球產(chǎn)銷量第一的品牌；其產(chǎn)品在國內(nèi)許多城市已坐上領(lǐng)頭羊位子；在今天的冷飲和乳品市場上，蒙牛已是伊利的強(qiáng)勁對(duì)手，兩家企業(yè)的產(chǎn)品形式、價(jià)格、市場定位都有很大的趨同性，你推“四個(gè)圈”、我就來個(gè)“隨便”，彼此之間早已展開了正面的競爭。

雖然伊利還像個(gè)豎在蒙牛前面的標(biāo)桿，但正因?yàn)榕８吹搅私?jīng)營乳品生產(chǎn)企業(yè)的高度，所以他敢大著膽子翻跟頭；伊利更是一個(gè)被牛根生解剖得明明白白的軀體，他能夠在運(yùn)作蒙牛的過程中游刃有余，也在于深諳伊利短長。

有人問牛根生現(xiàn)在是不是想做“老大”，牛根生說：“老大是所有人都想爭取的。我們現(xiàn)在考慮的是哪個(gè)時(shí)間實(shí)現(xiàn)銷售額一百億美金的事?！?/p>

專家點(diǎn)評(píng)：

歷史上諸葛亮用“借”勢打敗曹操，如今蒙牛又續(xù)寫了“借”勢成功的佳話。在蒙牛的成長中處處體現(xiàn)著一個(gè)“借”字：創(chuàng)業(yè)初期，借用工廠，實(shí)施“虛擬聯(lián)合”，快速開拓市場；借勢于“中國乳都”、捆綁行業(yè)老大“伊利”，打響自己的名頭；借用社會(huì)資本，發(fā)展自己實(shí)力；“借”，把蒙牛的迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略展現(xiàn)得淋漓盡致。同時(shí)蒙牛將自身的優(yōu)勢資源集中于市場開發(fā)、技術(shù)開發(fā)，將原料供應(yīng)、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)荣Y本密集型業(yè)務(wù)外包，形成以品牌優(yōu)勢為基礎(chǔ)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，而且始終不渝的積累自身的品牌優(yōu)勢與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作優(yōu)勢，得以在市場中逐步壯大。

蒙牛另一高明之處是巧妙處理與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者——伊利的關(guān)系。牛根生認(rèn)識(shí)到在蒙牛羽翼未豐之時(shí)是不能與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行正面的攻擊的，需要厚積薄發(fā)。采用“甘當(dāng)老二”的策略在思想上麻痹伊利，盡可能減少伊利的敵視、抵制。猶如三國之時(shí)的劉備，屈身曹操之處，韜光養(yǎng)晦，故作無志種菜、聞雷而掉箸，才能麻痹曹操，養(yǎng)精蓄銳，后終成三國之勢。

但是奶制品市場競爭會(huì)更加激烈，如何高效地運(yùn)作價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，如何讓產(chǎn)品更貼近顧客，如何更快速的反映顧客需求將成為未來競爭的關(guān)鍵。

二、市場追隨者戰(zhàn)略

并非所有屈居第二的企業(yè)都應(yīng)該向市場領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)。當(dāng)挑戰(zhàn)者需要勇氣更需要實(shí)力，因?yàn)槭袌鎏魬?zhàn)的策略可能會(huì)引起激烈的市場競爭，引起行業(yè)老大的報(bào)復(fù)，往往他們所占據(jù)的資源更加富有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。因此除非挑戰(zhàn)者真的有足夠的實(shí)力，以創(chuàng)新的產(chǎn)品策略或者營銷渠道的突破去挑戰(zhàn)，才能夠先發(fā)制人，否則他最好追隨領(lǐng)先者而非攻擊領(lǐng)先者。

市場追隨者的營銷戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品或者是服務(wù)給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。這種“自覺共處（Conscious Parallelism ）”狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè)（鋼鐵、化工等）中是很普遍的現(xiàn)象。在這些行業(yè)中產(chǎn)品差異性很小，而價(jià)格敏感度甚高，隨時(shí)都有可能發(fā)生價(jià)格競爭，結(jié)果導(dǎo)致兩敗俱傷。因此，這些行業(yè)中的企業(yè)通常彼此自覺地不互相爭奪客戶，不以短期的市場占有率為目標(biāo)，即效法領(lǐng)先者為市場提供類似的產(chǎn)品，因而市場占有率相當(dāng)穩(wěn)定。

市場跟隨者必須找到一條不致引起競爭性報(bào)復(fù)的發(fā)展道路。一個(gè)市場追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭取更多的顧客。每一個(gè)市場追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標(biāo)市場帶來現(xiàn)實(shí)的利益——地理位置、服務(wù)、融資等。再者，由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，因此追隨者必須隨時(shí)保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)，以免遭受打擊。此外，一旦有新的市場出現(xiàn)，追隨者更應(yīng)該積極的進(jìn)入該市場。不過，追隨者并非僅是被動(dòng)的模仿領(lǐng)導(dǎo)者；相反的，追隨者必須自行決定一條不會(huì)引發(fā)報(bào)復(fù)的成長途徑。

方太董事長茅理翔說：“我們要老老實(shí)實(shí)甘當(dāng)老二，能長久當(dāng)老二，就是一個(gè)成功者、勝利者。”正是這樣理性和穩(wěn)健的選擇，使得方太廚具抵擋住了降價(jià)競爭、多元化發(fā)展、和爭奪行業(yè)老大的誘惑，堅(jiān)守企業(yè)的戰(zhàn)略定位和行業(yè)定位，可謂是一個(gè)理性經(jīng)營和志在千里的成功典范。

三種可供選擇的跟隨戰(zhàn)略：

緊密跟隨。 這種戰(zhàn)略是在各個(gè)細(xì)分市場和市場營銷組合方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。這種跟隨者有時(shí)好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上侵犯到領(lǐng)先者的地位，就不會(huì)發(fā)生直接沖突，有些甚至被看成是靠拾取領(lǐng)先者的殘余謀生的寄生者。

距離跟隨。 這種跟隨者是在主要方面，如目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價(jià)格水平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)先者，但仍與領(lǐng)先者保持若干差異。這種跟隨者可通過兼并小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。

選擇跟隨。 這種跟隨者在某些方面緊跟領(lǐng)先者，而在另一些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時(shí)還要發(fā)揮自己的獨(dú)創(chuàng)性，但不進(jìn)行直接的競爭。這類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。

案例4：方太廚具：甘當(dāng)老二

帥康廚具(市場領(lǐng)先者) VS 方太廚具(市場追隨者)

跟隨戰(zhàn)略 ：選擇跟隨

跟隨手段 ：擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時(shí)發(fā)揮了自己的獨(dú)創(chuàng)性，不進(jìn)行直接的競爭。

跟隨結(jié)果 ：從1998年開始，方太就坐上了吸油煙機(jī)行業(yè)的第二把交椅，而且這一坐就是五年。

自 1996年以來，方太廚具從國內(nèi)200多家吸油煙機(jī)行業(yè)最后一名躍至第二名，已經(jīng)連續(xù)在市場上刮起了4股方太旋風(fēng)，連續(xù)4年保持市場增長率第一，經(jīng)濟(jì)增長率第一。而方太董事長茅理翔卻說：“方太不爭第一，甘當(dāng)老二。”

甘當(dāng)老二，這是一種策略

“不爭第一，永當(dāng)老二?！边@是方太的口號(hào)。

有人譏笑說：你當(dāng)不了第一，故自圓其說，是“懦夫”哲學(xué)，或者說沒有志氣的說法。方太董事長茅理翔的理解卻是：“當(dāng)?shù)谝惶哿?，?huì)成為眾矢之的，天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，怕掉下來。事實(shí)上，當(dāng)老二，也不是件簡單的事；能永當(dāng)老二，更是極不容易的。企業(yè)是有壽命的，3到5年，10到20年，長壽企業(yè)畢竟是少數(shù)。但長壽企業(yè)均有一個(gè)相似之處，即均是強(qiáng)勢品牌企業(yè)、穩(wěn)健發(fā)展企業(yè)。”

甘當(dāng)老二，這其實(shí)是一種策略。老大最怕有人超過他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，會(huì)不惜一切手段去打老二、壓老二，不叫他上來；老三老四也往往首先把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)老二，能把他拉下來，自己去取代他。所以老二的日子是很不好過的。這時(shí)，如果你來一個(gè)表示，不爭第一，甘當(dāng)老二，并且事實(shí)上，不去打擊第一，甚至有時(shí)還要同情第一、保護(hù)第一，會(huì)使老大不恨你、不防你，那么它就不打你。這樣，老二就可以保存精力，好好練內(nèi)功。

為什么甘當(dāng)?shù)诙?？這還與方太的市場定位有關(guān)。很簡單，方太的市場定位是中高檔，從市場占有率來說，中高檔是永遠(yuǎn)當(dāng)不了第一的，方太可以爭第一品牌，但不可以爭第一銷量。

所以，茅理翔說：“我們要老老實(shí)實(shí)甘當(dāng)老二，能長久當(dāng)老二，就是一個(gè)成功者、勝利者。即使哪一天，老大下來，你也不要急于去爭老大，肯定會(huì)有人去爭老大，你還是保老二。千萬記住，永當(dāng)老二，才是你的出路?！?/p>

明確戰(zhàn)略定位，才能當(dāng)好老二

從1998年開始，方太就坐上了吸油煙機(jī)行業(yè)的第二把交椅，而且這一坐就是四年，直到今天。這在中國的企業(yè)界也是很少見的。

這靠的就是方太的法寶--“不做松散的大蛋糕，寧做堅(jiān)硬的金剛鉆”，具體說來，就是方太的三大戰(zhàn)略定位：行業(yè)定位--專業(yè)化，市場定位--中高檔，質(zhì)量定位--出精品。

方太的三大定位是贏得市場的三大法寶，是矢志不渝的企業(yè)“基本國策”，永遠(yuǎn)不能丟。

這三大戰(zhàn)略定位是方太六年高速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶，也是方太未來發(fā)展的戰(zhàn)略方針。

* 行業(yè)定位--專業(yè)化

為什么選擇專業(yè)化呢？在國際經(jīng)濟(jì)大分工的情況下，一個(gè)廠商不能太貪，什么都想生產(chǎn)，生產(chǎn)門類太多了，投資分散了，精力分散了，競爭對(duì)手也多了，你會(huì)應(yīng)付不過來，最后什么都做不好，做不精，從而徹底失敗。只有專業(yè)化，才能集中資源在單一行業(yè)做深、做強(qiáng)。

多元化是“餡餅”，也是“陷阱”。當(dāng)自己的管理水平還不能輸出的時(shí)候，千萬別搞多元化。巨人集團(tuán)的失敗就是搞多元化失敗的一個(gè)典型。

方太按自己的能力、實(shí)力選擇專業(yè)化是明智的。在短短的4年半時(shí)間，僅吸油煙機(jī)，方太已做到4億元的銷售額，產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到四大系列二十幾個(gè)型號(hào)，方太處處走精益求精之路。他們建立了國內(nèi)一流的吸油煙機(jī)、灶具的測試中心，成立了開發(fā)實(shí)力較強(qiáng)的技術(shù)中心。方太要把廚具做專、做強(qiáng)，使人們購買廚具，首先想到是方太，一提方太就會(huì)想到廚具。

專業(yè)化是一種戰(zhàn)略，也是一種策略，是市場經(jīng)濟(jì)中的強(qiáng)有力的武器之一。

* 市場定位--中高檔

為什么選擇中高檔定位？市場很大，但一個(gè)廠家也不能太貪，一定要選擇屬于自己的目標(biāo)市場。當(dāng)今，獨(dú)家壟斷市場的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，方太選擇中高檔市場作為自己的目標(biāo)市場，選擇中高檔客戶作為自己的目標(biāo)客戶，使自己的服務(wù)方向明確，精力集中，有利于新品開發(fā)與市場定位。

有了明確的客戶群，相應(yīng)地也使消費(fèi)者了解，要購中高檔廚具就選方太。雖然價(jià)格偏高一點(diǎn)，人們的心理承受能力也能適應(yīng)。

* 質(zhì)量定位--出精品

為什么選擇精品定位？現(xiàn)在市場上的產(chǎn)品質(zhì)量檔次也很多，既然方太的用戶對(duì)象是中高檔的，那么方太的產(chǎn)品必須搞成精品，不能搞粗品。用精品廚具，是中高檔用戶身份的體現(xiàn)。

很多企業(yè)希望自己一夜之間長得很大，恨不得明天就能進(jìn)入500強(qiáng)。所以，大家電企業(yè)全面進(jìn)軍小家電，而小家電企業(yè)又紛紛走入大家電。但是，就像自然界有規(guī)律一樣，搞企業(yè)也是有規(guī)律的。項(xiàng)目太多，什么都做不精，什么都做不強(qiáng)，暫時(shí)看起來很大了，但終有一天會(huì)倒下去。

而方太則堅(jiān)持“不做松散的大蛋糕，寧做堅(jiān)硬的金剛鉆”。

老二要聯(lián)合老大 保衛(wèi)行業(yè)才能保衛(wèi)自身

方太堅(jiān)決不參與打價(jià)格戰(zhàn)。方太要保護(hù)市場，保護(hù)自己。一個(gè)行業(yè)的老大和老二不挑起價(jià)格戰(zhàn)，這個(gè)行業(yè)的價(jià)格就會(huì)相對(duì)穩(wěn)定。

也有人勸方太，趕快迎戰(zhàn)，將小廠打垮。但茅理翔說：“不能圖一時(shí)之快，斷百年后路?！弊鳛樾袠I(yè)的老大、老二，你能用價(jià)格打倒那些小廠嗎？不能。小廠不交稅，小廠不搞服務(wù)，小廠不做廣告，小廠不搞營銷，光這四種費(fèi)用，老大、老二算一下，就應(yīng)該有了答案：拼價(jià)格是死路一條、同歸于盡，這種低水平的競爭方式，對(duì)理性的顧客已不起作用了。

油煙機(jī)的價(jià)格一開始就已拉開了距離，把價(jià)格和產(chǎn)品分為高、中、低三檔，而低檔價(jià)均出自雜牌軍，就地進(jìn)入市場。低檔油煙機(jī)市場盡管也會(huì)拉去部分顧客，但不會(huì)影響中、高檔的客戶。低檔機(jī)的廠家無法承擔(dān)服務(wù)，而油煙機(jī)的售后服務(wù)要比其他家電重要，因而一部分顧客嘗到苦果后會(huì)回頭來購品牌機(jī)。由于市場一開始就有自然的產(chǎn)品定位與價(jià)格定位，顧客群分解得比較清楚，降低價(jià)格就等于降產(chǎn)品的定位，所以，方太不降價(jià)。

作為市場的老二，把持住了自己的三個(gè)戰(zhàn)略定位，不參與價(jià)格戰(zhàn)，而是用新品、用服務(wù)、用品牌去擊敗競爭者，并且甘當(dāng)老二，對(duì)老大不威逼、不騷擾、不打擊、不落井下石，而是采取同情、保護(hù)第一的態(tài)度，作為第一，當(dāng)然樂得與老二并肩而戰(zhàn)，共同維護(hù)行業(yè)的良性發(fā)展。

因此，一個(gè)行業(yè)的老大和老二不挑起價(jià)格戰(zhàn)，這個(gè)行業(yè)的價(jià)格就會(huì)相對(duì)穩(wěn)定。

當(dāng)前，吸油煙機(jī)也已出現(xiàn)了惡性競爭的苗頭，各路英雄大打出手，眾多好漢齊想?yún)⑴c。某家大廠，帶頭降價(jià)打折；其他品牌，緊緊跟上；也有的以柔克剛，步步為營；幾十家雜牌軍假冒偽劣、低價(jià)傾銷；大家電企業(yè)積極參加，不留一點(diǎn)空間給其他廠。但方太保持了高度的警覺，如果方太也參與正面打價(jià)格戰(zhàn)，勢必激起老大的強(qiáng)烈反擊，兩敗俱傷，這個(gè)市場就會(huì)一片混亂。

茅理翔說：“方太堅(jiān)決不走這條路，要保護(hù)市場，保護(hù)自己。我們相信方太的實(shí)力，方太不動(dòng)，市場就不會(huì)亂?！?/p>

行業(yè)競爭情況

企業(yè)名稱

總部所在地

負(fù)責(zé)人

發(fā)展?fàn)顩r

其他

帥康集團(tuán)

余姚

集團(tuán)總裁鄒國營

吸油煙機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先者

由 35 家企業(yè)組成的現(xiàn)代企業(yè)群體

方太

寧波

茅理翔、茅忠群

連續(xù)五年保持國內(nèi)吸油煙機(jī)行業(yè)市場占有率第二位

在短短3年內(nèi)從行業(yè)最后一名躍居第二名

專家點(diǎn)評(píng)：

雖然中國自古以來即強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的綜合運(yùn)用，但到了現(xiàn)代，中國很多企業(yè)越來越走入忽視戰(zhàn)略而只重戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū)，急功近利者比比皆是，求“快”，而不知“方向”，往往陷入“向量和等于零”的境地。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系，一個(gè)是方向，一個(gè)是方法。如果只有方法而沒有方向，方法再好也無濟(jì)于事?？v觀方太案例，給我們一個(gè)很清晰的感覺是方太的成功得益于明晰的市場戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，并能持恒一致地加以執(zhí)行。

圍繞對(duì)價(jià)格敏感度較低的中高端市場定位，方太提出行業(yè)定位專業(yè)化、品牌定位高檔化、質(zhì)量定位精品化的經(jīng)營策略。而且經(jīng)受住了各種利益的考驗(yàn)而沒有讓自己的戰(zhàn)略發(fā)生動(dòng)搖。長期以來，通過廣告宣傳、公關(guān)活動(dòng)，方太在顧客心中逐步建立“質(zhì)量精品、服務(wù)周到、貼近顧客”的形象；同時(shí)集中資源投入研發(fā)使技術(shù)精益求精；決不盲目跟隨價(jià)格戰(zhàn)，向顧客明確方太的市場區(qū)隔與品牌價(jià)值。方太得以連續(xù)四年穩(wěn)居亞軍正是得益于市場定位的一致性與連續(xù)性。

三、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略

在任何一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)或不那么完善的市場上，每個(gè)行業(yè)都有一些扮演市場補(bǔ)缺者的角色，他們的企業(yè)規(guī)?？赡懿淮螅鏍顩r卻不錯(cuò)，甚至還獲得了高于行業(yè)平均利潤率的利潤。為什么？由于這些中小企業(yè)集中力量來專心致力于市場中被大企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場，在這些小市場上專業(yè)化經(jīng)營，因而獲取了最大限度的收益。

一個(gè)理想的利基具有如下的特征：

1.有足夠的市場潛量和購買力。

2.市場有發(fā)展?jié)摿Α?/p>

3.對(duì)主要競爭者不具有吸引力。

4.企業(yè)具備有效地為這一市場服務(wù)所必需的資源和能力。

5.企業(yè)已在顧客中建立起良好的信譽(yù)，足以對(duì)抗競爭者。

作為市場補(bǔ)缺者要完成三個(gè)任務(wù)：創(chuàng)造補(bǔ)缺市場、擴(kuò)大補(bǔ)缺市場、保護(hù)補(bǔ)缺市場。

維珍集團(tuán)將手伸向了媒體、零售、航空、飲料、鐵路及電訊各個(gè)看似不相干的行業(yè)，但他始終把握住一個(gè)行業(yè)補(bǔ)缺者的角色，它以自己獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式，在行業(yè)中牢牢站立并且獲得成功。

補(bǔ)缺者的戰(zhàn)場：

按最終用戶專業(yè)化。專門致力于為某類最終用戶服務(wù)，如計(jì)算機(jī)行業(yè)有些小企業(yè)專門針對(duì)某一類用戶（如診療所、銀行等）進(jìn)行市場營銷。

按垂直層面專業(yè)化。專門致力于分銷渠道中的某些層面，如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠、鋁制品或鋁質(zhì)零部件。

按顧客規(guī)模專業(yè)化。專門為某一種規(guī)模（大、中、?。┑目蛻舴?wù)，如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù)。

按特定顧客專業(yè)化。只對(duì)一個(gè)或幾個(gè)主要客戶服務(wù)，如美國有些企業(yè)專門為西爾斯成貨公司或通用汽車公司供貨。

按地理區(qū)域?qū)I(yè)化。專為國內(nèi)外某一地區(qū)或地點(diǎn)服務(wù)。

按產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。只生產(chǎn)一大類產(chǎn)品， 如美國的綠箭（Wrigley）公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品， 現(xiàn)已發(fā)展成為一家世界著名的跨國公司。

按客戶訂單專業(yè)化。專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂的產(chǎn)品。

按質(zhì)量和價(jià)格專業(yè)化。專門生產(chǎn)經(jīng)營某種質(zhì)量和價(jià)格的產(chǎn)品，如專門生產(chǎn)高質(zhì)高價(jià)產(chǎn)品或低質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品。

按服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化。專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項(xiàng)目，如美國有一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門。

按分銷渠道專業(yè)化。專門服務(wù)于某一類分銷渠道，如專門生產(chǎn)適于超級(jí)市場銷售的產(chǎn)品；或?qū)ｉT為航空公司的旅客提供食品。

案例5：維珍：永遠(yuǎn)的“補(bǔ)缺者”

各行業(yè)的領(lǐng)先者(市場領(lǐng)先者) VS 維珍集團(tuán)(市場補(bǔ)缺者)

補(bǔ)缺戰(zhàn)略 ：做一只跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗，但以鮮明的創(chuàng)新風(fēng)格、自己獨(dú)特的品牌內(nèi)涵，為特定的目標(biāo)客戶服務(wù)。

補(bǔ)缺結(jié)果 ：維珍品牌在英國的認(rèn)知度達(dá)到了96%，從金融服務(wù)業(yè)到航空業(yè)，從鐵路運(yùn)輸業(yè)到飲料業(yè)，消費(fèi)者公認(rèn)這個(gè)品牌代表了質(zhì)量高、價(jià)格廉，而且時(shí)刻緊隨時(shí)尚的消費(fèi)趨勢，這是其他品牌無法與之相比的。

從 1970年到現(xiàn)在，維珍集團(tuán)成為了英國最大的私人企業(yè)，旗下?lián)碛?00多家大小公司，涉及航空、金融、鐵路、唱片、婚紗直至避孕套，儼然半個(gè)國民生產(chǎn)部門。布蘭森曾經(jīng)說過，如果有誰愿意的話，他可以這樣度過一生：喝著維珍可樂長大，到維珍唱片大賣場買維珍電臺(tái)上放過的唱片，去維珍院線看電影，通過virgin.net交上一個(gè)女朋友，和她坐維珍航空去度假，享受維珍假日無微不至的服務(wù)，然后由維珍新娘安排一場盛大的婚禮，幸福地消費(fèi)大量virgin避孕套，直到最后拿著維珍養(yǎng)老保險(xiǎn)進(jìn)墳?zāi)埂．?dāng)然，如果不幸福的話，維珍還提供了大量的伏特加以供選擇。

紅白相間的維珍品牌在英國的認(rèn)知度達(dá)到了96%，在“英國男人最知名品牌評(píng)選”中排名第一，在“英國女人最知名品牌評(píng)選”中位列第三。但是，維珍產(chǎn)品在所處的每一個(gè)行業(yè)里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗”。這正是維珍的老板布蘭森本人所期望的。

維珍總是選擇進(jìn)入那些已經(jīng)相對(duì)成熟的行業(yè)，給消費(fèi)者提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)?？梢哉f，在它進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里，維珍都成功的扮演了“市場補(bǔ)缺者”和“品牌領(lǐng)先者”的角色。

補(bǔ)缺——找到利基市場

維珍集團(tuán)進(jìn)入每一個(gè)行業(yè)時(shí)，很多分析家認(rèn)為市場已很成熟，已經(jīng)被一些大集團(tuán)瓜分的差不多了。維珍集團(tuán)在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入市場先天就已經(jīng)落后了，如果不想撿別人剩下的東西吃，只能找到“利基市場”，只能創(chuàng)新。這正是科特勒關(guān)于“落后進(jìn)入戰(zhàn)略”（Laggard-Entry Strategy）的核心所在。

布蘭森認(rèn)為，在一個(gè)成熟的市場環(huán)境里競爭，競爭的壓力翻過來加劇了企業(yè)間的相互模仿，追求標(biāo)準(zhǔn)、降低成本、回避風(fēng)險(xiǎn)成了企業(yè)的游戲規(guī)則，企業(yè)自身的創(chuàng)新潛力收到了壓制，而消費(fèi)者只能在價(jià)格上進(jìn)行比較。這導(dǎo)致了相當(dāng)糟糕的局面：管理者思想僵化、新的創(chuàng)意越來越少。這正是維珍的機(jī)會(huì)。維珍提供給目標(biāo)顧客的是那些老大們沒有想到，或者是不愿意去做，而消費(fèi)者其實(shí)很歡迎、很需要、能夠從中得利的產(chǎn)品和服務(wù)。

維珍集團(tuán)的經(jīng)營雖然天馬行空，涵蓋了生活的方方面面，但是所有產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)客戶群都鎖定在了“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”身上。它把握了現(xiàn)代人注重享受生活、體驗(yàn)生活、追求個(gè)性的心理，贏得了年輕客戶的認(rèn)同和信任，通過長期對(duì)他們的服務(wù)和研究，掌握了關(guān)于他們職業(yè)、興趣的信息，讓他們成為了維珍集團(tuán)源源不斷的財(cái)富源泉。

如維珍移動(dòng)采用橫向、縱向市場并重的策略，在對(duì)市場、客戶進(jìn)行細(xì)分之后，將單一的移動(dòng)通信產(chǎn)品或服務(wù)有機(jī)地捆綁打包，形成具有維珍品牌特色的增值服務(wù)產(chǎn)品，再通過在線和離線兩個(gè)渠道進(jìn)行銷售。從縱向市場看，維珍移動(dòng)把其客戶群分成四大類：體育愛好者、文藝愛好者、旅行者、家居者。再針對(duì)這些細(xì)分的市場把其服務(wù)分成三大類：標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、特別服務(wù)、其他服務(wù)。標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)包括：免費(fèi)留言信箱、短消息、來電顯示、來電等候、傳真及數(shù)據(jù)、無線上網(wǎng)、ＭＰ３下載播放、電話熱線以及服務(wù)質(zhì)量保證，這些服務(wù)都是標(biāo)準(zhǔn)化的。特別服務(wù)則是定制化的服務(wù)，包括通過短消息給興趣群體傳送即時(shí)新聞、體育比賽、文娛項(xiàng)目的售票信息、無線電廣播、基于地理位置的信息、交通信息、手機(jī)購物等。其他服務(wù)則給客戶和合作伙伴提供了開發(fā)交叉銷售、升級(jí)銷售的機(jī)會(huì)，例如客戶可購買手機(jī)保險(xiǎn)、汽車路上修理應(yīng)急服務(wù)、預(yù)付費(fèi)卡月度明細(xì)賬單、長達(dá)三個(gè)星期的語音留言保存以及國際漫游等等。他的電信促銷以非常趣味的方式開展，并將“一種新的生活方式”概念銷售給年輕人。如將預(yù)設(shè)的配置裝在手機(jī)里，只要打個(gè)特定的號(hào)碼，有關(guān)的商品可以送到顧客手中。維珍移動(dòng)還與其集團(tuán)旗下深受年輕人歡迎的航空公司、旅游業(yè)務(wù)公司、音樂公司等相互合作，捆綁銷售，為年輕的電信用戶提供不同的優(yōu)惠與配套服務(wù)。

戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)會(huì)的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，中小市場的投資回報(bào)達(dá)到了27%，超過大市場投資回報(bào)16個(gè)百分點(diǎn)。這是一項(xiàng)很驚人的發(fā)現(xiàn)，研究者認(rèn)為，造成這個(gè)結(jié)果的主要原因就是服務(wù)于中小市場的公司往往和顧客的溝通更多，更加了解顧客的想法和需要。維珍公司就是把自己定位在了“服務(wù)于年輕人的專家”，由此在不同的領(lǐng)域所向披靡。

不拘一格的“品牌領(lǐng)先者”

雖然在各個(gè)行業(yè)里維珍集團(tuán)都不是行業(yè)老大，但是布蘭森卻提出了維珍要做年輕人心目中的“品牌領(lǐng)先者”（Brand Leading）。

《企業(yè)家》的作家保羅·羅杰斯認(rèn)為“維珍在英國的商業(yè)領(lǐng)域中是一個(gè)獨(dú)一無二的現(xiàn)象。基本上說，它是一個(gè)非常重要的無形資產(chǎn) - 它的品牌。從金融服務(wù)業(yè)到航空業(yè)，從鐵路運(yùn)輸業(yè)到飲料業(yè)，維珍時(shí)刻時(shí)消費(fèi)者心中公認(rèn)的品牌。在他們腦海中，這個(gè)品牌代表了質(zhì)量高、價(jià)格廉，而且時(shí)刻緊隨時(shí)尚的消費(fèi)趨勢，這是其他品牌無法與之比擬的?！边@是建立在布蘭森稱之為“品牌信譽(yù)”的基礎(chǔ)之上，完全不同于傳統(tǒng)意義上的那種產(chǎn)品與服務(wù)性品牌。

布蘭森認(rèn)為，這種跨企業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品領(lǐng)域的品牌發(fā)展思維可以在現(xiàn)代日本的企業(yè)管理模式中得到很好的體現(xiàn)。如一個(gè)騎著雅馬哈牌摩托車的人回到家后可以彈著雅馬哈電子琴；或者一邊聽者三菱音響，一邊開著三菱汽車經(jīng)過一家三菱銀行。在這種模式中，不同的公司完全可以在同一品牌下共同發(fā)展。

在維珍看來，一個(gè)公司能夠樹立良好的品牌信譽(yù)主要是基于以下五個(gè)關(guān)鍵因素：產(chǎn)品物有所值、保證產(chǎn)品質(zhì)量、時(shí)刻創(chuàng)新、挑戰(zhàn)精神，還有就是很難定義但卻可以感覺得到的一點(diǎn) —— 帶給消費(fèi)者一種情趣。

在傳統(tǒng)公司看來，布蘭森的種種舉動(dòng)和創(chuàng)意會(huì)損害品牌形象。他們的創(chuàng)意和公關(guān)原則是品牌決不能和不健康的東西聯(lián)系在一起，如性、戰(zhàn)爭、同性戀等。包括可口可樂在內(nèi)的大公司都設(shè)有專門的品牌監(jiān)測人員時(shí)時(shí)關(guān)注自己的品牌在互聯(lián)網(wǎng)上的表現(xiàn)，一旦自己的牌和一些性及不健康的網(wǎng)站發(fā)生聯(lián)系，這些跨國公司便會(huì)采取相應(yīng)措施消除這種聯(lián)想。

維珍的做法恰恰相反。在波斯灣戰(zhàn)爭期間它斡旋于英國和伊拉克之間，布蘭森親自帶領(lǐng)他的飛機(jī)直接進(jìn)入巴格達(dá)接回人質(zhì)；布蘭森為了宣傳維珍集團(tuán)在英吉利海峽淺灘裸跑；維珍還開了全球第一家同性戀用品專賣店。維珍的廣告和促銷活動(dòng)也總是標(biāo)新立異。1991年維珍開通倫敦到美國波士頓航線的告知廣告，廣告上只有一個(gè)特寫鏡頭把一雙碩大無比的穿著鮮紅襪子的腳伸在了受眾面前。因?yàn)榫S珍大西洋航空公司在航空史上第一次取消頭等艙的做法，讓無數(shù)坐經(jīng)濟(jì)艙的乘客第一次可以將雙腿伸展開來了。維珍可樂的平面廣告上是被壓碎的可口可樂和百事可樂易拉罐，以顯示維珍可樂在產(chǎn)品測試中結(jié)果超過了這兩個(gè)老大。維珍彩色飲料在進(jìn)入保守的臺(tái)灣市場舉行促銷活動(dòng)時(shí)，4個(gè)女模特身上畫著象征維珍飲料的人體彩繪，在當(dāng)?shù)匾鹆瞬恍〉恼饎?dòng)。

這些看似瘋狂的舉動(dòng)其實(shí)都是為了更好的詮釋維珍的品牌形象。經(jīng)過多年的努力，它們使維珍品牌對(duì)于年輕消費(fèi)者來說，有了一個(gè)很重要的附加值——維珍同時(shí)還意味著一種生活態(tài)度：自由自在的生活方式、叛逆、開放、崇尚自由以及極度珍貴的浪漫。

專家點(diǎn)評(píng)：

維珍公司將目標(biāo)顧客定位于“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”，向他們提供的是那些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒意識(shí)到或不屑于做的空白市場。維珍創(chuàng)出了足夠多的新產(chǎn)品準(zhǔn)確地填補(bǔ)這些價(jià)值缺口，既與已有市場上競爭激烈的產(chǎn)品不同，又與目標(biāo)顧客的需求非常吻合，如維珍航空，維珍移動(dòng)通信，維珍可樂等。

由于不具進(jìn)攻色彩，跳出了現(xiàn)實(shí)市場這個(gè)競爭圈子，而最大程度地避免了直接競爭，從而逃脫了“價(jià)格戰(zhàn)”的殺身之禍。憑借價(jià)值行銷 模式得以天馬行空，頻頻出手，不斷地給大家制造驚喜。

價(jià)值行銷也有很大風(fēng)險(xiǎn)，主要在于創(chuàng)新的產(chǎn)品是否能真正符合你的目標(biāo)顧客的需求，如果被你的顧客拋棄，不用競爭對(duì)手進(jìn)攻，你就瓦解了。布蘭森有兩大法寶，一是強(qiáng)大的市場研究力量，長期跟蹤研究同一消費(fèi)群體。雖然維珍品牌的產(chǎn)品眾多，但目標(biāo)消費(fèi)者固定，維珍便能及時(shí)、快捷的捕捉這一目標(biāo)市場消費(fèi)偏好的改變。另一個(gè)就是高超的品牌戰(zhàn)略，維珍在年輕人心目中扮演了“品牌領(lǐng)先者”的角色，保證顧客不會(huì)為一時(shí)的產(chǎn)品失誤而拔腿就走。

維珍發(fā)現(xiàn)價(jià)值缺口的能力、價(jià)值創(chuàng)新的能力、利用品牌資產(chǎn)的能力、形成核心流程的能力成為其強(qiáng)大的利潤推動(dòng)器，這也是其作為市場補(bǔ)缺者成功的關(guān)鍵所在。

四、市場擾亂者戰(zhàn)略

在任何一個(gè)均衡的市場上，有的企業(yè)處于優(yōu)勢，有的企業(yè)處于劣勢。處于劣勢的企業(yè)要想打破均衡，有一個(gè)重要的戰(zhàn)術(shù)——擾亂市場，并以迅雷不及掩耳之勢，充分利用自己的資源，搶占新的市場高地，化劣勢為優(yōu)勢。

作為一個(gè)擾亂者必須考慮三個(gè)相關(guān)因素：

1．制定擾亂的愿景：主要針對(duì)利益相關(guān)者（客戶）的滿意度，藉以保有現(xiàn)在客戶并開發(fā)新的客戶。

2．?dāng)_亂的能力：力求以快速及令人（同業(yè)客戶和其他人）驚異的方式及靈活的能力建立優(yōu)勢。

3．?dāng)_亂的戰(zhàn)術(shù)：以改變規(guī)則的手法使競爭對(duì)手驚諤或糊涂，以達(dá)成破壞或阻止他們的優(yōu)勢的努力。

在中國的企業(yè)中，時(shí)時(shí)會(huì)出現(xiàn)黑馬一般的擾亂者，它以敏捷的速度、有悖常理的出牌規(guī)則，打亂市場均衡，從而獲得新的資源和優(yōu)勢。小靈通就是典型一例。

案例6：小靈通的擾亂哲學(xué)

中國移動(dòng)、中國聯(lián)通(市場領(lǐng)先者) VS 小靈通(市場擾亂者)

擾亂策略 ：以低價(jià)格建立擾亂的愿景，以靈活多變的經(jīng)營方式建立競爭優(yōu)勢，以“不按常理出牌”的哲學(xué)改變競爭規(guī)則。

擾亂結(jié)果 ：7年來，小靈通大多時(shí)間生活在灰色地帶，但生命力極其頑強(qiáng)，在2003年不僅攻克了北京、上海、廣州這三個(gè)最后的堡壘，用戶也已達(dá)到了1500萬人，成為電訊業(yè)不容忽視的競爭敵手。

小 靈通是中國電信業(yè)的攪局者。

近來在廣州，不少人見面都問：“買小靈通了嗎？”這些人大多有了手機(jī)，由于被小靈通低廉的話費(fèi)所吸引，忍不住又買一部小靈通來用。

可以說，從來沒有一條鯰魚像小靈通一樣，掀起了這么大波瀾：在一個(gè)具有“天然壟斷”特性的市場，它悄悄地進(jìn)入了。7年來一直生活在灰色地帶，曾經(jīng)3次被明令禁止，頭上一直帶著“移動(dòng)通信價(jià)格大戰(zhàn)始作俑者”的罪名。但2003年4、5月間，小靈通昂首進(jìn)入廣東、北京、上海三大“禁區(qū)”，全國用戶總數(shù)達(dá)到1500萬。

一位電信專家說：“小靈通的出現(xiàn)正在打破移動(dòng)通信市場的競爭格局，不但由原先的移動(dòng)、聯(lián)通雙雄競爭變?yōu)槿蠹腋偁帲怪袊苿?dòng)通信居高不下的價(jià)格下降了，而且開始改變手機(jī)資費(fèi)方式?！?/p>

一個(gè)市場“擾亂者”，何以得逞？它又是怎樣從一股暗流而到今天這般得勢的呢？

小靈通攻城拔寨攪起波瀾

1997年12月，浙江余杭電信局開通了第一個(gè)“小靈通”試點(diǎn)。3個(gè)月吸引的用戶就超過當(dāng)?shù)財(cái)?shù)年的移動(dòng)用戶總數(shù)。

1998年12月，廣東肇慶正式推出“流動(dòng)市話”小靈通，標(biāo)志著小靈通產(chǎn)品進(jìn)入中小城市的市話服務(wù)領(lǐng)域。

1999年，小靈通進(jìn)入西安，標(biāo)志著小靈通在大中城市的進(jìn)入，開通運(yùn)營的當(dāng)天，營業(yè)廳被圍的水泄不通。

2002年底，短短5年時(shí)間，全國只有京津滬穗4個(gè)特大型城市在主管部門的保護(hù)下得以“幸免”。

2003年2月，北京郊區(qū)回龍觀小區(qū)，小靈通悄悄進(jìn)入，它向最后的防線進(jìn)軍了。

2003年3月10日，北京通信公司在郊區(qū)懷柔區(qū)放號(hào)小靈通，引起極大關(guān)注，此后十來天，北京的10個(gè)郊區(qū)縣全部放號(hào)。不到一個(gè)月的時(shí)間，北京郊區(qū)的小靈通用戶已逼近萬人。

2003年3月27日開始，廣東省電信有限公司在東莞、佛山、順得、廣州等地陸續(xù)開放了“小靈通”業(yè)務(wù)，一個(gè)多月的時(shí)間，廣東省內(nèi)5市已有11萬小靈通用戶。

2003年5月17日，世界電信日，北京城區(qū)開始小靈通放號(hào)。

同一天，在上海，兩個(gè)郊縣開始放號(hào)。

現(xiàn)在，小靈通業(yè)務(wù)已在全國400多個(gè)大中城市推開，用戶總數(shù)突破了1500萬，2004年增長率將達(dá)到60%，總用戶發(fā)展到2500萬左右。

在小靈通攻城拔寨的同時(shí)，中國移動(dòng)公司和聯(lián)通公司的移動(dòng)資費(fèi)大幅下調(diào)，并且全面開禁“準(zhǔn)單向收費(fèi)”：在廣州，聯(lián)通的用戶12元包聽全部來電，移動(dòng)的用戶20元包聽網(wǎng)內(nèi)來電；在上海，移動(dòng)的用戶25元接聽625分鐘來電，聯(lián)通是26元接聽800分鐘來電。全國最后的手機(jī)高價(jià)話費(fèi)區(qū)全面開禁。北京移動(dòng)，推出變相單向收費(fèi)業(yè)務(wù)“來電暢聽”，這意味著全國手機(jī)雙向收費(fèi)政策的“最后一塊凈土”也已作古。

實(shí)際上，在小靈通的快速擴(kuò)張的沖擊下，信息產(chǎn)業(yè)部對(duì)移動(dòng)業(yè)務(wù)規(guī)定的基本政策--\"月租費(fèi)50元、通話費(fèi)每分鐘0.4元、雙向收費(fèi)\"--已是風(fēng)雨飄搖。

擾亂者首先要發(fā)現(xiàn)“可攪之局”

提起小靈通，不得不提到兩個(gè)人，一個(gè)是UT-斯達(dá)康公司的CEO吳鷹——小靈通的設(shè)備供應(yīng)商，一個(gè)是被稱為“小靈通”之父的浙江余杭電信局當(dāng)時(shí)的局長徐福新——小靈通的第一個(gè)運(yùn)營商。

而在這兩個(gè)名字的背后，則揭示了小靈通發(fā)展的背景：中國電信的拆分成就了小靈通在中國的發(fā)展，UT-斯達(dá)康找出了市場所在，做“他人不做之事”，終成為小靈通市場最大的受益者。從某種程度上講，小靈通的發(fā)展歷程，是中國電信改革的一個(gè)縮影，而UT-斯達(dá)康公司的成長故事是中國高科技民企在電信政策縫隙中成長的一個(gè)“樣板工程”。

小靈通為什么會(huì)參與到中國電信改革的大局之中呢？為什么浙江一個(gè)地區(qū)級(jí)的電信局局長會(huì)被稱為“小靈通”之父呢？

首先讓我們來看看“小靈通到底是什么？”

“小靈通”不是一個(gè)技術(shù)術(shù)語，而是一個(gè)廣泛流行的市場用語，泛指各類無線市話業(yè)務(wù)，它利用現(xiàn)有固定電話網(wǎng)絡(luò)的交換、傳輸資源，以無線接入網(wǎng)方式提供可在一定范圍內(nèi)流動(dòng)使用的無線通信系統(tǒng)。在臺(tái)灣和日本，這項(xiàng)技術(shù)都有應(yīng)用，但一般僅限于住宅小區(qū)之內(nèi)和同一座寫字樓內(nèi)。

但在中國，電信監(jiān)管部門給它的定性是“固定電話的補(bǔ)充和延伸；中國電信對(duì)它的賣點(diǎn)宣傳是“有線的價(jià)格，無線的享受”；老百姓對(duì)它的解釋是“把自家的電話揣在兜里，成了移動(dòng)的固定電話，在市內(nèi)隨便走，還交固定電話的錢?！?/p>

一句話，小靈通就是中國電信以固定電話的名義和模式為用戶提供的類似移動(dòng)電話的服務(wù)。

中國電信為什么要在固定電話的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上經(jīng)營小靈通呢？換句話說，是存在著怎樣的一個(gè)市場被小靈通利用了呢？

1997年，被企業(yè)化了的中國電信被剝離出了無線移動(dòng)電話市場。但所有的電信運(yùn)營商都清楚，今后電信市場發(fā)展的空間主要在移動(dòng)業(yè)務(wù)，沒有移動(dòng)牌照的電信只能看這這個(gè)大市場束手無策，而中國電信顯然不愿意丟掉這塊肥肉。

中國的電信改革是從浙江開始的，浙江、江蘇先把移動(dòng)業(yè)務(wù)從電信里分出來，這時(shí)，UT-斯達(dá)康準(zhǔn)確地意識(shí)到這將是一個(gè)市場機(jī)遇。因?yàn)閺臉I(yè)務(wù)增長點(diǎn)的角度來說，杭州當(dāng)時(shí)的電話普及率已經(jīng)達(dá)到30%多，意味著市區(qū)已經(jīng)是每家都有電話了。只能經(jīng)營固話業(yè)務(wù)的中國電信業(yè)務(wù)增長點(diǎn)能在哪里呢？如果這時(shí)推出無線市話，就圈出一個(gè)潛在市場，從過去以戶為單位變成以人為單位計(jì)算，至少可以達(dá)到3倍到4倍的增量。

1997年12月，浙江余杭電信局局長徐福新在余杭開始了第一個(gè)“小靈通”無線市話的試點(diǎn)。是歷史成就了他“小靈通之父”的美譽(yù)。

UT-斯達(dá)康公司將從日本移植來的PHS技術(shù)嫁接到電信的固定網(wǎng)上，使小靈通從原本的無線通訊技術(shù)變成了一個(gè)固定網(wǎng)的無線變種，而電信部門只在利用原有的固定電話網(wǎng)絡(luò)資源和交換容量即可開展小靈通業(yè)務(wù)，不要再支付固網(wǎng)使用費(fèi)，建設(shè)成本和運(yùn)營成本低，也就有了低價(jià)入市、搶奪客戶的基礎(chǔ)。

小靈通創(chuàng)造了電信分家后的一個(gè)新業(yè)務(wù)點(diǎn)，成了電信爭奪移動(dòng)市場的唯一法寶，小靈通的問世，使中國已有的固定電話網(wǎng)“老樹發(fā)新芽”。

在小靈通開通之前，余杭地區(qū)平均每部固定電話的月通話業(yè)務(wù)量只有30-40元，開通之后，上升到60-70元，顯現(xiàn)了小靈通在爭奪話務(wù)量方面的優(yōu)勢。

各地電信部門爭相開通小靈通業(yè)務(wù)，引發(fā)了一股蜂擁而至的發(fā)展潮，當(dāng)時(shí)，電信監(jiān)管部門的案頭擺了超過200多個(gè)城市的中國電信要求上小靈通的報(bào)告。

擾亂者不僅要“攪局”還要會(huì)“做局”

2000年6月20日，小靈通最大的生產(chǎn)廠商UT——斯達(dá)康公司在杭州市政府的大力支持下，其全球最大的研發(fā)生產(chǎn)基地在錢塘江畔破土動(dòng)工。這一天離小靈通第一次被禁只有一個(gè)月時(shí)間。

2001年12月， UT斯達(dá)康公司與杭州市政府聯(lián)手在美國加州硅谷舉辦“中國高新技術(shù)招商引資洽談及人才招聘會(huì)”，以UT斯達(dá)康的成功經(jīng)驗(yàn)吸引留學(xué)生回國創(chuàng)業(yè)，會(huì)議取得空前成功。

杭州市2002年上半年全市百家重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)完成銷售利稅61.08億元，作為納稅第一大戶的UT斯達(dá)康作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。來自UT斯達(dá)康官方網(wǎng)站的信息顯示：UT斯達(dá)康2001年的交稅超過20個(gè)億，這里一多半給了杭州市政府。

重慶，中國西部地區(qū)唯一的一個(gè)直轄市。

2002年11月底，首期投資1250萬美元，年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力100萬部小靈通手機(jī)的UT斯達(dá)康(重慶)有限公司成立了。這是UT斯達(dá)康除杭州總部之外，在國內(nèi)的第二個(gè)生產(chǎn)基地。

對(duì)于UT斯達(dá)康在重慶蓋廠，一直流傳著各種各樣的說法和推測。不過，一種坊間流傳最廣，同時(shí)也是各方均不否認(rèn)的版本是：重慶上馬小靈通很大程度是因?yàn)閁T斯達(dá)康接手了因?yàn)闅v史原因而被遺棄了4年的諾基亞廠房。此舉最終讓UT斯達(dá)康在重慶的合作一路綠燈。

2003年元旦，重慶電信運(yùn)營的小靈通開始對(duì)外正式放號(hào)。

對(duì)于中國眾多高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，如何在足以給企業(yè)帶來致命打擊的政策風(fēng)險(xiǎn)和巨大市場面前取得一個(gè)平衡，是每個(gè)試圖在這個(gè)巨變時(shí)代的中國繼續(xù)淘金者的不二選擇。

當(dāng)有人問吳鷹上馬小靈通有否賭博的成分時(shí)，吳鷹說“你不能稱為賭，而應(yīng)該稱為博弈?！边@是他對(duì)中國電信乃至中國市場的精彩理解。

而在公司的運(yùn)營和市場擴(kuò)張上，UT-斯達(dá)康借助各地電信運(yùn)營商這條大船，建立與之捆綁發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)盟關(guān)系，為最初實(shí)力較為薄弱的公司獲得了足夠的市場保障。

1997年12月，小靈通在浙江破繭而出。1999年開始全國性推廣。當(dāng)時(shí)，UT-斯達(dá)康公司的市場銷售人員只有幾十人，卻在全國采用了一個(gè)極其大膽、多少有些擦邊球的商務(wù)戰(zhàn)略——與各地電信局共同投資經(jīng)營、用共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的合作方式在各地開通了小靈通網(wǎng)絡(luò)。

即使對(duì)于沒有共同投資經(jīng)營的電信運(yùn)營商，UT-斯達(dá)康也沒有把兩者的關(guān)系視為簡單的供應(yīng)與采購的銷售關(guān)系：UT斯達(dá)康公司專門設(shè)置了一個(gè)60多人的市場推廣部，這個(gè)部門的最重要任務(wù)包括：

其一，一旦國內(nèi)某地區(qū)開通了無線市話—小靈通，他們就進(jìn)入本地區(qū)市場，開展周密細(xì)致的市場調(diào)查研究工作，研究當(dāng)?shù)乩习傩赵诮邮茈娦欧?wù)方面的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)心理，甚至具體到哪些機(jī)型、手機(jī)的顏色最受歡迎，然后把這份調(diào)查研究報(bào)告提供給當(dāng)?shù)氐碾娦胚\(yùn)營商，以供當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商制定市場推廣決策作參考。

其二，一旦小靈通在一個(gè)地區(qū)經(jīng)過爆炸性的增長階段后，市場趨于初步的飽和時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生一定程度的滯銷現(xiàn)象。此時(shí)，當(dāng)?shù)氐碾娦胚\(yùn)營商一旦找不出原因往往會(huì)對(duì)小靈通采取降價(jià)手段進(jìn)行促銷，而這種降價(jià)以求往往并非良策，UT斯達(dá)康就會(huì)將自身在其他地區(qū)運(yùn)營商的推廣經(jīng)驗(yàn)向他們推薦，配合當(dāng)?shù)仉娦胚\(yùn)營商制定切實(shí)有效的推廣策略，當(dāng)手機(jī)銷售達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，UT斯達(dá)康甚至自己掏錢幫助當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商進(jìn)行市場促銷工作……

市場推廣部的這些工作，進(jìn)一步強(qiáng)化了公司與各地電信運(yùn)營商的合作關(guān)系，建立了一種長期穩(wěn)固的戰(zhàn)略協(xié)作的伙伴關(guān)系。

正如吳鷹所言：“建立市場推廣部目的讓各地運(yùn)營商感覺UT斯達(dá)康是和他們在一條路上的。這不僅僅是一個(gè)銷售概念，而是共贏概念。

擾亂者最根本的法寶是市場需求

的確，是中國電信的分拆成就了小靈通，中國電信選擇了小靈通。但UT-斯達(dá)康公司成功的根本，是它找到了市場的縫隙，號(hào)準(zhǔn)了市場需求的脈搏。

自小靈通被引進(jìn)中國起，對(duì)它最大的非議，就是認(rèn)為它的技術(shù)有落后之嫌：小靈通基站的穿透力差，覆蓋范圍有限，有效距離只有200米，經(jīng)過技術(shù)改進(jìn)后，也不過達(dá)到500米?？梢韵胂螅谝粋€(gè)城市布滿小靈通的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，需要多少個(gè)基站。首先開通小靈通的西安市，雖然用戶數(shù)只有十萬，但基站就架了六萬個(gè)。有些用戶還反應(yīng)，如果移動(dòng)用戶的運(yùn)動(dòng)速度達(dá)到30千米/小時(shí)，因?yàn)榛镜念l繁切換，根本無法進(jìn)行通信。

但消費(fèi)者是最務(wù)實(shí)的。小靈通作為一種個(gè)人無線接入系統(tǒng)，最讓消費(fèi)者看中的是其“以固話的資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，享受著移動(dòng)電話的使用方式”。因此，小靈通才會(huì)在競爭激烈的電信市場中如此深得人心，在政策環(huán)境并不明朗的條件下攻城略地。小靈通所恃之勇，就是巨大的消費(fèi)需求。

中國移動(dòng)和中國聯(lián)通數(shù)落小靈通的最大“罪狀”就是信號(hào)較差、不能漫游兩點(diǎn)。而一位小靈通的用戶這樣看待小靈通的漫游問題?！捌鋵?shí)小靈通能否漫游對(duì)我來說影響并不大，我也不是經(jīng)常到外地?！倍目捶ㄋ坪跏墙^大多數(shù)小靈通用戶的看法，有相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明，中國電信小靈通的用戶90%的時(shí)間都在本地，另一個(gè)例證是，中國GSM話務(wù)量中統(tǒng)計(jì)下來漫游費(fèi)用只占10%。

小靈通抓住的空子，就是移動(dòng)和聯(lián)通在長期高利潤下，沒有做消費(fèi)市場的細(xì)分，低端市場用戶的需求沒有被滿足。

小靈通的出現(xiàn)，不但成為支付資費(fèi)較高的中國移動(dòng)的背后芒刺，甚至對(duì)聯(lián)通支付資費(fèi)不高的業(yè)務(wù)也構(gòu)成威脅。在陜西等小靈通業(yè)務(wù)發(fā)展較快的地方，小靈通已顯示出巨大的殺傷力。前不久西安市移動(dòng)和聯(lián)通資費(fèi)下降到每分鐘0.2元，月租費(fèi)猛砍一半，仍不能阻擋小靈通的快速擴(kuò)張，左手拿手機(jī)，右手拿小靈通已成為當(dāng)?shù)匾痪啊?/p>

偌大的中國，既有小轎車也有自行車，小靈通能夠以燎原之勢發(fā)展起來，主要還在于市場的推動(dòng)。在電信技術(shù)日新月異的今天，只有滿足市場需求的技術(shù)才最具有生命力，也只有市場才擁有真正的發(fā)言權(quán)。

無論對(duì)小靈通存在怎樣的爭論，但一項(xiàng)業(yè)務(wù)的成功有賴于適宜的技術(shù)、正確的定位和恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)營策略。而最為重要的是，市場是檢驗(yàn)一切的最終力量。存在的不一定都合理，而合理的必將會(huì)獲得成功和認(rèn)可。

UT—斯達(dá)康，這家以中國留學(xué)生為主、在美國加州成立的高新技術(shù)公司自從95年進(jìn)入中國市場以來，一直保持高達(dá)106%的年平均增長率，2002年?duì)I業(yè)額高達(dá)9.82億美元（合計(jì)人民幣80多億），從而成為國內(nèi)乃至全球電信業(yè)中最受矚目、也是最耀眼的業(yè)界之星！

吳鷹說：“在一個(gè)墨守成規(guī)的地方，一個(gè)人不按理出牌，他最容易成功！”

專家點(diǎn)評(píng) ：

小靈通的出現(xiàn)在中國是一個(gè)爭議，正因?yàn)檫@種爭議，彰顯其成功的非凡意義，為服務(wù)供應(yīng)商上了生動(dòng)的一課：重視顧客的需求。

能擾亂市場的原因一般有以下幾個(gè)：一、技術(shù)革命；二、需求的變化；三、相關(guān)政策或國際局勢的改變。小靈通案例中固然有部分是因?yàn)榧夹g(shù)方面的原因，但更多的還是從消費(fèi)者的需求入手：中國移動(dòng)和聯(lián)通忽視了廣大低端用戶的需求，正是這一點(diǎn)支持著小靈通以迅捷的速度沖亂了現(xiàn)有的通信市場，動(dòng)搖了聯(lián)通和移動(dòng)的顧客群，從攪局到順利做局，進(jìn)而確立了自己在低端市場的地位。值得一提的是，UT斯達(dá)康公司的借力策略與電信的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合也是一招妙棋。

小靈通能否保持住現(xiàn)在的勢頭呢？會(huì)不會(huì)被猛醒的聯(lián)通和移動(dòng)進(jìn)行雙重打壓而失去市場？擾亂市場是一種進(jìn)入戰(zhàn)略，但顯然不能作為一種長久運(yùn)作的市場戰(zhàn)略。進(jìn)來之后，就要按照常理出牌了。這個(gè)“常理”并非市場上已有的競爭規(guī)則，而是時(shí)刻關(guān)注并滿足顧客的需求及變化。今天大多數(shù)顧客偏好的是低端消費(fèi)，低質(zhì)低價(jià)，明天呢？

案例7.金娃：顛覆行業(yè)理念

喜之郎(市場領(lǐng)先者) VS 金娃(市場擾亂者)

擾亂戰(zhàn)略 ：在實(shí)力、價(jià)格、渠道等各方面實(shí)力均相差懸殊的情況下，創(chuàng)造了自己全新的產(chǎn)品“理念”，打破行業(yè)競爭規(guī)則。

擾亂結(jié)果 ：2001年，金娃廣告費(fèi)率僅僅為銷售額的2%，但仍然以42%的增長率成為全果凍行業(yè)增長最快的品牌，2002年第一季度更是達(dá)到了63%的增長率。

一 句廣告語，締造了一個(gè)神話。聽起來，似乎有點(diǎn)夸張，但事實(shí)確實(shí)如此。

這句經(jīng)典的廣告語是：果凍布丁，喜之郎”，創(chuàng)造神話的就是果凍行業(yè)的老大—“喜之郎”。1998年喜之郎絕對(duì)市場占有率高達(dá)到83%，比第二位跟隨者高出80個(gè)百分點(diǎn)。這位排名第二的跟隨者就是“金娃”。

當(dāng)果凍行業(yè)內(nèi)眾多的小品牌們面對(duì)“喜之郎”神話，或甘于現(xiàn)狀、或收縮撤退、甚至或死亡倒閉的時(shí)候，“金娃”站了出來，挑戰(zhàn)“喜之郎”。

有營銷專家感慨，金娃雖然位列果凍市場次席，但要挑戰(zhàn)年銷售額五六倍于自己的喜之郎，無異于以卵擊石。

金娃老總謝立平卻有自己的看法，“世界上比恐龍大得多而滅絕的動(dòng)物比比皆是，大并不可怕?！?/p>

“營養(yǎng)法則”終結(jié)果凍愉悅性時(shí)代

2000年12月21日，謝立平到深圳參加了中國第一屆品牌營銷論壇。在論壇上，謝聽了營銷專家翁向東的主題演講《低成本創(chuàng)建強(qiáng)勢大品牌的模式》。謝抑止不住內(nèi)心的激動(dòng)，他覺得，翁講的模式正是金娃挑戰(zhàn)喜之郎所需要的。謝立平和翁向東相見恨晚，立即邀請(qǐng)翁為金娃設(shè)計(jì)營銷戰(zhàn)略。

經(jīng)過對(duì)果凍市場尤其是對(duì)“喜之郎”進(jìn)行了詳細(xì)考察和縝密分析之后，翁向東給謝立平提出了一項(xiàng)全新的營銷戰(zhàn)略，這是一項(xiàng)和傳統(tǒng)的果凍營銷法則完全相反的營銷策略。它就是“社會(huì)營銷”。

2001年1月18日下午，金娃果凍的老總謝立平在“呼吁社會(huì)營銷”的研討會(huì)上，提出了倡導(dǎo)社會(huì)營銷的概念，并呼吁企業(yè)自覺地將營銷活動(dòng)同消費(fèi)者長遠(yuǎn)利益、自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境的發(fā)展聯(lián)系起來，從實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來開展社會(huì)營銷，呼吁兒童食品行業(yè)不要把果凍作為“愉悅性產(chǎn)品”來經(jīng)營。

總產(chǎn)值已超過三十多億元的果凍行業(yè)中的有一個(gè)公開的秘密：美味口感和包裝、極具煽動(dòng)性的廣告、各種促銷卡是中國果凍業(yè)的三大市場支撐點(diǎn)。

給消費(fèi)者帶來一時(shí)快感卻對(duì)長遠(yuǎn)的身心健康沒有好處的產(chǎn)品在國際上一般叫“愉悅產(chǎn)品”，從這個(gè)意義上講，果凍無疑是被當(dāng)作愉悅產(chǎn)品來經(jīng)營了。

十幾年的競爭發(fā)展，果凍行業(yè)中許多品牌幾乎都陷入了一個(gè)誤區(qū)，即只要把包裝、口感做得吸引少兒，再策劃誘惑性的廣告在電視上海投一把，銷量就能上去。而廣大年幼的少年兒童對(duì)此可以說是毫無“免疫力”的，他們還不具備獨(dú)立思考的能力，什么好玩就要什么。年少不更事的孩童跟著感覺走，吵著、嚷著、鬧著非買不可，父母明知這些對(duì)孩子的身體沒什么好處，為了哄好孩子只好皺著眉頭購買。

金娃公司意識(shí)到像一般的企業(yè)那樣依靠美味的口感、花花綠綠的包裝、極具誘惑力的廣告吸引孩子是對(duì)消費(fèi)者長遠(yuǎn)身心健康的不尊重，把果凍當(dāng)作“愉悅產(chǎn)品”來經(jīng)營雖然能獲得一時(shí)暴利，但與父母的真實(shí)心愿南轅北轍的做法終究會(huì)遭到消費(fèi)者的反感。金娃公司決定不走猛打廣告誘惑孩子的營銷路線，改走扎實(shí)的社會(huì)營銷之路，金娃完全遵循“營養(yǎng)”的原則，強(qiáng)調(diào)每一顆果凍都應(yīng)該為孩子增添營養(yǎng)，而非僅僅美味，使產(chǎn)品不僅讓孩子吃的時(shí)候獲得口感的享受還有利于孩子長遠(yuǎn)的身心健康，讓父母也樂得為孩子購買。

確立“功能性營養(yǎng)果凍”的定位，關(guān)鍵的是如何將其具體化。在具體化之前，有必要與了解雙方各自的長短。在營銷的四個(gè)要素產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷上，謝立平就金娃與喜之郎進(jìn)行了比較。

在產(chǎn)品開發(fā)方面，金娃優(yōu)勢明顯。1997年推出的“布丁王”雙層果凍布丁、1998年推出的“啫喱冰”可吸式果凍，以及1999年12月推出的獨(dú)具特色的“開心一派果漿布丁”，在國內(nèi)都屬于首創(chuàng)性的產(chǎn)品，完全居于領(lǐng)先地位，并引來喜之郎的跟風(fēng)行動(dòng)。但是由于營銷、包裝方面的種種原因，這些技術(shù)上的先進(jìn)沒有帶來市場上的領(lǐng)先，跟進(jìn)者喜之郎后來居上。

在價(jià)格方面，金娃比喜之郎略低，但是果凍的價(jià)格彈性并不明顯。

喜之郎渠道之龐大與完善自然令謝立平非常羨慕。但是，喜之郎渠道是建立在其巨額廣告投入的基礎(chǔ)上的。就渠道策略而言，喜之郎依靠的是廣告的拉力，作為“果凍布丁”的代名詞，經(jīng)銷商心里愿意也好，不愿意也好，都會(huì)經(jīng)營喜之郎的產(chǎn)品以證明自己的實(shí)力。相反的是，金娃雖已經(jīng)初步建立比較廣的銷售網(wǎng)絡(luò)，但靠的是自身的推力，力度并不大，在促銷方面，雙方都無特別的創(chuàng)新。

知己知彼，百戰(zhàn)不殆。金娃要出手了。

反攻開始

2001年開始，金娃發(fā)動(dòng)了凌厲的攻勢。

先是輿論造勢，金娃拋出“社會(huì)營銷”理念后，引起了強(qiáng)烈的社會(huì)反響，新華社、《中國食品報(bào)》、《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》、《中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》等權(quán)威媒體以較大篇幅熱情報(bào)道了金娃的社會(huì)營銷戰(zhàn)略.一時(shí)間，金娃在中國掀起一股社會(huì)營銷熱浪，成為2001年中國營銷界難得的亮點(diǎn)。

借此東風(fēng)，金娃在央視大風(fēng)車欄目大做廣告。廣告里的孩子們穿上動(dòng)物衣服，有俏皮感和明確的記憶點(diǎn)，能引起電視機(jī)前小朋友的共鳴，從而激發(fā)購買欲望。

每一種果凍與動(dòng)物的特點(diǎn)相匹配，富有情趣，比如機(jī)靈的猴子吃健腦果凍，廣告語是“學(xué)好電腦先健腦”，長頸鹿吃的是高鋅高鈣果凍，廣告語是“高鋅高鈣長得快”。

當(dāng)金娃朗朗上口的廣告詞響徹大江南北的時(shí)候，金娃在全國推出大型的“吃金娃果凍，玩恐龍兵團(tuán)爭霸棋游戲”活動(dòng)，擁有自己的“兵團(tuán)”對(duì)孩子尤其是男孩子來說是多么夢寐以求的事情，恐龍兵團(tuán)正好滿足了孩子們兒時(shí)爭強(qiáng)好斗的心態(tài)，因此該項(xiàng)活動(dòng)在全國一推廣，就受到了廣大兒童的追捧。金娃的銷量呈直線上升趨勢。

與此同時(shí)，金娃老總謝立平親赴北京，宣布以20萬元重金尋找童謠作者。原來在60年代，有一首廣泛流傳于我國的著名童謠：“金媽媽生了個(gè)金娃娃，金胳膊金腿金腦袋瓜……”但這首膾炙人口的童謠的作者，卻一直鮮為人知，金娃為此出資20萬元尋找作者。

金娃的舉動(dòng)引起了業(yè)界人士的廣泛關(guān)注，謝立平對(duì)記者的解釋是，由于公司產(chǎn)品主要面向廣大兒童，公司打算用金娃娃這首童謠作為企業(yè)的系列廣告用語之一，為了防止侵犯童謠的作者權(quán)益，保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，他們在愛苦苦尋找未果的情況下，決定求助新聞媒體，尋找童謠作者以便完成這項(xiàng)合作。

金娃此舉有一石二鳥之效，以四兩撥千斤的手法，使金娃的知名度通過媒體廣泛傳播得到大幅度的提升，同時(shí)樹立了金娃的公眾形象：有強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感，對(duì)公眾負(fù)責(zé)。

消費(fèi)者于是轉(zhuǎn)而對(duì)金娃的產(chǎn)品關(guān)注起來，事實(shí)上也證明，金娃產(chǎn)品在“尋找”活動(dòng)開展后賣得風(fēng)生水起。

然而金娃沒有止步，而是更上層樓，一個(gè)為中國孩子尋找美麗童謠的大型活動(dòng)“全國童謠征集大獎(jiǎng)賽”拉開帷幕，此活動(dòng)意在彌補(bǔ)當(dāng)代兒童生活優(yōu)越童謠匱乏的缺憾，用朗朗上口的好童謠取代那些低級(jí)俗套的所謂“新”童謠，并希望以此喚起社會(huì)對(duì)兒童精神產(chǎn)品的重視。

按照謝立平的規(guī)劃，金娃的上述每一項(xiàng)活動(dòng)都緊緊圍繞核心價(jià)值展開，核心價(jià)值就像交響樂團(tuán)的指揮，企業(yè)的一切活動(dòng)都要聽從指揮，這樣才能奏出行云流水的音樂。

金娃的社會(huì)營銷取得了豐碩的成果，2001年，廣告費(fèi)率僅僅為銷售額的2%，但仍然以42%的增長率成為全果凍業(yè)增長最快的品牌，2002第一季度更是達(dá)到了63%的增長率，這對(duì)廣告依賴度很高的果凍業(yè)而言簡直是一個(gè)奇跡。

專家點(diǎn)評(píng)：

縱觀整個(gè)案例，金娃老總提出的“社會(huì)營銷”觀點(diǎn)是一大亮點(diǎn)。由此出發(fā)，對(duì)果凍產(chǎn)品重新定位為“功能性營養(yǎng)果凍”，這是金娃的一大營銷創(chuàng)新。那么，這種創(chuàng)新有多大程度上被消費(fèi)者接受了呢？實(shí)際收益與賺取的品牌知名度是否相匹配呢？

應(yīng)該說，果凍行業(yè)以前的產(chǎn)品定位十分成功，雖然果凍沒有多少營養(yǎng)，但它滿足了小顧客們的一個(gè)重要需求——愉悅性需求。金娃果凍雖然增加了營養(yǎng)需求，其愉悅性需求卻不曾減少一點(diǎn)，大量廣告（大風(fēng)車）、市場宣傳（尋找童謠、贊助比賽）、促銷卡（恐龍兵團(tuán)）等等其勢頭與以前的競爭方式如出一轍。而在最先拋出的“社會(huì)營銷”，則在此不見了蹤影，很有一種“明渡陳倉，暗修棧道”的意味。

兵法云，兵無常勢，水無常形。這一案例從競爭手段上給我們以耳目一新的感覺，同時(shí)，其關(guān)注顧客，尋找新需求的努力也是值得首肯的地方。需要深入研究的是，在金娃的成功中，有多少市場份額是從競爭對(duì)手處得來，又有多少是來源于新需求，如刺激了以前不買果凍的顧客開始消費(fèi)果凍，老顧客購買更多的“金娃”。