“不知明天會被誰收購”，這是保時捷汽車公司在十年前面臨的窘境。

1992經(jīng)營年度（1992年8月1日～1993年7月31日）保時捷汽車公司凈虧1億2200萬歐元。當(dāng)時有評論稱，這家德國著名汽車制造商已到了凄慘的境地。

但，不到10 年，這家曾走在死亡邊緣的“名車之家”不但起死回生，而且活得生氣勃勃，被稱之為“踩上了加速器”。

保時捷，于1948年由費(fèi)迪南德·波爾舍創(chuàng)辦，銷量在1986年時達(dá)到歷史最高峰，為5.3萬輛。但后因生產(chǎn)成本上升和美元下跌，銷量急劇下滑，到1993年，竟然降到年銷售量1.2萬輛以下。

但在2001經(jīng)營年度（2001年8月1日～2002年7月1日），保時捷公司不但擺脫了虧損的陰影，還創(chuàng)下了盈利4億6200萬歐元的業(yè)績。

此次，為保時捷帶來V字型增長奇跡的是這家公司的現(xiàn)任總裁兼CEO溫德林·維迪金（Wendelin Wiedeking）。

維迪金的策略是打破保時捷一貫生產(chǎn)高級跑車的老傳統(tǒng)，改變豪華型跑車制造商的形象，調(diào)整公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在原有運(yùn)動跑車的延長線上開發(fā)新品，拓寬市場面，并以品牌效應(yīng)帶動整個保時捷產(chǎn)品線。如去年12月推出的SUV（多用途跑車）“Cayenne”一面世便迎來大批訂，不到一年時間2.5萬輛SUV已被銷售一空。Cayenne的熱銷為保時捷的發(fā)展帶來了后勁。

進(jìn)軍非跑車市場

在保時捷推出“Cayenne”之前，SUV是一種全新的車型，就算是有競爭對手也都是剛剛涉足。保時捷營銷總監(jiān)漢斯·里德爾（Hans·Riedel）說：“對于所有不想因為當(dāng)了爸爸而犧牲跑車的人來說，多用途跑車是一種理想的車型?！彼裕r捷決定，將翻身的寶押在開發(fā)生產(chǎn)SUV上。

當(dāng)時，缺乏經(jīng)驗是保時捷面臨的最大的困難。除了以前曾經(jīng)生產(chǎn)過少量的軍用汽車外，保時捷連批量生產(chǎn)四門汽車的經(jīng)驗都沒有。于是公司制定并謹(jǐn)慎推行了一個名為“E—1”的開發(fā)計劃。并由維迪金總裁直屬的班子人員召集公司的銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)等部門的骨干，建立了一個由12人組成的精英小組，成員中有的甚至是在保時捷干了25年的老技術(shù)員。

工作的第一步是先徹底解剖、仔細(xì)研究別人的汽車。他們買來福特、戴姆勒·克萊斯勒、BMW等公司出產(chǎn)的SUV，由這12個小組成員和公司高層經(jīng)營干部每人使用一周，連維迪金本人也不例外，這個星期開著BMW的SUV上班，下個星期則換坐福特的。

就這樣，他們在體驗駕駛別人生產(chǎn)的SUV后，又融入更方便外出購物、上下班的各種功能，開發(fā)出保時捷自己的多用途跑車。曾經(jīng)是這個小組的負(fù)責(zé)人，如今擔(dān)任Cayenne事業(yè)部部長的克勞斯·格哈特·巴佩特以自信的口吻說：“保時捷既然做了SUV，其在加速性、操作性等性能上就要追求卓越，趕超對手，隨后就是在內(nèi)外裝飾上刻意滿足高貴的感覺?！?/p>

轉(zhuǎn)變工匠生產(chǎn)方式

維迪金在重返保時捷后，曾花大力氣做了一件對保時捷影響至今的大事，就是重新調(diào)整成本結(jié)構(gòu)。當(dāng)時公司內(nèi)部有一種思想十分普遍，認(rèn)為降低生產(chǎn)成本，只要減少一兩個配件就可以，而沒有看到提高生產(chǎn)速度的重要性。因此，維迪金專門到日本的豐田汽車公司學(xué)習(xí)，引進(jìn)豐田的生產(chǎn)程序，如適時庫存制（just in time）等，并邀請豐田生產(chǎn)方式的顧問、日本新技術(shù)研究所人員來公司進(jìn)行指導(dǎo)。

至今，保時捷的員工仍能回想起1993年新技術(shù)研究所顧問剛來公司指導(dǎo)時的情景：“那個叫巖田的人突然間大聲地叫嚷起來，把我們都嚇了一跳?！痹跉W洲國家大聲說話被人看作是沒有教養(yǎng)的表現(xiàn)，但從日本來的顧問一看見車間里堆得如小山似的零部件和生產(chǎn)半成品，便忍不住大叫起來。這種休克式療法使得保時捷工廠原有的日爾曼人獨(dú)有的“工匠”氣質(zhì)開始出現(xiàn)了變化。

現(xiàn)在，在工廠裝配的每臺汽車都有條形碼，底盤、車體、零部件等，庫存都由同一個條形碼來管理，零部件供應(yīng)商也共同使用這一條形碼，座椅、輪胎等都按適時庫存制及時送到流水線旁。流水線邊上還安置一臺監(jiān)控器，顯示出當(dāng)天的生產(chǎn)目標(biāo)臺數(shù)和現(xiàn)時到達(dá)的臺數(shù)，此外還有報告異常的警鈴和緊急制動裝配流水線的開關(guān)，這些都是日本汽車裝配工廠的翻版。

當(dāng)然并不是一切都照搬日本豐田的一套。保時捷的人事制度就很有特色。比如在斯圖加特公司總部的工廠，汽車內(nèi)部零部件裝配、底盤和車體的安裝等工序上，都是10人一組完成一道工序的。工人可在半年中將該道工序的所有作業(yè)從頭至尾都做一遍，掌握技術(shù)。每隔半年可挑選自己喜歡的工序，等待加入。

另一個獨(dú)具特色的地方是，發(fā)動機(jī)的裝配工和涂漆工是公司里受到特別尊敬的一個群體。掌握熟稔技能的員工先在一般的發(fā)動機(jī)裝配工序上工作，只有在做出了成果以后才能調(diào)至高級跑車專用發(fā)動機(jī)的工序上，這里的裝配不是流水線作業(yè)，而是一人一臺裝配發(fā)動機(jī)。他們可以在完工的發(fā)動機(jī)上簽上自己的姓名。在車體涂漆工序中，最后的涂飾是由人工進(jìn)行的，涂漆工也可在車尾燈的隱秘部位留下自己的簽名。

就這樣，保時捷在引入豐田方式提高生產(chǎn)效率的同時，也有效保留了德國式的工匠晉升制度，提高了員工的生產(chǎn)積極性，為公司的重新崛起創(chuàng)造了條件。

最大限度提高品牌價值

今年盡管受整個世界經(jīng)濟(jì)形勢的影響，跑車的銷量預(yù)計會下跌，但在Cayenne的帶動下，保時捷的整個銷售量仍能保持上升的勢頭?！耙訡ayenne為契機(jī)，今后我們?nèi)詫⒉粩嗤度敕项櫩托枨蟮漠a(chǎn)品。我們已訂出了直到2010年的新車開發(fā)計劃，不但品種增加，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也更加合理、充實。今后不會再單純地追求規(guī)模的擴(kuò)大，相比較起來，最大限度地提高保時捷的品牌價值才更有意義?！本S迪金總裁說。

保時捷的這種注重品牌形象的良苦用心在銷售第一線更讓人真切地感受到。在一些地方，保時捷熱門的跑車交貨期都在一年以上。在這期間，公司并不是讓顧客干等，而是想方設(shè)法提供各種旨在提升保時捷品牌形象的服務(wù)。如將汽車雜志上登載的各種有關(guān)保時捷汽車的文章剪下來寄給客戶等。交車后，銷售員仍會頻頻來到客戶家中，了解發(fā)動機(jī)的情況，發(fā)現(xiàn)汽車臟了的話還幫著擦拭。因為他們明白，保時捷的客戶大多是對汽車挑剔的人，到位的服務(wù)是開啟新需求的鑰匙。

確實，保時捷的最大資本就是它的品牌。當(dāng)其他的大公司在陷入經(jīng)營危機(jī)時仍拼命朝著年產(chǎn)幾百萬臺的目標(biāo)奮進(jìn)，意圖成為具有品牌力的企業(yè)時，保時捷卻以年產(chǎn)二、三萬臺的規(guī)模贏得了連小孩都知道的品牌知名度。而今，維迪金總裁別具一格的品牌策略則賦予保時捷以新的生命力。他說：“品牌這東西就是要經(jīng)常打磨，不斷修正的，為的是能經(jīng)常給顧客以新鮮感。有好多汽車制造商煞費(fèi)苦心地推出好幾個新品牌，但如果品牌和名稱、產(chǎn)品力不一致的話，那就毫無意思了。品牌就是‘信賴’，就是傾聽消費(fèi)者的聲音，然后制造出讓他們滿意的產(chǎn)品來?！?/p>